打破8個迷思，驚見女性頭號商機

女性是全球尚未開發的最大市場，長期而言，女性比男性更有利可圖，女性消費者的加乘效應：忠誠度與口耳推薦，可帶來更多獲利，唯一的問題是她們就在那兒，而你呢？突破迷思，鎖定女性行銷，利潤就來了。

《數位時代雙週》第81期‧整理撰文／楊美玲

書名：女性行銷
作者：Martha Barletta
譯者：楊幼蘭
出版者：藍鯨出版
定價：320元
世界正以空前的速度轉變，過去20年來，顧客已徹底改變。多數企業並未跟上消費者在消費上的轉變，與日俱增的市場區隔購買力不斷加強。那些落後的業者將在傷害最大的銷售上受挫！
女性向來是重要的顧客，而近年來她們的購買力更大為增加。如今，她們不僅為家裡作決定，在商場上也有可觀的採購力。而在行銷與銷售上的成功，則取決於企業是否致力了解顧客：她的願望、需求、問題與喜好。隨著顧客每天接收到超過5000個的媒體訊息，行銷者在現今競爭的環境下，需要一種可行的關係。行銷者要做什麼？縮小從行銷到銷售間的鴻溝。

迷思1：鎖定女性行銷或許是恰當的，因為這作法支持多元性，但由於我們資源有限，所以還是要繼續專注於本業。

事實：向女性行銷的重點不在多元性，而在於銷售、市場占有率和獲利。人人都知道，女性消費者的購買力與日俱增，但有些數字十分驚人：在多數美國家庭中，女性的收入至少占了一半，她們控制美國私有財富的51.3%，並負責家庭80～90%的支出與採購。你的品牌需要想辦法阻止她們全流向對手。

迷思2：我們需要將行銷重點放在核心顧客，也就是男性身上。

事實：你若總是回頭，怎能期望前進？
在許多狀況下，分析都著眼於過去，而非放眼未來。而這所忽略的事實在於，諸如汽車廠商、電腦製造商、通訊公司等高價商品企業，從未用像以往為了發揮影響力而做的投入，去追求其他市場。別讓過去的經驗限制你的思想，並模糊你對這機會的觀點。

迷思3：女性的平均收入較男性低。追求一個低收入市場實在沒道理。

事實：留心瞧瞧平均收入外的女性。
女性市場本質上是兩極化的，20世紀最戲劇化的改變之一，便是女性從1960、70年代開始，紛紛加入勞動人口。因此較年輕女性的收入、態度、決策風格，都與嬰兒潮前輩有顯著的不同。然而，多數業者仍將所有的女性泛泛而論，以致遭受誤導，忽略了這塊厚利可圖的大餅。

迷思4：向女性行銷會導致預算倍增，更糟的是，會瓜分一半的預算。

事實：鎖定女性行鎖僅需相同的預算，並使經費發揮更大的功效。
秘訣呢？在許多方面，女性的需求與男性相同，只是多那麼一點點。因此，當你達成女性較高的期望時，便能超越男性的要求。你若有膽量放手去做，把經費由純男性轉移到純女性閱聽眾身上，將大幅提高市場占有率與行銷投資報酬率，尤其當你至少能維持3年承諾時。

迷思5：鎖定女性行銷只講人際關係。

事實：別信女性只講人際關係的那套簡化的主張。
於公於私，女性都較男性重視人際關係，但無論她們的購買決定，或是對傳播的反應，都遠不只受「人際關係」影響。從說話的含意到口碑推薦、從產品的優先順序到網路使用模式，女性在許多行銷層面上都與男性不同。此外，忽略其間的複雜性將有損你的公司計畫的效率。

迷思6：致力鎖定女性行銷最好的方式，便是在新興市場族群內從事特定的創舉。

事實：別將它孤立，而要將它融入。
女性並非小眾，她們占了人口的51%，屬於多數。此外，她們的購買力遠超過在人口中呈現的數字。在一些傳統屬於男性的商品項目中，她們已成為多數：購買68%的新車、56%的家用電腦、51%的消費性電子產品。無論女性的喜好或優先順序，都該整合入公司的每項行銷創舉中，而不是加以忽視，使它成為邊綠、孤立的計畫。

迷思7：我們相信女性要的是中性行銷

事實：中性行銷並非過度行銷兩性在概念、態度、優先順序、溝通作風等，也就是引起品牌注意、喜好，並加以說服、促成銷售的一切要素上，都有天壤之別。如今專家已認清，要徹底發揮行銷經費的功效，將顧客一視同仁並非上上之道，而這正促成了顧客關係管理的進步。拒絕承認女性顧客有不同的喜好、優先順序，並不會令這些喜好消失，消失的可能是那些女性顧客。

迷思8：我聽說有公司專為女性製作廣告，結果亳無成效，甚至引起反彈。特定性別的行銷並不管用。

事實：差勁的特定性別行銷才不管用。
1996年，凱迪拉克（Cadillac）試圖向女性伸出雙手，而在轉播超級盃足球賽時推出Catera新車廣告，只見辛蒂．克勞馥（Cindy Crawford）穿著令人聯想起戰士公主西娜（Xena）的皮衣，廣告一開始就說：「從前有位公主……」廣告活動的企畫者堅稱是為了透過「賦予幻想」的主題，以吸引女性而吸計的。但可想而知，那一點兒也不管用，這故事的教訓：就如同任何行銷創舉般，你若要它管用，便得讓它準確有效。

這些是鎖定女性行銷的8個迷思，但女性市場是真實的、數字是明確的、性別差異是無可否認的、機會是不容爭辯的。而這市場是龐大的、競爭優勢是必然的。那麼行銷者在哪兒？顯然迷失在「傳統觀念」的迷霧中，一旦看穿這些迷思，前方的路便豁然開朗。而你與事業成功的最短捷徑，就是《女性行銷》。（本文摘自第七章與附錄A）

fr.: 數位時代雙週雜誌電子報

無印良品凌駕Gucci的關鍵！

文/陳珊珊

來自日本的無印良品，以沒有商標、回歸本質的設計理念，不但輕鬆名列「世界100大品牌」，排名更在古馳與愛馬仕等時尚名牌之前，它的迷人魅力究竟在那裡……

‧ 週末下午，準備來場血拼嗎？

台北微風廣場二樓，四、五排的結帳人馬已經快你一步。轉身一看，張小燕、陶晶瑩、光良這些大明星，可能也拿了幾件T-Shirt與文具就排在你身旁，隨隊伍前進，而吸引這些明星慕名而來的原因，無非是想要零距離的收藏雜貨生活品的新巨星——無印良品（MUJI）。

「無印」，就是指「沒有商標」；「良品」，則是「好東西」。你或許在嘟囔，沒有Logo的商品，能多有質感？但是這個年輕品牌，卻輕鬆闖進由「世界品牌實驗室（World Brand Lab）」評選的「世界100大品牌」之列，排名還將時尚盟主古馳（Gucci）與百年精品老店愛馬仕（Hermes）甩得老遠，讓人無法不欽佩日本人創造價值、塑造品牌形象的能耐。

‧ 簡單就是力量

24歲的無印良品，本來只是日本西友超市內部經營的家居品牌，1980年代初期，西友總裁堤清二找來幾位從事創作的朋友，以簡約為理念設計出三、四十種生活雜貨與食品，採用簡單的白、黑、透明與卡其色為標準色，加上環保與簡樸的訴求，在當時追求品牌與華麗裝飾的日本潮流中，立刻獨樹一格。

簡單，就是無印良品的力量。無印良品藝術總監原研哉說，「與其光說我們注重環保、洗鍊與簡樸這些言語，不如直接端出一個空無一物的容器，讓人感受無印良品要傳達的『Emptiness』（空無）意念。」一個簡單造型的黑色茶杯、一件沒有多餘圖案與設計的白襯衫、一套雅致又富質感的卡其色床單……雖然上面沒有商標，卻可以八九不離十猜出，就是無印良品的佳作。

‧ 貼心就是王道

產品分為生活雜貨、衣料與美容保養三大類的無印良品，現在已是日本「國民品牌」，海內外共有294家分店，更是唯一成功進軍英國的日本零售業。今年4月無印良品也登陸台灣，商品樣式高達3500種，開張第一天就創下營業額250萬元的佳績。

一把梳子兩三百元起跳、一條毛巾可以賣到700元，即使找不到讓消費者有「歸屬感」的Logo，無印良品的商品卻更有價值；貼心設計，就是無印良品的王道。

無印良品設計行銷團隊進入目標消費者（如女大學生）的生活中，大量拍下其生活照片，衍生實用的設計點子。譬如設計出單手可按壓的洗髮精瓶罐，讓你洗頭時「單手萬能」；在鑰匙圈加上磁鐵，讓你在滿桌混亂中能輕鬆找到鑰匙；甚至因消費者要求，將一本原來規格28頁的筆記本改成32頁，以便消費者做成月曆之用。另外，消費者也可透過網站發表自己的設計創意，獲選後就能量產，無印良品並支付你設計費。原研哉說，無印良品要用完美的設計，消除消費者購物時微小的不安與不滿足感，不只讓消費者覺得「這個，很好」，更要做到「這個，就好」。

‧ 環保就是潮流

主張環保的無印良品在日本還有句名言：「『鮭魚』，他的全身都是鮭魚。」意指所有的物料都不能浪費。例如其他廠商只取魚肉作魚罐頭，無印良品則把魚頭、魚尾也加入製造；還把製造其他商品剩下的線做成背心，每件反而營造出獨特風味。

即使是繁瑣的結帳與包裝過程，無印良品也能成功轉化為生活藝術。台灣無印良品微風門市店經理梁益嘉回憶，他到日本實習時觀察顧客都是「心甘情願」在排隊，等著享受門市人員用簡單材質（日本許多商店有過度包裝的問題）加以分類包裝的服務。例如零散的文具用品就裝入小型信封袋，以免散亂；食器、內衣物則各用蜂王紙、中型紙袋簡單地包裹。細心又不舖張，消費者怎能不愛它？

‧ 生活產業就是未來

過去台灣人很難想像，賣生活雜貨也能像無印良品，闖出個名堂來，但這條路並非一帆風順。在鄰近的香港，無印良品的風格起初也未被接受，八○、九○年代兩次進入香港市場都以失敗收場。直到2001年4月無印良品三回香港，生活型態丕變的香港人才伸出雙手熱情擁抱無印良品。

不僅是香港，台灣的生活氛圍，近來也變得不一樣了。有誠品書店、有生活工場、台隆手創館，現在更有了無印良品。台灣無印良品營運部經理王炳蘊就明白地表示，「與其說我們賣的是商品，不如說是一種生活概念。」他指出，強調自然簡單、富質感的生活產業，其實是靠產品來傳達新生活形態，消費者起初從單項商品認識這個品牌，久而久之，便會認同它要傳達的生活概念。「就連面試工讀生，我也希望他能『無印』一點，自然簡單一點！」王炳蘊笑說。

無印良品在1990年代進駐香港時，曾引起「無印」風潮，部分其他品牌產品也仿效「無印風」除去品牌、回歸自然。現在這股簡約風氣吹到台灣，「無印」也期待成為下一個街頭的流行代名詞。

(《數位時代雙週》2004/05/01第81期)
fr.: http://www.bnext.com.tw/mag/2004_05_01/2004_05_01_2199.html

幼兒比美眉更需要防曬

最近天氣炎熱，陽光毒辣得讓人睜不開眼，坊間的保養專櫃紛紛推出夏季的防曬美白產品，趕搭愛美女性的購物熱潮。

不過，防曬可不是女人的專利喔！根據研究，一個人若在18歲之前都持續規律地使用防曬產品，就能減少百分之七十八的皮膚癌罹患率。換言之，愈早開始防曬，就愈能遠離皮膚癌的威脅。因此，肌膚嬌嫩又喜歡戶外新鮮有趣環境的幼兒，更需要防曬喔！

幫妳解讀紫外線

大部分的人都知道，陽光中的紫外線會讓皮膚老化，造成黑色素沉澱，過度曝曬陽光則有可能會導致皮膚癌。不過，究竟紫外線有哪些種類，各有什麼樣的特性呢？陽光中的紫外線依其波長，可以分為UVA、UVB和UVC，簡析如下。

1. UVA ( 紫外線A光 )

長波的UVA，其穿透力強，會作用至皮膚的真皮層跟眼睛的視網膜，造成肌膚的結締組織鬆弛老化，致癌性較高，也容易使視力衰退。

2. UVB ( 紫外線B光 )

中波的UVB，其能量強，作用於皮膚的表皮層，容易導致皮膚曬傷、變黑、脫皮，若長期接受UVB照射，將導致色素沉澱與皮膚癌。而UVB對眼睛的傷害，會引起急性結膜炎，也會加速白內障的產生。

3. UVC ( 紫外線C光 )

短波UVC，由於其波長很短，因此在還未通過大氣層對我們的皮膚造成傷害前，就會被臭氧層吸收，無法對人體造成傷害。

怎麼選擇防曬產品？

防曬係數知多少

一般的防曬係數 ( SPF ) 指的是該產品對紫外線B光 ( UVB ) 的防曬效果，至於紫外線A光則是以＋號表示，係數越高、＋號愈多，則其防護力也愈好。不過，係數越高的防曬產品會愈油膩，容易造成肌膚的負擔。

最好選購幼兒專用配方的防曬產品

要幫肌膚嬌嫩的幼兒選擇防曬產品，最好是選購專為幼兒調配的配方，而且防曬液或防曬幕絲會比防曬乳來得清爽、不刺激，通常也都會添加保濕成分，呵護寶寶的肌膚。選購時還要注意，看該產品是否有衛生署核準字號的防曬產品，才有保障。

如何幫幼兒防曬？

1. 別在日正當中時刻帶孩子出門

上午的十點到下午四點是陽光最「毒辣」的時候，溫度最高、紫外線最強，因此要儘量避免在這個時段帶幼兒出門。如果想帶孩子做戶外活動，最好利用早晨七、八點時，陽光較溫和，空氣也較清新。

另外還要提醒家長，可別以為只有陽光高掛時才有紫外線，陰天時的雲層所阻隔的紫外線非常有限，加上都市的水泥建築、高山上的積雪都會反射紫外線，更需要防曬。

2. 多利用物理性遮陽

戴帽子、穿長袖薄襯衫、戴防紫外線的墨鏡、撐陽傘……等，都是可以「直接」有效阻隔紫外線傷害的方式。至於其他無法遮蓋的部分，如臉部、頸部等，再以塗擦防曬產品來保護。

3. 正確使用防曬產品

最好選擇SPF15以上的幼兒防曬產品，在出門30分鐘以前幫孩子抹好，才能發揮完全的防曬效果。如果有流汗、洗臉的話，則要在擦乾水份後再補塗防曬產品。

如果需要長時間在戶外活動，最好以防曬係數乘上十倍的時間，再重新塗抹一次；例如使用SPF15的防曬液，則在150分鐘之後須再補塗一次。

叮嚀

對於夏天的防曬美白，其實幼兒比美眉跟俏媽咪更需要防曬。因為孩子的肌膚較脆弱敏感，而且幼兒的視力發育尚未完全，如果此時就讓眼睛受到紫外線的傷害，將會對孩子未來的視力發展受到阻礙！其實，只要出門前記得多穿件薄外套，多一道擦防曬品的手續，就不用怕夏日炎炎囉！

fr.: BabyDJ媽咪報報

營運績效最佳五十家公司：誰是新贏家？

連續三年，每年營收成長一五七％，稅後純益每年成長二八○%，連續六年，每年賺進超過一個資本額，哪些企業在微利時代創造這樣成績？二OO三年最佳營運績效五十強，透露了哪些台灣產業發展的未來趨勢？

文／陳宏印．陳雅慧

全球競爭下的微利時代，每一年能夠進入《天下雜誌》「營運績效最佳五十家」都是值得所有人未來高度注意的產業明星。因為，一千大特刊評估企業的營運績效，不只考慮前一年的財務數字，更重視長期營運表現。

入榜公司的基本條件是，過去三年的營業收入和稅後純益必須年年成長，只要有一年衰退就不能參與排行，然後，再經過六個財務指標的嚴格篩選，勝過競爭者，才能脫穎而出。最近兩年連續進榜的公司只有十家，連續三年進榜的公司只有五家。

二○○三年「營運績效最佳的五十家公司」揭曉，掌握住消費性電子需求的科技公司是大贏家，另外，讓人驚喜的是，深耕本業、緊握時機的傳統產業和服務業也難得的入榜。

去年《天下雜誌》搶先報導台灣科技業的「客廳革命」。科技產業成長動力，第一次從「企業用戶」市場轉為「個人用戶市場」，全新需求帶動了市場大掉頭。

大贏家　科技業的「客廳革命」

二○○三年營運績效最佳的前十名中有六家與消費電子製造息息相關。名列營運績效最佳公司第一名是仁寶轉投資的華寶通訊。華寶通訊連續三年每年複合平均營業收入成長率高達一五六．九％，而連續三年的每年複合平均稅後純益成長率則是更驚人的二八○％。

營運績效最佳第二名公司為英華達，同樣也是科技大廠英業達轉投資的手機製造廠商。連續三年每年營收成長一○八％，稅後純益成長一七一．四％。

「消費性電子產業特別適合台灣廠商，」穩坐遊戲機代工全球第一大寶座，鴻海董事長郭台銘信心滿滿地說，「市場的特性是量大、價格低，而且從樣品出來到大量生產的學習曲線也很短，這種速度，也只有台灣廠商有辦法。」

「只要郭台銘說要做，這類產品就會被做成台灣的主流，」一位資訊業觀察者說。

贏家1　 照相手機、數位相機

二○○三年，營運績效表現傑出的公司，分別都是在消費性電子產業鏈上站穩了關鍵地位的企業。

根據全球ＩＴ產業研究諮詢機構ＩＤＣ的資料分析，預估到二○○八年為止，每年照相手機出貨量的複合平均成長率高達三六．三％。

照相手機的關鍵零組件之一就是鏡頭。總部都位在台中傳統工業區的光學三雄，統統入榜。排名第十八的亞洲光學、二十二的今國光學工業、二十八的大立光電。更值得一提的是，亞洲光學和大立光電，更已經連續三年進榜，創下紀錄。

擁有獨特的鏡片設計能力且專注於技術研發的的大立光電，不僅在光學鏡頭的地位難以撼動，去年可照相手機鏡頭組出貨更達全球出貨的一六％，達到一千一百萬組，每股盈餘高達一四．二五元，居光學三雄之冠，連續六年每年賺進逾一個資本額。

另外，為了追求更時尚的造型，手機散發藍色冷光、手機按鍵按下時的淡淡白光，都讓發光二極體（ＬＥＤ）大大搶手，ＬＥＤ封裝廠商搭上成長列車，包括連續第二年進榜今年排名第十九的宏齊科技、以及今年新進榜的第三十四名的億光電子、和第四十二名的佰鴻工業。

照相手機雖然成長速度驚人，但是畫質和記憶容量都還和數位相機有一段差距，數位相機的需求仍舊驚人。ＩＤＣ數據指出，二○○三年全球數位相機出貨量三千三百萬台，年成長率達一八．二％。

這股數位相機的熱潮連帶使得周邊商品熱賣。如排名第三、生產快閃記憶卡的菘凱科技，拜數位相機等可插卡的電子產品需求大增所賜而大幅成長。

贏家2　輕薄ＴＦＴ—ＬＣＤ螢幕全面取代傳統螢幕

全世界製造筆記型電腦的霸主廣達電腦董事長林百里正式宣告，未來，科技業的成長動力將來自於每個人家裡都有的「電視機」。

ＴＦＴ——ＬＣＤ面板，因為競爭愈來愈激烈，價格曲線不斷往下滑，愈來愈多家庭可以負擔得起，電腦、電視機的全面換機潮已經掀起新的一波強勁需求，明星公司隨著新需求出線。連微軟總裁比爾蓋茲都大力推銷，「你家裡會有各種尺寸的電視，跟牆面一樣大的電視是讓很多人一起看的，跟桌面一樣大的電視是讓你做功課的，跟口袋一樣大的是讓你隨時掌握即時需要的資訊，」他說，「我們會讓各種尺寸的電視彼此能溝通。」

另外，如專攻車用液晶顯示器結合ＤＶＤ放影機等可攜式影音產品的憶聲電子，創造差異化以及結合行動娛樂開拓了特殊的利基市場，也充分發揮小尺寸面板的優勢。

連續兩年進榜、今年排名第七的力特光電，生產貼覆在液晶面板上下兩層薄膜的偏光板，因技術優勢、成本較國外廠商低廉而具有寡佔地位，更由於二○○三年面板廠的第五代產能陸續開出需求大增的情形下，營收與稅後純益紛紛再創新高。

贏家3　消費性電子ＩＣ設計

對於消費性電子而言，驅動ＩＣ是所有裝置運作的核心。以目前當紅的液晶螢幕來說，光是驅動ＩＣ就佔十五吋液晶螢幕成本的二○％，因此國內第二大液晶顯示器驅動ＩＣ設計公司奇景光電，獲得在南科光電聚落的奇美電子加持，衝進二○○三年的營運績效五十家第五名，是所有ＩＣ設計公司中排名最高的。另外，同時具有ＬＣＤ驅動與控制ＩＣ設計能力的聯詠科技，二○○三年排名第十二，因為母公司聯電的幫助，也成為國內液晶顯示驅動ＩＣ霸主。

榜單中另外三家ＩＣ設計廠商，也都受惠於二○○三年強勁的消費性電子需求而成長，包括排名第十類比ＩＣ廠商立錡科技與第二十五茂達電子，與多媒體晶片龍頭聯發科技。

立錡科技是台灣最大的電源管理晶片設計公司，受惠於台灣在上游半導體及下游系統產業完整且密切產業網絡，二○○三年類比ＩＣ缺貨時能迅速搶食訂單，稅後純益更成長一○二％。

除了上游的ＩＣ設計之外，半導體產業鏈後段的封測業者也同因行動通訊及影像產品等消費性電子的需求暢旺受益，如專注在ＤＶＤ與手機等消費性ＩＣ封裝測試的矽格，排名十九，具有多媒體ＩＣ與消費性ＩＣ封裝測試整合能力，成為今年唯一進榜的ＩＣ封裝測試廠商。

贏家4　持續深耕的服務業

在同一領域持續深耕，待景氣回春時大幅躍進，也是二○○三年「營運績效五十家」榜單揭曉時的另外一個驚喜。生產網路伺服器等設備的網通族群與原物料廠商正可做為代表，另外，服務業的信義房屋也首度進入前五十名的英雄榜。

去年在《天下雜誌》中小企業潛力一百強中排名第四的居易科技，以技術能力與品牌在歐洲深耕路由器等網路設備，今年也進入營運績效的榜單中名列第十。

同樣屬於網通族群的還有排名第四十二，主攻路由器的中磊電子，接獲戴爾電腦的路由器訂單，也推出無線路由器搶攻數位家庭概念，創造亮麗的營運績效。

二○○三年最佳營運績效五十家公司，第一次出現同時有四家原物料廠商進榜，正可印證了全世界的原物料價格自二○○二年起持續的上漲力道有多強勁。進榜的四家公司包括第十九名的信昌化學、第二十二名的中鋼、並列四十名的台塑石化與東聯化學。

根據《經濟學人》的資料指出，全球鋼鐵價格指數自二○○二年起攀升一倍。中鋼在鐵沙價格相對平穩下，因鋼價大幅上漲使去年營收與獲利都創下歷史新高，中鋼二○○三年稅後純益近三百七十億，是製造業第二賺錢的企業。

二○○三年房地產的景氣回春，交易活絡，也讓房屋仲介的龍頭，信義房屋首度擠進榜內。信義房屋三年複合平均稅後純益成長率更高達一一七％。「信義房屋，創業十七年來，除了九二一那年營業衰退，都是年年成長。去年，目標是成長四成，但是我們做得不好只成長三成，」董事長周俊吉的西裝上別著信義房屋的徽章，認真地檢討亮麗業績。

二○○三年營運績效最佳五十家企業，順著強勁需求而成長，就像在天空中畫出美麗的成長弧線。但是，在嚴格的產業競爭淘汰和高標準的指標要求下，明年還有多少家能夠繼續留在榜上？

需求年年不同，在強勁的需求之後，企業只有不斷創新，本業上精益求精，厚植技術實力與加強人力資本累積，才能夠在產業輪動時抓緊成長機會再放光明。才不會因為能量的逐漸喪失，乘著需求起飛，隨著需求墜地。

一九九八年營運績效五十強的榜首，廣達電腦，二○○三年以超速的成長曲線登上製造業第三大企業。「策略對了，永遠會有成長，網子大了就一直會有魚，」董事長林百里為企業的成長下了最佳註腳。

fr.: 天下雜誌電子報

如何研擬明年度工作計畫？

主講—李德誠（精業軟體暨服務事業部副總經理）
整理—石振弘
2004年1月 CHEERS雜誌

不要把工作計畫當作是交差了事的例行事項，應該要藉這個機會， 重新檢視自己的職場生涯規劃。

研擬工作計畫的目的，一方面是在跟主管溝通下年度的計畫，另一方面也是作自我檢討。

在內容上，對主管而言，你是在設定明年預計達成的工作目標，對自己而言，是在設定自我突破的計畫。

研擬工作計畫的第一步，是事先瞭解公司的年度目標。

別忘了公司目標與個人目標
主管在設定你的下年度工作內容時，通常是在貫徹公司由上而下的年度目標，因此，你必須先仔細瞭解公司的年度目標，這點很重要卻總是被忽略。

另外，你一定要花時間想清楚自己下年度希望的成長，是學習？是薪水？還是發展另一項專才？

如果你想要的是學習新技術，你的工作計畫就必須加入學習計畫；如果是想增加收入，就必須研擬增加業績的計畫，或是調換部門的準備計畫。

先瞭解公司的年度目標以及個人的年度目標，你在研擬工作計畫時才不會無所適從。

計畫合理但要具挑戰性
接著，研擬工作計畫的原則是「勿好高騖遠、目標合理、具有挑戰性」。

如何避免好高騖遠，設定合理的目標呢？

多數人在研擬計畫時不會想到自己的缺點，於是，建議可以找你的家人、好友，或是較熟的同事與主管，請他們檢視你設定的目標是否太過理想？研擬的計畫有沒有避開或改善自己過往的缺點？

為什麼要具有挑戰性？

主管不會希望你只是去設定你原本就可以達到的目標，他會期待你在未來的一年，無論在工作上或學習上都能有所突破，所以，雖然要避免好高騖遠，但也得設定自我挑戰的計畫。

目標數字化、行動具體化
有了上述的準備與調整，接下來就進入實際研擬工作計畫的4個步驟：

1.目標數字化
只有形容詞的空泛目標是沒有意義，所以要把工作計畫的目標與內容數字化，例如時間化、數量化、金額化。

甚至，連學習計畫都可以數字化，例如，你預計花費多少時間學得某類技術，或通過某項認證。

2.行動具體化
有了數字化的工作目標，還要附帶有效的執行計畫。

擬定高度可行性的策略，除了讓你在落實目標時有依循的步驟，另外也會讓主管更相信與支持你的工作計畫。

3.學習計畫
你應該同時研擬年度的自我學習計畫。公司對員工自我學習通常是抱持正面的看法，有些公司甚至規定學習計畫是工作計畫應具備的項目。

學習計畫應該清楚的包括：學習項目、學習管道與時間、預計對自身工作產生的效益，以及希望公司給予的協助。

4.與主管面對面溝通
我強烈建議，完成工作計畫後，你一定要面對面地與主管溝通，而不是只用電子郵件把工作計畫傳送給主管。

面對面溝通的好處，是你可以透過主管的表情與肢體動作，更清楚瞭解主管對你的各項目工作計畫的看法。

你也可以藉由面對面的機會，告訴主管你的中長期目標，例如兩年內希望從技術部門調往行銷部門，或是3年內希望擔任主管職等，請主管針對工作計畫與學習計畫，給予建議。

總之，不要把研擬工作計畫當作是交差了事的例行事項，應該要藉這個機會，重新檢視自己的職場生涯計畫。

fr.: http://www.cheers.com.tw/content/042/042038.asp

Paperwork好多，永遠寫不完……

主講—陳怡芬（富邦銀行金融服務部協理）
整理—麥立心
2004年1月 CHEERS雜誌

正事都忙不完了，你還是要花時間寫一大堆paperwork（文書工作）嗎？
根據經驗，一味的反抗或一味的配合，其實都不是好方法。

為什麼大家會討厭paperwork？

一個原因是它當初所存在的時代背景，已經和現在大不相同，卻沒有更新。比如說10年前設計的報告格式，雖然當初有解救到某些人，但因為沒人去修改，所以後來變成荼毒到後人。

另一個原因是因為寫完paperwork後，讓人覺得沒有實際效益，可能是寫了根本沒人看，或者是看了也沒有用，所以讓人覺得很官僚。比如說有些公司會要求，聽完每個演講都要寫報告。

與其心煩氣燥，不如先用正面的態度，試著找出paperwork能帶來的幫助。

舉例來說，雖然出差回來一定要寫報告很煩，但它的確能給你一個機會，對出差的目的和結果重新審視。

有很多paperwork對你沒幫助，但是對你的主管有幫助，所以還是有它存在的必要性，我們能做的，就是改進填寫的方式，或是做好時間管理，讓文書工作在最短的時間內完成。

步驟一：想辦法反映和改善
若有某個paperwork總是讓大家抱怨連連，一味的反抗或一味的配合都不是好的處理方式。為了讓公司更好，你應該想辦法向主管反映。

基本上，有成本效率觀念的主管，都會希望員工多花點時間在核心工作上。像是業務主管寧願業務員和客戶多聯絡，用來寫報表的時間愈少愈好。

所以，如果公司文化比較開放，就儘量向主管建議改進的方式，主管會樂於接受的。比如說可以建議主管把開收式問題的報告，改成可勾選的表單，不但可以幫助填寫的人快速、有條理地思考，而且能避免間接鼓勵大家花時間撰寫空洞的長篇大論。

如果公司文化比較保守，向主管反映的方式一定要很有技巧。你一定先想清楚：寫文書報表的目的是什麼？有沒有其他方式也可以達到一樣的目的、卻更省時間？

然後，你可以記下你寫paperwork花的時間，告訴主管「我也很願意寫報告，不過如果我把省下的時間拿來聯絡客戶，一個月可能能多做X筆生意」。這種委婉的方式，就比較不會讓主管覺得你只是一味反抗，只是為了挑戰他。

從某種角度來看，從一個主管到整個企業對於改善這種小事的接受度和速度，就可以看出這家公司未來的發展性。

步驟二：時間管理＋精簡扼要
不過，整體來說，在大部分的公司工作，paperwork還是難以避免。像日商企業因為比較注重細節，而美商企業為了便於跨國管理，都要靠文書報表來輔助。

Paperwork畢竟也是工作的一部分，它的存在還是傳遞了一個訊息，就是提醒你注意工作中的某件事情很重要、公司很重視。

除了儘可能的向主管反映，接下來就是靠自己做好時間管理。例如上完教育訓練都要交報告，就要求自己上課認真聽，老師講的時侯，立刻列點寫下來，所以每次一聽完課，就可以馬上把報告交出去。

此外，大家對於文書作業還是有個迷思，就是篇幅愈長愈好。

事實上，身為主管，當我看到員工長篇大論的報告，裡面一句重點都沒有，我會非常生氣，認為他既不用心，又沒想法。

建議大家儘量精簡扼要，既幫自己省時間，也幫主管省時間。

fr.: http://www.cheers.com.tw/content/042/042044.asp

自己做e化，一年省下1,000萬！

文－林宏達
2004年5月 e天下雜誌

以高科技派遣系統聞名的台灣大車隊，近期停止服務，並傳出財務危機。

難道e化車隊前途黯淡？積極整軍的華衛車隊認為，車隊e化還能挖到大金礦……。

身今年3月底，以高科技派遣系統聞名的台灣大車隊，突然以衛星系統遷移為由，暫停所有叫車派遣業務。不久便傳出財務問題，一時間e化衛星車隊的前景蒙上一層陰影。

然而，其他計程車隊經營者，似乎並不這麼認為。遠東衛星及華衛車隊，目前正積極搶進，新車隊將於5月中陸續上路。

其中，華衛車隊是由敦化計程車行等8家，原本分別在台北、桃園、新竹經營無線電計程車行的業者「下海」聯合籌組。這些經營計程車行十多年的老闆們，會如何用e化打造新車隊，著實令人好奇。

台灣大車隊逼迫下非e不可
「沒有台灣大車隊出現，我們不會這麼快聯合起來做e化，」華衛車隊執行董事、敦化無線電車行的老闆吳憶建，對車隊成立的原因，說得很坦白。

吳憶建用「失血」來形容衛星車隊出現之後，傳統無線電車行面臨司機和收入下滑的窘境。

從那時起，無線電車行不得不開始團結起來，思考如何用e化為自己掙得生存空間。

為了改進無線電叫車的缺點，吳憶建和其他7家業者共同集資6,000萬，籌建e化衛星車隊。6月中，公司將正式成立。

華衛車隊e化的第一步，就是為旗下車隊換裝新的車機，並建立客服中心，完成快速派遣的e化系統。

新的車機，利用全球衛星定位系統(GPS)味車輛標定目前所在的位置，再透過GPRS(2.5G行動通訊系統)，每30秒和派遣中心交換所在位置和叫車資訊等數據資料。

20個月Call Center就回本
這套由國內廠商開發的系統，因為運用新技術，能比用簡訊傳送訊息的衛星車隊，用更節省的成本，發揮更大的e化效益。

吳憶建表示，計程車的GPRS車機不貴，一台約2萬多元，而通訊費月費每月只需250元。e化車隊的通訊費用，其實不如一般人想像中「高貴」。

「Call Center才貴！」吳憶建透露，客服和快速派遣系統才是投資衛星車隊的「重點」。

吳憶建解釋，客服中心是整個車輛派遣系統的核心，堅持自己經營，才不會因客服中心被外包廠商關掉，讓e化車隊陷入停擺的窘境。

自己經營客服中心，也比外包省得多。以包給中華電信為例，光是系統的維護費，一個月1席就要價6萬8,000元，20席一年就要1,000多萬。

「這還不包括人力，」吳憶建強調，自己來經營，至少每年能省下1,000萬。

自己建立客服中心，初期需要投資2,000多萬，但好處多多。除了能把原有8個無線電車隊的服務人員，從80位減少到20位，派車效率還大為提高，平均每分鐘能派遣10部車以上。「20個月Call Center就能回本，」吳憶建很有信心。

將傳統車行轉型e化後，真正讓吳憶建心動的，是車隊未來的加值服務及合作商機。

多種加值服務是未來金礦
在服務方面，未來透過網頁，只要輸入親友叫車的電話號碼，就能顯示他乘坐的計程車位置，安全有保障。透過新系統，也將很快能在計程車上刷卡、上網或收看多媒體廣告。

甚至，連計程車的速度、位置等資訊，將來都可能變成商品。吳憶建透露，目前台北市交通局已有意願向車隊購買交通資訊。透過這套衛星定位系統，交通局將可觀測全台北市數百輛汽車的所有動態，塞車狀態一覽無遺。

以上這個例子說明，衛星車隊的獲利模式，比傳統計程車行更多元。而如果把衛星車隊看成一張網，未來老人急救、VIP急難救援，甚至汽車失竊協尋、快遞等加值服務，都將會是e化車隊能提供的新服務。

能否順利轉型是關鍵
「不過，協調是最大問題，」吳憶建不諱言地指出車隊e化的困難。8家業者對e化該怎麼做、誰先做，難免意見相左。「找到好的夥伴，比技術還更重要，」他再三強調。

看來，科技能創造多少價值，還得由人性決定。傳統車行能否轉型成功，關鍵就是未來參與e化的車行合作順不順利。

華衛車隊預計在今年6月成立新公司，讓原有車隊順利轉換到新系統，並可望在今年底突破2,000台車輛的門檻。華衛車隊是否能在現有市場中，打響自己的名號，讓人拭目以待。

fr.: http://www.techvantage.com.tw/content/041/041164.asp

用錄音筆管理創意，留住金點子！

文－林宏達
2004年5月 e天下雜誌

製作手機遊戲的朱志龍，需要源源不絕的靈感創意，他如何運用科技工具，建立個人的點子資料庫，讓創意源源不斷？

對許多人來說，創意似乎就是咖啡和輕鬆氣氛的副產品。

這話只說對了一小半。以電玩這個創意產業來說，如何在時間壓力下，想出既可以實際執行、預算又不會超支的點子，可不是幾杯咖啡就能搞定的。

懂得如何管理稍縱即逝的好點子，讓想法不斷「recycle」，是創意人重要的工作技巧。

新奇內容公司第一事業部協理朱志龍，就是這樣一位創意人。他製作手機遊戲已經有3年多。他的工作，就是找到好的創意，再把創意和其他二位同事合作，變成暢銷遊戲。

他的成績也相當不錯。在自製遊戲資金和技術面臨重重限制的情況下，朱志龍還是靠創意，在這個有400款以上遊戲激烈競爭的市場裡，推出了8款受歡迎的自製遊戲。

朱志龍用創意為手機遊戲創造出許多很特別的玩法。像其中的一款「妖姬艷后」，就利用手機的定位功能，創造出讓扮演女王的玩家能利用手機，在實體世界裡「獵捕」其他「男奴」的新玩法。他的許多創意，都在玩家群中引起討論。

懂得用科技管理創意，則是他能讓遊戲大紅的關鍵。

密技 1 錄音筆走到哪就錄到哪
用錄音筆來隨時記錄想法，是朱志龍抓住創意的方法。無論是否要提遊戲企劃，他總隨身攜帶錄音筆，方便記錄下自己觀察生活點滴的想法。

例如，幾個月前朱志龍經過台北市的華納威秀，看到幾個小女生在乏善可陳的背景前，以手機互拍，玩得不亦樂乎。原本覺得無聊，但觀察5分鐘之後，他忽然發覺對新一代的人來說，手機早已取代相機，成為交換數位影像的媒介。

觀察，刺激朱志龍想出結合照相和遊戲的新玩法。他旋即拿出錄音筆記錄下這個新點子。沒多久，這個創意就變成自家交友遊戲的熱門功能。

密技 2 將創意模組化
蒐集想法，只可說是創意的前置作業。把蒐集來的想法，透過討論和「模組化」再處理，才能不斷利用。

在朱志龍的經驗裡，有很多第一手的想法不是太過粗糙，就是技術上做不來。「這時候絕不能悶著頭想，」他強調。

例如，「妖姬艷后」的原始創意，原本是養女奴的遊戲。經過討論後，覺得還是養男奴比較新鮮，討論中還加上許多女王用和男奴互動的功能。

「經過討論，整個遊戲創意精緻多了，」朱志龍笑說。

若是討論後發現，技術無法達到創意的要求，朱志龍就會把想法電腦歸檔，變成創意模組每個月拿出來「recycle」一下，看能不能加入下一個遊戲。

「現在還不能用到的點子，搞不好技術、硬體改變後就能派得上用場，」他建議，要把一時無法用上的「創意模組」累積起來，提案時才能夠左右逢源。

密技 3 服從「時間紀律」
許多人覺得創意是「等」出來的。不過，朱志龍卻認為，想創意的時候，仍要嚴守一個期限，不能無限制地想下去。

「不斷修改創意，製作流程會陷入混亂，不如把好的創意留到以後改版的時候更新，」朱志龍強調，管理創意還是要有一定的「時間紀律」。

密技 4 和使用者有點近又不會太近
透過社群來瞭解使用者，則是朱志龍管理創意的另一個方法。他常和使用者聊天，不是聊遊戲，而是聊他們的生活型態和想法，藉以瞭解大家覺得什麼創意「很讚」、什麼創意「很爛」。

不過，朱志龍也發現，必須跟玩家保持「有點近又不會太近」的距離。這全為平衡遊戲的公平性和可信度，「畢竟，能想出玩家想不到的點子，是遊戲人的工作，」他特別提出這個從錯誤中學到的經驗。

創意人人都有。不過，怎麼留住價值不斐的「金」點子？朱志龍的做法給你參考。

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兩個月賣出7,000張「拜金小姐」！

文－卜繁裕
2004年5月 e天下雜誌

立志滿足各類型樂迷的馬世芳，究竟如何利用音樂網站，創造多元獲利模式？

又如何在4年內吸納5萬名會員，營收上百萬，連披頭四的黑膠唱片都熱賣？

「我們始終相信，音樂一定有需求；只是要找到對的方式去滿足，」五四三音樂站站長馬世芳說。熱愛音樂的他，是作家亮軒與知名廣播人陶曉清的兒子。

五四三音樂站，從名字就點出這個站的宗旨－－無論什麼樣的樂迷，都能在這裡得到滿足。

「我們做的，其實是音樂社群的服務，」選在唱片市場低迷時投入音樂類型網站經營，馬世芳有他的堅持：「不管任何時代，我們都需要音樂！」

不過，要經營一個商業網站，還得有獲利模式。五四三音樂站自2000年開站以來，已經累積了5萬個會員、17萬篇相關文章。在這裡，管你是搖滾瘋還是古典王子，樂迷總能找到自己喜歡的討論版面以及文章。

網友在站上不但能閱讀文章，也能挖寶。從開站以來就進行的音樂團購服務，至今已經造福了數萬名樂迷。例如，滾石在去年推出中價版CD，重新發行148張滾石歷年熱賣專輯；透過五四三音樂站，一年來已賣出超過5,000張。「我們是滾石唱片業績最好的營業據點，」馬世芳強調。

台灣的樂迷很多，但是散落在各個地方，「披頭四的Let it be黑膠唱片專輯，網路預購就收到100多張的訂單，」馬世芳拿出剛到的新唱片開心地說。

除了音樂團購，從2003年起，五四三音樂站也推出硬體團購的服務。「想買好音響的人很多，會選的人卻很少；我們就幫他們找到好用的音響，」馬世芳說。

初期的五四三音樂站，做的是唱片引介的工作，推動國內小眾非主流音樂。現在，則跨入獨立發行的領域。

馬世芳把這樣的轉型視為公司成長的契機。2002年時，五四三音樂站首次嘗試，發行「陳珊妮貳零零壹現場作品限量版」，共製作3,000張。沒想到，光是靠透過網站和誠品書店陳列銷售，3個月內就賣完。

今年2月發行的「拜金小姐」專輯（陳珊妮、李端嫻、可樂王等人製作演唱），光2月與3月的出貨就高達7,000多張。「我們相信，有料的音樂不會寂寞，」馬世芳樂觀地揮舞雙手。

定位在音樂社群服務的五四三音樂站，走過了4年歲月，已經很有成績。目前，每日上站人次達300～400人，平均每人停在站上的時間長達1小時。4月份營收已有100萬元。

如何讓網站產生高黏度，從中獲益？馬世芳點出幾個關鍵：

密技 1 以社群服務培養死忠網友
馬世芳把社群服務視為經營的核心：「會員需求到哪裡，服務就到哪裡。」

例如，樂迷需要文字的補給，站上就設有分類清楚的討論版，以提供閱讀與互動。音樂團購的服務，讓遠地的網友，也能買到需要的音樂。

透過這些真誠的服務，五四三音樂站和網友建立深厚的情誼。

一般郵購回函的回應率，大約0.3％上下。但是，針對五四三音樂站5萬會員名單發出的活動訊息，回應率則高達1~3%間。換句話說，「5萬會員中，就有500~1,500位是死忠支持者，」五四三音樂站專案統籌廖珍儷，提出數據佐證。

密技 2 改善「音樂偏食」
會來這個網站的人，多半已有自己喜歡的音樂類型。協助會員增加喜好的音樂範圍以及類型，馬世芳認為，能改善他們「音樂偏食」的習慣。「喜歡藍調音樂的人，我們就引介他聽聽看古典音樂，」透過接觸去熟悉不同的音樂，才能培養未來消費人口，馬世芳在商言商地表示。

今年下半年，集結了陳珊妮、林強、巴奈、葉樹茵、黃韻玲等14位創作型歌手義務演出的「sound check」專輯即將推出。讓創作能擺脫現有體制的羈絆，做自己的音樂。在主流唱片公司最蕭瑟的時候，獨立唱片似乎仍朝氣勃勃。在馬世芳的計畫裡，「sound check」將會一集一集地持續發行。「總該給消費者聽見好音樂的機會吧！」馬世芳提高了音量強調。

初春的午後，陽光斜斜照射在狹窄的辦公室裡。「除了賺錢，我們還能做很多事情，」馬世芳對自己經營的網站，有著更多的理想和期許。

fr.: http://www.techvantage.com.tw/content/041/041172.asp

就是要BURBERRY

文／吳韻儀
2004年5月 CHEERS雜誌

台灣擁有精品的實力，也許還比不過日本、香港，但是台灣品味時尚的能力，已經引起國際的注意。

「台灣人對精品了解的深度，出乎我的意料，」BURBERRY總裁布拉芙在有113年歷史的BURBERRY總部接受《Cheers》雜誌專訪時，說出她對台灣精品消費的觀察，「我發現台灣的消費者很渴望得到最新的資訊、看到更多的選擇。」

沒錯，台灣人對於BURBERRY的渴望尤其明顯，因為BURBERRY是年輕世代追逐的時尚新寵。《Cheers》雜誌深入倫敦的BURBERRY總部，第一手採訪BURBERRY總裁與創意總監，與國際同步接受倫敦的最新流行色彩、世界最熱的時尚話題。

現在，顏色就是關鍵。

在倫敦這個新興的時尚之都，現在最吸引人的顏色，就是BURBERRY。

初春的倫敦時陰時雨，街上的人群都還逗留在上一季的灰黑中。走過BURBERRY就不同了，大片的落地櫥窗裡，模特兒雪白的脖子上繫著橘色格子的露背裝、天藍色的襯衫打上了粉紅色的領帶，旁邊還撒開一圈黃的、紅的、紫的相間的花朵，任誰看了都會立刻啟動春天的想像、被誘惑著該縱情青春。

的確，三個14、15歲的少女一走進旗艦店就找到了泳裝區，挑了粉紅、粉藍、螢光綠的比基尼去試穿。

到賣格子圍巾的BURBERRY買比基尼？「沒錯，這是一定要的啦，」其中一個女孩認真的回答，「現在最酷的就是BURBERRY的比基尼，雖然有點貴，但是非買不可。」她話才說完，手機就響了，今天來不及一起逛街的朋友就打電話來，要她幫忙挑一套比基尼帶回去。

貝克漢也愛BURBERRY
BURBERRY真是紅透了，它的熱力正向你想像得到與想像不到的地方擴散。

任意翻開一本時尚雜誌，就可以看到推薦BURBERRY的經典風衣是這一季的必備單品；在美國《商業週刊》（BusinessWeek）上，會讀到「向BURBERRY學習（doing a BURBERRY）」是熱門的行銷話題；在流行音樂的告示牌排行榜（Billboard Top 20）上，BURBERRY是出現在歌詞中最多的品牌之一；走在台灣的人潮中，更會感受到BURBERRY是年輕世代的精品新寵，現在20歲到30歲的消費者幾乎佔了BURBERRY消費族群的一半。

不論你是格子迷、精品高手，還是冷眼旁觀的芸芸大眾，都有充分的理由要一探BURBERRY流行的究竟。

再過兩年，BURBERRY就要過150歲的生日了，是個超人瑞級的品牌，但是它是如何擄獲少女的心？如何能同時讓英國女王與足球金童貝克漢（David Beckham）穿在身上？又是如何讓芭芭拉史翠珊與嘻哈歌手傑魯（Ja Rule）都選用BURBERRY？

BURBERRY到底是有著什麼樣的吸引力？

最英國的英國精品
在精品市場中，不論品牌如何更迭、新面孔如何快速崛起，BURBERRY一直都是最英國的英國精品品牌。

以設計、製作防水風衣起家的BURBERRY，每一步發展都與英國歷史相連。第一次世界大戰期間，BURBERRY為英國士兵製作軍服，軍用雨衣（trench coat）一詞就成為後來BURBERRY風衣的代名詞。1920年，BURBERRY將所設計的紅色、黑色、駝色、白色相間的格紋註冊為商標， 後來用做雨傘、圍巾的花色，這四色格紋就成為與英國生活緊密相連的品牌，有人說只要一下雨，倫敦就被覆蓋在BURBERRY之下。1955年，也選購BURBERRY風衣的英國女王授與認證，這四色格紋從此不但象徵英國傳統，更多了濃濃的貴族氣息，這才是最能說服消費者的特色。

BURBERRY的四色格紋標誌對於崇洋又保守的亞洲人來說，特別有吸引力。從來沒有其他精品品牌是用整塊布做商標的，如此之明顯、但是又不致於過度招搖，伸手拉拉領口、或是任風吹起衣擺，只要露出一方格紋，老遠的人也可以清楚看見你擁有與皇室名流一致的品味與品質。日本知名藝人安室奈美惠當年就是穿著BURBERRY的短裙，宣佈結婚的消息。

所以，長期以來，亞洲一直是BURBERRY的重要市場，《財星》雜誌（Fortune）報導，到1996年的時候，BURBERRY的營業額有高達三分之二來自亞洲市場與亞洲旅客。

不甘心淪為過氣貴族
但是，喜愛是有賞味期限的。BURBERRY以外銷與當地授權的方式，讓美國人喜愛BURBERRY的風衣與圍巾、瑞士人認識BURBERRY手錶、義大利人想到BURBERRY是西裝，更讓亞洲人哈日本獨有的藍標BURBERRY，在世界各地都打開各自的BURBERRY市場。可是到1990年代，BURBERRY的格紋好像突然失去了集客的魔力，消費群逐年萎縮。

「BURBERRY不再流行了，」《國際前鋒論壇報》（International Herald Tribune）報導直接指出，BURBERRY魅力不再最主要的問題就在於「新世代不再膜拜上流社會與貴族體系，而這似乎正是BURBERRY所代表的一切。」原來代表傳統的格紋成為老舊的象徵，女王選用的印象淪為祖母級商品的聯想，BURBERRY的品牌形象孱弱到要被踢出精品圈。英國名牌雲集的賽福瑞吉（Selfridge's）與哈維尼可（Harvey Nichols）兩家百貨公司，甚至認為進BURBERRY的商品是浪費力氣。

英國大全零售集團（Great Universal Stores，GUS）在1955年把獨立經營了100年的BURBERRY買入旗下，不甘心看著它在手上變成像個過氣的貴族。1997年，GUS從美國請來精品消費的風雲人物蘿絲瑪莉‧布拉芙（Rose Marie Bravo）擔任CEO，要把BURBERRY重新掛回精品之列。

乍看之下，布拉芙一點也不像精品時尚圈子的人。她的身上有色彩，不像時尚圈的人習慣以全黑色擺酷；她沒有華麗的裝扮，不像精品圈的人總是要引人注意。布拉芙最符合時尚精品的印象，就是她很瘦，個子不高，但是在紐約這個時尚消費之都的名氣很大。她當時是薩克斯第五街百貨（Saks Fifth Avenue）的總裁，不僅如此，薩克斯第五街百貨是靠她一手引進Prada、Jil Sander、Gucci等精品品牌，才穩住了時尚消費的領導地位，沒有被尼門瑪可（Neiman Marcus）、柏格古曼（Bergdorf Goodman）等精品百貨給比下去。

布拉芙最厚實的經歷，正是BURBERRY最薄弱的地方。她人脈深又廣，一到BURBERRY就找來財務、行銷、男裝、女裝、配件的重量級人才，建立現代化的經營團隊。而且，她既了解精品、更了解消費。

一套比基尼的魔力
精品業是個慾望產業，不論產品是皮包、手錶、還是襯衫，藏在裡面的重要賣點其實是觸動人心底的渴望，渴望性感、高貴、人人稱羨，否則展示皮包的模特兒不需要擺出撩人之姿。

BURBERRY身上就是少了挑動的慾望。「大家都知道BURBERRY是高品質的、實用性強的，」布拉芙非常清楚BURBERRY百年工匠傳統是它不可動搖的優勢，但是只緊抱傳統就成了品牌的缺憾，「我們要如何把品牌現代化？如何讓消費者覺得興奮？」

為了找既能挑動年輕又不破壞傳統的答案，「我們找了5年，」布拉芙在倫敦《金融時報》（Financial Times）的採訪中說，最後終於找到了。答案只有輕薄短小的三個字──比基尼。

2001年，BURBERRY請來英國六年級的超級名模凱特‧摩斯（Kate Moss）展示BURBERRY四色格紋的比基尼，不僅極有新聞性造成轟動，而且在忠實顧客接受的範圍內，顛覆出吸引時尚消費者新面貌。摩斯的英國氣質與最經典的格紋，得到傳統派的認可；摩斯年輕的形象加上比基尼，終於創造出讓新世代消費者心動的理由。從此泳裝甚至成為BURBERRY快速成長的新產品線，即使把格紋換成單純的顏色，還是一樣暢銷。

更重要的是，比基尼讓BURBERRY一舉達成品牌年輕化的目標。「摩斯一穿上BURBERRY比基尼，」布拉芙甚至宣稱，「我們的平均消費年齡就減了30歲。」而且市場大開。BURBERRY在2001年創下百年來營業額的新高，達4億2780萬英鎊（約2570億台幣），比前一年成長了近90％。

有了初步的成功，布拉芙更勇於創新。2003年，BURBERRY在最傳統、經典的風衣上做變化，推出一系列粉的、藍的、黃的、薄荷綠等8個顏色的風衣，「大家已經厭倦了一片黑海，想用顏色讓自己開心點，」布拉芙指出。這大概也反應了BURBERRY重新起飛的心情，它在2003年的稅前獲利成長了一倍。「永遠有顧客上門要買最新產品，」布拉芙現在很有信心的說，「我們只要不斷創新。」

BURBERRY的創新來源，是在總部的最高機密。

是誰把格子變不見了？
在倫敦乾草大街（Haymarket Street）上的BURBERRY總部，從1891年啟用到今天，大樓都維持同樣的面貌，只是經過百年的歲月、再加上門口多了公車站牌，讓它更顯得平凡，只有高掛在樓上的女王認證雕刻，還留有舊日的雍容輝煌。不過，踏進大樓就另有一番新氣象，內部暗沈的木雕裝潢最近全都漆成白色，要改裝為更明亮、寬敞的展示室，迎接世界各地來的採購買家。順著新漆的白牆爬到頂，就是創意總監克里斯多福‧貝里（Christopher Bailey）的辦公室，他掌控BURBERRY所有產品的樣貌，不論是絲巾的花色、皮包的樣式、還是店面的陳設，都要得到貝里的點頭同意。

貝里才33歲，就像個典型的英國大男孩，造型有點龐克、但是舉止溫文，一頭短髮向中間豎起，親切有禮的向訪客介紹最新一季的設計，但是誰看了心裡都會突然泛起疑惑：誰把BURBERRY藏起來了嗎？格子到哪裡去了？「我要用創意把消費者對BURBERRY的印象往前推，」貝里解釋他創新的努力。

如果摩斯給了BURBERRY慾望，貝里就是為BURBERRY畫出了表情、賦予了情緒，用更多樣的方式重新呈現傳統，讓BURBERRY成為與脈動對話的時尚。

在貝里的創意下，單調的格紋可以簡化為高雅的線條，也可以化身為活潑的幾何圖形。即使是超過100年歷史的BURBERRY的風衣，貝里也能夠把它變得時髦。

春天，貝里把英國花園的黃色、藍色、紫色花朵畫上風衣，讓人覺得充滿愉悅的生氣；秋天，他用海藍、酒紅的透明PVC做風衣，讓人感受到60年代的叛逆與異想天開的趣味。下一季，貝里要讓BURBERRY非常伍爾芙（Virginia Woolf，英國知名意識流女作家），用現代的方式呈現英國上個世紀的豐潤、浪漫與知性的性感。「我要展現給大家看不同的BURBERRY，」貝里相信，喜歡BURBERRY傳統的消費者「也想被刺激、被挑戰」。

消費者是喜歡BURBERRY的新面貌的。一走進BURBERRY位在倫敦新龐德街（New Bond Street）上的旗艦店，就知道BURBERRY再也不只是格子了，粉嫩的條紋大披肩給你柔柔的溫暖、像是用水彩塗鴉畫出格紋的大背包讓你想have fun、像是被雨點打了一身的背心讓人會心一笑，再再都令顧客驚喜。「BURBERRY變時髦了，真好，」一位加拿大來的旅客發現，她才下飛機就趕快來逛街，興奮的在店裡逛了一圈又一圈。

告訴你，BURBERRY現在很米蘭
雖然BURBERRY旗艦店的人潮不斷，但是環顧四周，BURBERRY並不是唯一。它的正對面就是名媛喜愛的Hermes、旁邊就是全球精品龍頭集團的Louis Vuitton，在短短10分鐘不到就可以走完的龐德街上，幾乎聚集了所叫得出名字的精品店，有義大利最為人熟知的Prada與Gucci、象徵法國經典的Chanel、為專業人士所喜愛的Armani、大家最愛選購禮物的Tiffany，簡直就像走上了高貴的精品競技場，家家都有悠久的歷史、擺出最新的設計。

在時尚產業中工作了30年的布拉芙也知道，雖然BURBERRY現在提高了獲利、獲得了掌聲，大家都在說「BURBERRY又會來了」。但是，要擄獲年輕世代的心、真的在時尚精品中搶占一席之地，她還必須要讓BURBERRY較好又叫座，要有更亮眼的面子、更厚實的裡子。

BURBERRY開始飛到米蘭辦時裝秀，展示它的頂級產品線Prorsum系列。「我們可以一次向最多人傳達BURBERRY的新面貌，」貝里在《金融時報》的採訪中說明了BURBERRY的企圖，而且，「那是一種態度。」

從倫敦到米蘭，BURBERRY改變的不是地點，而是定位，它是要在時尚的誕生地告訴所有的精品買家與時尚鑑賞家，BURBERRY該被如何看待、將與誰爭奇鬥艷。而且BURBERRY得到了一連串的好評。貝里的設計不僅得到「很米蘭」、「充分表現當季的時尚語言」的讚美，《金融時報》甚至還說貝里是時尚圈當今最火紅的人物之一。

就是要人人都愛BURBERRY
BURBERRY開始重新打造店面，更大、更明亮，向其他精品名店看齊，也像其他精品品牌一樣，在店裡放進更多樣的商品。

BURBERRY這幾年陸續推出手錶、童裝、家飾、甚至寵物相關產品，還有最容易打入消費市場的香水，一上市就造成轟動，令人意外。例如去年夏天推出的Brit香水，預估第一年的營業額可達5950萬英鎊（約35億7000萬台幣），超出原來4000萬英鎊的目標。

不過，布拉芙一點也不意外。大家都知道，精品的時裝秀是為品牌爭面子，大小配件才是主要的獲利來源。大家看似意外成功的新配件商品，其實都是布拉芙精心規劃、嚴格執行而來的，以改進BURBERRY過去長期靠波動較大的服裝為主要收入的問題。現在，BURBERRY的配件佔營收的比例快速成長，到去年已經達到將近3成，超越男裝，不過與其他精品甚至高達8成的比例相較，還有相當大的距離。

「要努力、努力、再努力，」布拉芙精神奕奕的揮著拳頭說，雖然是傍晚時分、她已經連續工作將近10個小時了。布拉芙還要繼續開發新的配件、新的產品線，她希望未來每個人都可以走進BURBERRY，找到適合的禮物，做到「大家都有BURBERRY，但是每個人還是都想擁有BURBERRY。」「我希望帶領BURBERRY重生，」布拉芙說出她的夢想，充滿了信心，「看到它再次枝繁葉茂、繁花盛開。」

不就是這一季的BURBERRY嗎？這才是BURBERRY成功的祕密。夢想加上努力，不就是所有成功背後的祕密嗎？

fr.: http://www.cheers.com.tw/content/046/046102.asp

中國信託 2004形象廣告紐約篇

文／陳宣

一對惶恐不安的東方父女，置身於偌大的紐約街頭，曦來人往的人群，如潮水般迅速被吞食著。

「嗯？這是什麼廣告？怎麼會這樣？發生了什麼事？」一連五個問號，一舉湧進了心頭。

從無助到失散，從求助到閒話家常（甚至還歌了起來），到心有靈犀的在銀行再度相會，整整一分半的廣告，真的，很中國信託。依舊不惜砸下銀彈，再次主打溫情訴求。

接下來問題來了，我們假設目前自己與父親身處異地，初到貴寶地，人生地不熟，你會──

1.不指定父親抱著那支電線桿或店家的招牌，就留下老人家在潮來潮往的人群裡，自個兒去問路嗎？

2.擠滿東方面孔的東京街頭，與塞爆西方人種的紐約街頭，你覺得，後者是不是比前者更容易讓老人家感到無助？

3.如果老人家迷了路，按常理而言，你覺得他會走進中國信託與行員閒話家常，還是可能會走進麥當勞點杯飲料坐下來歇歇腿？

4.你所熟知的老人家，會在極端焦慮的狀況下，在不認識的人面前唱歌談女兒，還是可能會焦急的與友善的行員商議，怎麼與女兒聯繫上嗎？

5.神通廣大的女兒，能夠在情緒如此緊繃的狀況下，精準猜到父親的思維邏輯，你是這樣的女兒嗎？

繼五個問號、五個問題之後，每當有幸看到這支廣告時，總是會不加思索的便轉台了。

有的故事無論說了多少幾遍，每聽一次，就會吸引人還想再聽；有的故事只需聽過一遍，就覺得——咦？舊調重彈可省著不用再聽。一分半的廣告，是多少廣告從業人員的夢想長度，怎麼讓人願意耐著性子，一看再看、引人入勝，才不會可惜了這分秒如金的精緻行業啊！

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台灣區網路廣告 未來收益上升的可能性？

由楊致遠訪問中得來的思考

全球最大入口網站Yahoo!創辦人楊致遠於3月11日回到台灣，在他僅僅在台一天的行程中，他除了充分利用時間與相關的合作夥伴餐敘外，同時也接受了相關的媒體訪問。當《Adm》問到「如果未來不作Yahoo!會想作什麼？」我們獲得一個很棒的解答。Jerry（楊致遠）說「我想在家好好睡一覺！」。因此我們驚訝的發現作Yahoo!其實跟作廣告、作政治一樣，都希望有時間好好的安心的睡上一覺！

台灣的網路廣告是否有成長的空間

ADM：你是否滿意Yahoo!奇摩在台灣地區的網路廣告表現？又台灣地區跟其他地區的Yahoo!網路廣告有何不同的表現？

Jerry：其實應該說非常滿意，甚至，我們會期待其他地區的Yahoo!都應該向台灣Yahoo!，奇摩的廣告操作方式看齊並且學習相關經驗，但是，我們也從數字瞭解到目前整個使用網路媒體的族群其實非常多，已經是一個主流的媒體了，大約占了所有媒體的40%，而網路媒體的預算卻僅僅占了客戶的整體廣告預算中的4%左右，這樣的數字告訴我們，我們其實還有許多的成長空間！

那麼，網路媒體的成長空間在哪裡？

大家都慌了嗎？網路廣告該怎麼賣，才能真正去「瓜分」整體的廣告預算？而網路廣告又該怎麼買才能真正發揮效益呢？在以往的媒體購買經驗中，客戶通常在一個活動中將整體的預算作多樣化的媒體分配，例如，五分之四給電視媒體，另外的五分之一給平面媒體及網路媒體，在這樣的預算結構下，網路媒體通常能購買到的只是最基本的文字連結，或制式的Banner Ad而已！可想而知，在事後作媒體評估時，網路上的廣告效果有限。

讓我們試著跳脫出這樣的整體預算分配方式，重新由策略面來檢視網路廣告的功能與效果。網路最主要的特性之一，是其強大的連結與動員能力，與活潑有彈性的創意表現空間。如果廣告主只是單純地把網路當作平面廣告電子化的版本，將廣告訊息不加工地直接披露在網路上，是不可能運用將前述的網路個性的！

增加媒體與媒體之間的活動互動，著重在整體策略面上的考量

因此，如何在執行一個活動或一個品牌廣告的時候，讓媒體與媒體之間共同合作，甚至互相補其不足，一起發聲，讓整體的效果提昇，著重在整體策略上的考量，而非單純只是在預算分配委曲求全，這也將會是網路廣告媒體可以成長與努力的空間。

我們看到網際網路廣告發展至今，有太多的媒體感慨著在網路媒體面前自己的逐漸式微，同時這些年來各類型的媒體，都不斷嘗試著跨進網路媒體，不管是讓自己的另一面是網路媒體，運用原先的媒體內容，成為網路媒體內容（如電視新聞網網站）；或者就是讓網路媒體成為，例如授權入口網站使用原先媒體內容，這兩種模式原先看起來都可以為自己帶來不少的收益，但是，過了這些年，我們並沒有看到電視台的網站或授權給入口網站運用內容的媒體有實際的網路廣告收益！

媒體與媒體之間的合作，不僅可以讓整體廣告效果提昇，更可以讓網路廣告的效益提昇，效益提昇，在整體的網路廣告收益的空間上更加提昇。（文／吳佳倫）

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捷運站裡噴嚏聲打個不停 伏冒熱飲運用廣告新創意

捷運燈箱廣告又有了新的創意！最近在捷運站裡，您是否有注意到身邊總有個噴嚏聲一直不停的「哈啾、哈啾」，四處張望後才發現原來是從廣告燈箱發出來的聲音。

而在台北街頭，再次的出現了每逢選舉必見的計程車隊遊街造勢，仔細一看，車頂上不但有個杯子，居然還冒著熱呼呼的煙。普拿疼伏冒熱飲運用最貼近消費大眾的媒體──滿街跑的計程車，在寒風中頂著一杯熱呼呼的杯子，隨時提醒消費者，注意保暖別感冒了。這樣的廣告在寒冬的街頭，相信更具有打動人心且心有所感的效果。

配合全新的普拿疼伏冒加強錠上市，奧美台灣為客戶規畫了一張強化產品特色的戶外廣告──忙碌的行銷經理沒時間休息，辦公室房間內因感冒使用的衛生紙滿到將門都擠開來了。這張則廣告以假亂真的呈現方式，繼伏冒熱飲之後再度引吸了消費者的目光，也為整體感冒藥市場注入新意，並提升感冒藥成藥市場有效的產品形象！

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透析吞世代消費心理 7-Eleven用心規劃每樣商品

台灣13～15歲的小朋友花最多錢的通路是便利商店，且有76%的消費者常到便利商店消費。身為便利商店龍頭的7-Eleven早就注意到這一族群的消費實力，並不斷地透析吞世代的消費心理、仔細規劃商品，贏得吞世代的心。

　四處林立的便利商店是吞世代最喜歡逛的店，根據東方線上股份有限公司的調查發現，台灣13～15歲小朋友花最多錢的通路是便利商店，且76%的吞世代常到便利商店消費。幾乎每天去的13～15歲消費者有35.4%，每3天消費1次的有39.6%，1星期去消費1次的有14.6%，更少或不一定的僅佔9.4%，沒有去的只有1%。因此商機嗅覺敏銳的便利商店龍頭7-Eleven早就注意到這一群吞世代的消費族群，針對他們設計有賣點的商品。


投入四川歡樂數碼 銷售遊戲點卡的據點

　統一流通次集團公共事務部專員李玉雯表示，7-Eleven仔細觀察8～14歲吞世代小朋友購買的商品發現，由於現在網路和電視的發達，吞世代比起以往的兒童來說，從網路上接受的資訊相當大量，最喜歡的商品是線上遊戲的點數卡和PC game。

　看好線上遊戲這塊市場，統一集團與上海聯創、摩托羅拉、阿爾卡特共同出資人民幣2,000萬元，投資四川歡樂數碼。四川歡樂數碼總經理吳軻強調，統一與7-Eleven等零售管道有密切關係，而這些管道將成為銷售遊戲點卡的重要場所之一，未來統一和歡樂數碼會考慮在產品層面進行一定程度的整合推廣。

模擬成人商品圓小朋友的成長夢

　7-Eleven也發現，現在的吞世代小朋友喜歡模仿大人平常的行為、動作，而且對成人的世界也瞭若指掌。李玉雯指出，現在小朋友也很喜歡購買模擬成人商品例如手機、數位相機、收銀機、影印機等模型商品。另外，成人所喜歡的汽車也在小朋友的心目中栽下了種子，法拉利、保時捷、雷諾等跑車模型也都受吞世代小朋友的歡迎。

　李玉雯提到，這些小朋友每次花費的金額並不高，平均每次消費金額在新台幣30～200元。但是，這些小朋友喜新厭舊，汰換商品的速度相當快。因此，7-Eleven為了滿足這一群小顧客，不僅提供多樣商品讓小朋友選擇，另外也提高商品的轉換率，以滿足小朋友所追求的新鮮感。

卡通、流行商品 製造吞世代的話題

　李玉雯也提到，吞世代對印有卡通圖案的商品也一樣無法招架，尤其是電視正在播放的卡通節目之週邊商品。因此，7-Eleven也會針對最流行的卡通節目，引進多款的可愛商品、玩具，以抓住吞世代的目光。

　2004年7-Eleven引進美國最流行的卡通零食，讓國內消費者可以買到兼具可食、可玩的商品。其中包含迪士尼的卡通電影、HELLO KITTY、維尼小熊等。 東方線上研究專員徐淑雯指出，青少年購買卡通人物的心理因素，除了滿足需求外，判別是否為同好或是否符合流行趨勢更是他們的首要考量。因此，7-Eleven深入應用吞世代愛好流行、需要話題的心理，在卡通商品上不斷地推陳出新，創造商機。

「S.H.E私房料理」緊抓偶像死忠派

　根據7-Eleven過去的銷售經驗發現，年輕人不僅喜歡求新、求變，對於偶像團體也有極高的忠誠度。而有鑒於S.H.E每次出的專輯都有30萬張以上銷售成績，這種超高人氣的表現，讓7-Eleven不惜號召聯華、統一、維力等10大製造廠商，自2004年1月起製作26種「S.H.E私房料理」在通路上販售，是台灣通路首度將年輕人對偶像明星的崇拜心理，具體商品化的行銷案例。

　7-Eleven強調，這項舉動在台灣不僅是首創的例子，在日本也是少見的例子。例如早安少女泡麵、松蒲亞彌文具也僅止於肖像權的使用，通路商並未參與企劃，而7-Eleven跳脫了僅肖像權使用和充當代言人的模式，企劃時間費時半年，規劃成具體的「S.H.E私房料理」商品進而行銷全台。

撰文/攝影：吳靜君
fr.: 創業搶鮮誌

未來10年企業最嚴苛的戰爭－人才競爭！

以往，在企業主管的工作上，從一個組織換到另一個組織是稀鬆平常之事；現在，卻成為大小企業競爭優勢的潛在力量。也就是說，誰能贏得管理人才，誰就有最大的機會在未來成功。

接班人管理制度的七大要素
1.企業策略
每個組織都必須有市場策略與人才策略，作為接班人制度的基礎。
2.支持者與參與者
企業各部門主管也必須參與負責，才能真正推動接班人管理制度。
3.人才辨識系統
好的接班人制度能依據過去表現、個人潛力，以及企業重視的組織與領導能力，及早辨別優秀的管理人才。
4.發展經驗與職務之間的連結
有效的接班人制度，必須在職位與相關工作經驗之間，建立明顯的連結。而這樣的連結又必須有一系列合乎邏輯的「能力延伸任務」，使候選人作好接任的準備。
5.評估者
在接班人管理制度中，評估者決定誰有高潛力、誰能升遷。評估者必須有跨部門的觀點，以及綜觀各項要素與活動的能力。
6.追蹤系統
在接班人管理制度中，「追蹤」意味監督進度與成果。好的追蹤系統必須有量化與質化的衡量標準，並且會突顯整個制度的優缺點。
7.成功的評量標準
要判斷接班人制度是否有效，必須仰賴個別與系統的評量標準，雙管齊下，才能確保評估制度長期有效，並使制度能不斷調整與強化。

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文／永潤食品公司董事長　許明德

大老闆應該學習的交棒學分

美商跨國大企業今年以來，發生多件環繞在企業負責人的個案，例如迪士尼負責人艾斯納（Michael Eisner）在股東會上被拔掉董事長職位，只保留執行長職務；而麥當勞董事長兼執行長肯達路波（Jim Cantalupo）在開會時猝逝，該公司立即宣佈總裁兼營運長貝爾（Charlie Bell）接任執行長，避免麥當勞股價在盤中重挫。在這些事件上，有趣的是，就台灣企業主在人才接班的這個議題上，其實是陷入傳統守舊與期待突破的自縛局面。因此，在美國是探討企業的「領導主管接班人管理」問題；但在台灣，九成是圍繞在「企業接班人」的情境上。

善用獵人頭的兩面刃功效

獵人頭行業也在市場需求旺盛下，生意愈來愈好、攬才的配套條件愈來愈有制度，公司既定的接班人選，也有可能被挖走。我建議各企業主，可花錢請獵人頭公司代為尋覓各階層主管更適合的接班人選，尤其是企業組織正面臨轉型、變革的關卡，有必要導入外面的人才及資源，有助於加速平息變革的陣痛，讓企業及早進入下一波快速成長的軌道，這也是接班人最能發揮功效之處。

fr.: http://udnpaper.com/udnpaper/PIE0011/56447/web/

以ARPU衡量網站經營績效

以ARPU衡量網站經營績效

文／黃彥達

帶入ARPU這個簡單的經營指標，可讓網站經營策略更加聚焦。

電信業是擁有百年以上歷史的傳統產業，由於業者通常高度資本密集，規模龐大，再加上其經營特性，買了電信設備之後就必須廣招客戶以及刺激客戶多講電話才能營利，因此也誕生了不少衡量客戶價值與公司經營體質的方法。其中最具有代表性的，要算是ARPU了。

ARPU（Average Revenue Per User）這個字眼在報章雜誌上面經常被翻譯成「平均用戶貢獻度」，他的計算方式就是把業者的當月營收除以當月底的全部用戶數，以此類推。由此可看出一個用戶每個月平均繳交多少費用給電信業者。

這個數字經常透露出玄機，舉例來說，ARPU較高的業者通常代表著用戶的素質較為精良，或者說，其用戶普遍的通話時間較多。而ARPU較低的業者，通常代表著旗下用戶比較少打電話，雖然辦了門號可是很少用。這樣的業者就算用戶再多，用戶體質也是不好的。

於是如果業者只在用戶數量上面競爭，意義就不大了，因為同時間必須要看ARPU是否維持住。有的業者用戶數浮濫導致ARPU過低，而有的業者則倒過來，因為本身ARPU高，所以有本錢搞降價吸引新客戶，以降低的ARPU來換取用戶數量爆增。這也因此形成很多競爭策略。

其他很多傳統產業也有類似的衡量指標，比如說銀行會看每用戶平均存款（總存款除以總儲蓄用戶數），或者便利商店看單筆消費平均金額（總銷售額除以消費總次數）。當然，一定還有更複雜的經營績效指標，只是類似的指標總能夠讓我們很快的了解這間公司的體質。

回到正題，一個網路公司的經營指標是什麼？在2000年四月以前，所有的網路公司都在朝新媒體的路上前進。經營的績效指標是「瀏覽頁次」（Pageview，整個網站被看過多少頁面），很多國外的網路公司財務報表，上面一定會列出本季的Pageview成長狀況。

因為既然是媒體，理所當然被看越多頁面越好。也有人提出類似「注意力經濟」之類的名詞，認為誰能搶得消費者眼球，誰就能夠勝出。但後來卻逐漸發現，Pageview這個經營指標與獲利並不一定相關（有的網路服務Pageview高，但廣告點選率差，例如免費電子信箱）。

接下去引入的重要經營指標，是用戶數量。因為只要使用者在網站上註冊，經營者就比較能保持與之互動，同時間也可以開始紀錄用戶使用行為，提供更個人化的服務。此外，入口網站經常發送會員電子報給註冊用戶，更被視為是廣告的一大利器（稱為eDM 電子促銷函）。

但是入口網站的會員體質相當虛弱，因為任誰都知道只要透過簡單的認證程序，要申請幾個帳號都不困難。許多人也在不同的入口網站都有帳號。（電信業與銀行業則必須要有身份證影本才能夠申請門號或者開戶）所以用戶數浮濫的問題老早就已經存在。

因此引入類似電信業者的ARPU經營指標便有其必要性，經營者可以算算看總營收除以註冊會員數量之後的平均值是多少，以便調整經營策略，例如電子商務網站以此衡量用戶的消費能力高低，以便決定是否要降價促銷，或引入不同價位商品來拉高ARPU等。

更進一步的作法，則是將客戶區分成不同貢獻度的幾大族群，依據其過去的消費紀錄給予不同的商品和折扣內容。根據普遍的 80/20法則，一間公司80% 的營收來自於20% 的客戶貢獻，那麼經營者打算怎麼對待這20% 的客戶，而剩下的80% 呢？

而入口網站的會員人數向來只有入口網站自己知道（其實電信業銀行業者也是如此，業者憑自己的良心公布）。但是因為ARPU這個指標同時考慮業者營收能力，因此業者公布的用戶人數便不至於太離譜，也可衡量不同入口網站之間註冊用戶素質，當做網路廣告購買參考。

凡是跟用戶數量多寡有關係的產業，ARPU都是相當好用的經營績效指標。在網際網路的發展已經邁入較成熟的階段時，業者不妨可以考慮將這樣的指標納入經營考量中。

fr.: http://epaper.pchome.com.tw/archive/last.htm?s_date=last&s_code=0263&s_cat=科技電腦

海削吞世代4大族群

吞世代雖然不會賺錢，卻很會花錢。看重吞世代未來潛力的市場專家，依消費模式分析，大約可以分為趨勢尖端族、說服者、追隨者和反射者等4個群體。

　吞世代是群剛剛開始體驗獨立的國中、國小生，平時的消費都具有自我的主張，而且對於品牌也有清楚的概念，他們發揮的影響力甚至關係到家中各項購物的選擇。一般來說吞世代的國小生比較喜歡「可愛風」，而國中生則比較偏愛「流行風」的商品。但不管如何，電視、電腦所帶動的偶像風潮，不論是數碼寶貝、哆啦A夢、5566、SHE、鄭元暢….等，這些偶像全都是能激起吞世代花錢慾望的引子。

　吞世代對於新事物的接受度比一般民眾都還要快速，他們比起其它族群也更有機會成為接受新事務的領導者。依《人小錢大 吞世代》此書對吞世代消費模式的分析，大約可以分為趨勢尖端者、說服者、追隨者和反射者等4個群體，每一個群體各有不同的特性，創業族必須依據他們的特性，製造能吸引他們目光的商品，才能吃到這塊商機大餅。其中又以說服者和追隨者居多，同時也是創業族最好切入經營的族群。

個性強烈、特立獨行的趨勢尖端族

　屬於趨勢尖端族的吞世代族群，帶著點獨立叛逆的個性，他們反流行、反常規，過著自我的生活，覺得自己是與眾不同，並不屬於這個世代。雖然也認同品牌，但是認同的對象卻會傾向同樣具有叛逆個性訴求的品牌。雖然他們自認為不是走在時代的尖端，但事實上，他們總是在別人之前老早就嘗試新品牌、事物，而且常常將舊物新用，發明新用法，讓產品變的更酷。雖然他們反流行。但這種特立獨行的個性，卻常常會被視為市場潮流的領導者。

　這一類的族群比例並不多，而且他們的想法也不能以平常的思維去推論，他們比較偏向Kuso(惡搞)式的邏輯思維，如拉肚子這件事，他們可以就用「屁股開了一朵美麗的花」來表達。因此創業族要針對這群吞世代做產品研發或行銷活動，就必須打破常規才能引起他們的共鳴，最好能夠塑造標新立異的形象。創業族針對趨勢尖端族進行商機的開拓，雖然剛開始的消費人口數比較少，但是一旦引起追隨者的跟風，所延伸的商機卻是最大，而且穩站第一品牌的優勢，與後繼的業者相比已經居於不敗的位置。

勇於冒險的說服者

　吞世代族群中的說服者也是同儕之間的影響者，在群體之中他們是最受同伴歡迎的模仿對象，同時他們也是團體之中的領導者，所做的決定深受團體成員的接納。他們的性格普遍都有樂觀、開朗、勇於嘗試且帶有點雞婆的特質，他們的影響力對任何產品來說都是無價之寶，因此也就成為企業行銷人員奮力想要駕馭的族群。

　說服者之所以會如此受到歡迎，部分原因是他們能快速地接納新趨勢，他們比酷酷的趨勢尖端族要來得更平易近人。通常說服者比較具有時尚意識，最愛收集主流市場上的訊息並且喜歡預測未來的趨勢，而且還會將這些訊息運用在自己的身上，所以會花很多時間在打理門面，如穿著、髮型等打扮。同時說服者也是一個好心的雞婆者，他們會將收集來的心得分享給其它有人知道，如果能讓別人認同並且學習效仿，莫名的成就感就會從心底油然而生。

　要打入這塊商機，創業族只要隨時注意市場的流行動態，塑造商品的話題，讓人覺得它可以形成未來的流行，自然就能夠得到吞世代說服者的認同，再搭配可以讓他們有事先嘗試和事後宣傳機會的行銷活動，就能讓他們心甘情願花錢消費並且樂在幫忙宣傳之中，是創業族非常值得投資，風險也比較小的族群。

不願當SPP的追隨者

　「別人要有，那我也應該要有」是吞世代追隨者的最佳寫照，他們是主流的代表者，也是吞世代比例最重的一群。他們一邊聽從說服者的建議，一邊又會注意尖端份子的動作，但絕不會搶先嘗試新事物。由於自尊心不高，他們想要的只是平凡，不想太酷、太過招搖，心底的願望是只要不被歸類為 「SPP」的一群就好。

　對於此類的吞世代，創業族實不需花費太多的精力思考，只要隨時注意市場流行的變化並加以模仿就行了。因為只要產品的包裝能跟得上流行的腳步，自然就能引起追隨者的目光焦距。而且此類族群的人口數和商機還是最多、最廣的。同樣地，針對此族群經營的創業族也是最多的，創業族的商品若沒有創新的包裝或品牌知名度的「加持」下，很容易就會陷入和同業削價競爭的窘況，此點不得不特別注意。

隨波逐流的反射者

　反射者他們是屬於吞世代族群的化外之民，人口數的比例最少。跟趨勢尖端族相比，他們對於流行趨勢比較冷感也很少外出，幾乎都是被動性地接觸流行資訊。在同儕之中他們是比較不被歡迎的一群，也因此信心比略有不足的追隨者更加缺乏。

　反射者的消費模式是採隨波逐流的方式，方便、價格是他們比較重視的一環，對於流行和品牌並非沒有需要，只是很容易就會因為其它的因素而被他們忽略掉。是創業族比較難切入和掌握的一群。

撰文:廖順福 摘自創業搶鮮誌2004年5月號

報導兩岸賺錢商機、開店經營與創業致富的成功捷徑，提供最真實、最豐富的創業資訊，為您降低失敗的風險˙提高創業成功率，更讓您擁有屬於自己的一片天空！

fr.: 創業搶鮮誌

打破8個迷思 驚見女性頭號商機

女性是全球尚未開發的最大市場，長期而言，女性比男性更有利可圖，女性消費者的加乘效應：忠誠度與口耳推薦，可帶來更多獲利，唯一的問題是她們就在那兒，而你呢？突破迷思，鎖定女性行銷，利潤就來了。

採訪‧撰文= 楊美玲

世界正以空前的速度轉變，過去20年來，顧客已徹底改變。多數企業並未跟上消費者在消費上的轉變，與日俱增的市場區隔購買力不斷加強。那些落後的業者將在傷害最大的銷售上受挫！
女性向來是重要的顧客，而近年來她們的購買力更大為增加。如今，她們不僅為家裡作決定，在商場上也有可觀的採購力。而在行銷與銷售上的成功，則取決於企業是否致力了解顧客：她的願望、需求、問題與喜好。隨著顧客每天接收到超過5000個的媒體訊息，行銷者在現今競爭的環境下，需要一種可行的關係。行銷者要做什麼？縮小從行銷到銷售間的鴻溝。迷思1：鎖定女性行銷或許是恰當的，因為這作法支持多元性，但由於我們資源有限，所以還是要繼續專注於本業。
事實：向女性行銷的重點不在多元性，而在於銷售、市場占有率和獲利。人人都知道，女性消費者的購買力與日俱增，但有些數字十分驚人：在多數美國家庭中，女性的收入至少占了一半，她們控制美國私有財富的51.3%，並負責家庭80～90%的支出與採購。你的品牌需要想辦法阻止她們全流向對手。

迷思2：我們需要將行銷重點放在核心顧客，也就是男性身上。

事實：你若總是回頭，怎能期望前進？
在許多狀況下，分析都著眼於過去，而非放眼未來。而這所忽略的事實在於，諸如汽車廠商、電腦製造商、通訊公司等高價商品企業，從未用像以往為了發揮影響力而做的投入，去追求其他市場。別讓過去的經驗限制你的思想，並模糊你對這機會的觀點。
迷思3：女性的平均收入較男性低。追求一個低收入市場實在沒道理。
事實：留心瞧瞧平均收入外的女性。
女性市場本質上是兩極化的，20世紀最戲劇化的改變之一，便是女性從1960、70年代開始，紛紛加入勞動人口。因此較年輕女性的收入、態度、決策風格，都與嬰兒潮前輩有顯著的不同。然而，多數業者仍將所有的女性泛泛而論，以致遭受誤導，忽略了這塊厚利可圖的大餅。

迷思4：向女性行銷會導致預算倍增，更糟的是，會瓜分一半的預算。
事實：鎖定女性行鎖僅需相同的預算，並使經費發揮更大的功效。
秘訣呢？在許多方面，女性的需求與男性相同，只是多那麼一點點。因此，當你達成女性較高的期望時，便能超越男性的要求。你若有膽量放手去做，把經費由純男性轉移到純女性閱聽眾身上，將大幅提高市場占有率與行銷投資報酬率，尤其當你至少能維持3年承諾時。

迷思5：鎖定女性行銷只講人際關係。
事實：別信女性只講人際關係的那套簡化的主張。
於公於私，女性都較男性重視人際關係，但無論她們的購買決定，或是對傳播的反應，都遠不只受「人際關係」影響。從說話的含意到口碑推薦、從產品的優先順序到網路使用模式，女性在許多行銷層面上都與男性不同。此外，忽略其間的複雜性將有損你的公司計畫的效率。

迷思6：致力鎖定女性行銷最好的方式，便是在新興市場族群內從事特定的創舉。
事實：別將它孤立，而要將它融入。
女性並非小眾，她們占了人口的51%，屬於多數。此外，她們的購買力遠超過在人口中呈現的數字。在一些傳統屬於男性的商品項目中，她們已成為多數：購買68%的新車、56%的家用電腦、51%的消費性電子產品。無論女性的喜好或優先順序，都該整合入公司的每項行銷創舉中，而不是加以忽視，使它成為邊綠、孤立的計畫。

迷思7：我們相信女性要的是中性行銷
事實：中性行銷並非過度行銷兩性在概念、態度、優先順序、溝通作風等，也就是引起品牌注意、喜好，並加以說服、促成銷售的一切要素上，都有天壤之別。如今專家已認清，要徹底發揮行銷經費的功效，將顧客一視同仁並非上上之道，而這正促成了顧客關係管理的進步。拒絕承認女性顧客有不同的喜好、優先順序，並不會令這些喜好消失，消失的可能是那些女性顧客。
迷思8：我聽說有公司專為女性製作廣告，結果亳無成效，甚至引起反彈。特定性別的行銷並不管用。
事實：差勁的特定性別行銷才不管用。
1996年，凱迪拉克（Cadillac）試圖向女性伸出雙手，而在轉播超級盃足球賽時推出Catera新車廣告，只見辛蒂．克勞馥（Cindy Crawford）穿著令人聯想起戰士公主西娜（Xena）的皮衣，廣告一開始就說：「從前有位公主……」廣告活動的企畫者堅稱是為了透過「賦予幻想」的主題，以吸引女性而吸計的。但可想而知，那一點兒也不管用，這故事的教訓：就如同任何行銷創舉般，你若要它管用，便得讓它準確有效。
這些是鎖定女性行銷的8個迷思，但女性市場是真實的、數字是明確的、性別差異是無可否認的、機會是不容爭辯的。而這市場是龐大的、競爭優勢是必然的。那麼行銷者在哪兒？顯然迷失在「傳統觀念」的迷霧中，一旦看穿這些迷思，前方的路便豁然開朗。而你與事業成功的最短捷徑，就是《女性行銷》。（本文摘自第七章與附錄A）(轉載自數位時代雙週第81期)

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極簡無印 貼心就成良品

來自日本的無印良品，以沒有商標、回歸本質的設計理念，不但輕鬆名列「世界100大品牌」，排名更在古馳與愛馬仕等時尚名牌之前， 它的迷人魅力究竟在那裡……

採訪‧撰文= 陳珊珊

週末下午，準備來場血拼嗎？
台北微風廣場二樓，四、五排的結帳人馬已經快你一步。轉身一看，張小燕、陶晶瑩、光良這些大明星，可能也拿了幾件T-Shirt與文具就排在你身旁，隨隊伍前進，而吸引這些明星慕名而來的原因，無非是想要零距離的收藏雜貨生活品的新巨星——無印良品（MUJI）。
「無印」，就是指「沒有商標」；「良品」，則是「好東西」。你或許在嘟囔，沒有Logo的商品，能多有質感？但是這個年輕品牌，卻輕鬆闖進由「世界品牌實驗室（World Brand Lab）」評選的「世界100大品牌」之列，排名還將時尚盟主古馳（Gucci）與百年精品老店愛馬仕（Hermes）甩得老遠，讓人無法不欽佩日本人創造價值、塑造品牌形象的能耐。

簡單就是力量
24歲的無印良品，本來只是日本西友超市內部經營的家居品牌，1980年代初期，西友總裁堤清二找來幾位從事創作的朋友，以簡約為理念設計出三、四十種生活雜貨與食品，採用簡單的白、黑、透明與卡其色為標準色，加上環保與簡樸的訴求，在當時追求品牌與華麗裝飾的日本潮流中，立刻獨樹一格。
簡單，就是無印良品的力量。無印良品藝術總監原研哉說，「與其光說我們注重環保、洗鍊與簡樸這些言語，不如直接端出一個空無一物的容器，讓人感受無印良品要傳達的『Emptiness』（空無）意念。」一個簡單造型的黑色茶杯、一件沒有多餘圖案與設計的白襯衫、一套雅致又富質感的卡其色床單……雖然上面沒有商標，卻可以八九不離十猜出，就是無印良品的佳作。

貼心就是王道
產品分為生活雜貨、衣料與美容保養三大類的無印良品，現在已是日本「國民品牌」，海內外共有294家分店，更是唯一成功進軍英國的日本零售業。今年4月無印良品也登陸台灣，商品樣式高達3500種，開張第一天就創下營業額250萬元的佳績。
一把梳子兩三百元起跳、一條毛巾可以賣到700元，即使找不到讓消費者有「歸屬感」的Logo，無印良品的商品卻更有價值；貼心設計，就是無印良品的王道。
無印良品設計行銷團隊進入目標消費者（如女大學生）的生活中，大量拍下其生活照片，衍生實用的設計點子。譬如設計出單手可按壓的洗髮精瓶罐，讓你洗頭時「單手萬能」；在鑰匙圈加上磁鐵，讓你在滿桌混亂中能輕鬆找到鑰匙；甚至因消費者要求，將一本原來規格28頁的筆記本改成32頁，以便消費者做成月曆之用。另外，消費者也可透過網站發表自己的設計創意，獲選後就能量產，無印良品並支付你設計費。原研哉說，無印良品要用完美的設計，消除消費者購物時微小的不安與不滿足感，不只讓消費者覺得「這個，很好」，更要做到「這個，就好」。

環保就是潮流
主張環保的無印良品在日本還有句名言：「『鮭魚』，他的全身都是鮭魚。」意指所有的物料都不能浪費。例如其他廠商只取魚肉作魚罐頭，無印良品則把魚頭、魚尾也加入製造；還把製造其他商品剩下的線做成背心，每件反而營造出獨特風味。
即使是繁瑣的結帳與包裝過程，無印良品也能成功轉化為生活藝術。台灣無印良品微風門市店經理梁益嘉回憶，他到日本實習時觀察顧客都是「心甘情願」在排隊，等著享受門市人員用簡單材質（日本許多商店有過度包裝的問題）加以分類包裝的服務。例如零散的文具用品就裝入小型信封袋，以免散亂；食器、內衣物則各用蜂王紙、中型紙袋簡單地包裹。細心又不舖張，消費者怎能不愛它？

生活產業就是未來
過去台灣人很難想像，賣生活雜貨也能像無印良品，闖出個名堂來，但這條路並非一帆風順。在鄰近的香港，無印良品的風格起初也未被接受，八○、九○年代兩次進入香港市場都以失敗收場。直到2001年4月無印良品三回香港，生活型態丕變的香港人才伸出雙手熱情擁抱無印良品。
不僅是香港，台灣的生活氛圍，近來也變得不一樣了。有誠品書店、有生活工場、台隆手創館，現在更有了無印良品。台灣無印良品營運部經理王炳蘊就明白地表示，「與其說我們賣的是商品，不如說是一種生活概念。」他指出，強調自然簡單、富質感的生活產業，其實是靠產品來傳達新生活形態，消費者起初從單項商品認識這個品牌，久而久之，便會認同它要傳達的生活概念。「就連面試工讀生，我也希望他能『無印』一點，自然簡單一點！」王炳蘊笑說。
無印良品在1990年代進駐香港時，曾引起「無印」風潮，部分其他品牌產品也仿效「無印風」除去品牌、回歸自然。現在這股簡約風氣吹到台灣，「無印」也期待成為下一個街頭的流行代名詞。(轉載自數位時代雙週第81期)

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撐過電子商務寒冬 康迅搖擺創6億營收

電子商務的重心不在「電子」，在「商務」。從僅剩16萬元的現金到創造6.5億的營收，康迅總經理林坤正從絕地摸索出致勝法則，相信再試一次，就有扭轉形勢的機會。

採訪‧撰文= 高子羽

走進康迅位於台北市中山北路的辦公室，人們正忙著重新裝修，好接納擴大營業後加入的合作廠商一起進駐辦公。販賣女性精品的購物網站康迅payeasy，2003年創造了6億5600萬的營收，以及稅前盈餘5290萬元的成績。但眼前的風光卻不是一路順遂，曾經，康迅只剩下16萬元的現金，總經理林坤正備受煎熬……

改名payeasy，再試一次
林坤正在台新銀行工作8年，擔任信用卡部門主管。2000年他認為提供網路交易安全機制有商機，在台新銀行的支持下出來創業，用6000萬資金設立了康迅「paysafe」。然而當時環境不成熟，網站紛紛倒閉，康迅根本沒辦法維持營運。林坤正決定放棄交易安全的生意，運用在台新銷售玫瑰卡的經驗，轉型賣女性精品，網站也改名為payeasy。
「公司最慘的時候，現金只剩下166,068元！」林坤正對這個數字印象深刻。
在公司資金剩下200萬元時，林坤正去見當時的台新銀行協理蔡孟峰和副總經理謝壽夫，希望能夠獲得1000萬資金的援助。林坤正說，自己先是被臭罵了一頓，謝壽夫後來好言勸他回台新銀行。「還是回來吧！台新還是需要你」「你看那麼多大企業做電子商務也沒成功啊，你回來也不丟臉！」林坤正回憶，當時聽到這些話，很想答應下來。但他終究把話吞了回去，低著頭說：「請再給我一次機會。」林坤正自認不是很堅持的人，當時也沒有什麼必勝的把握，但就是想再試一次看看。

「幸運草」危機，建立信任感
在資金援助進來之前，康迅又傳來公司好不容易熱賣的產品品質出了問題。Payeasy上賣的項鍊「幸運草」，以每條199元賣出了1萬8000條。然而有消費者反映：「就像真的幸運草，會掉葉子」。而且經由問卷調查發現，大約有十分之一的產品有毛病。當時康迅內部會議討論時，有人認為只要針對有問題的消費者做補償就好，但林坤正認為，既然產品本身製作時有問題，即使現在沒事，也難保幾個月後產品不會出問題。他決定讓工廠重新生產幸運草，把新品連同道歉信，寄給所有購買者，多花了100多萬元。
「公司就算要死也不能死得太難看！」幸運草項鍊出問題時，雖然康迅情況已經很艱難了，但林坤正認為，如果讓消費者對公司失去信心，那就再也不可能逆轉。在銀行信用卡部門工作，讓林坤正認知到「信任」是商業經營最重要的事。他也不諱言，除了產品的品質曾出問題，還有幾次因為系統失誤，或是人為疏失發生的錯誤。林坤正跟員工說，除非有發生比幸運草危機「更大條」的事，否則不需要事先報告，一律用同樣的態度及方式處理。
雖然康迅不免犯錯，但幾次事件下來，消費者對payeasy的信心也跟著增強不少。林坤正以自身經驗提到，消費者不用網路購物，並不是因為網路交易的安全性問題，而是消費者對網站沒有信任感。

女性行銷技巧，逛百貨找靈感
除了逐步建立消費者的信任感，如何準確觸動女性的購物神經，也是一大挑戰。「我就是對女性商品比較有感覺。」林坤正笑著說，在台新銀行衝刺玫瑰卡業績時，常常跑百貨公司專櫃等地方，累積了很多銷售女性商品所需要的技巧。
康訊不像一般購物網站，把產品照片放在小方格內，而是用一整個頁面介紹產品，再配合flash動畫。像康訊payeasy的第一個產品「紐約的星空」項鍊，就是先用動畫呈現紐約帝國大廈的夜空，而星星會逐漸變成要賣的項鍊。
「賣女性商品，營造氣氛很重要。」林坤正不好意思地說，其實當時公司沒錢，而且堅持採不吃貨的方式營運，那條項鍊是能拿到的唯一產品，所以盡全力去做，沒想從此到確立了這樣的文案風格。「那時我們是十幾個人，花了2個星期來討論文案。」康訊一位員工表示。林坤正發現網路購物與實體經驗結合才是最好的方式。Payeasy的經營從百貨公司得到許多靈感，像是「每日一物」的特價訴求、每個整點推出的限量特價產品，讓消費者用MSN口耳相傳，帶進更多人潮。這都讓網友多停留在一個純購物網站的技巧，「百貨公司經營了幾十年的方式，一定可以拿到網路上再加以改良」，林坤正說每次跟在百貨公司工作的太太逛街，一定隨身攜帶筆記本，記錄百貨公司與消費者互動的點滴。
走過電子商務的寒冬，經過這些年的摸索與碰撞，林坤正認為電子商務的重心仍在商務二字，如何導入實體商務的成功經驗，並在網路上加以改良，才是召喚網路春天的方程式。(轉載自數位時代雙週第81期)

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架轉蛋王網站 吳昌儒訂單接不完

【記者李筱雯、黃尚智、張釔泠、劉煜仕、唐郡威／專題報導】

今年26歲，仍在就學的吳昌儒，經營「轉蛋王」網站卻已經有4年的時間了。他滿懷大志的說：「因為家住花蓮，當地合適的工作機會不多，所以我便突發奇想在網路上銷售貨品，這樣很適合我的工作方式。」為何會想走進這一行？吳昌儒不好意思的解釋說：「當初念淡江會計時，剛好一位老朋友從美國回來，他在美國就是經營網路商務的工作。他向我聊到這是一個年輕人可以創業的商業型態，讓我聽了很有興趣，便開始研究創業的可能性。」

喜歡卡通 越洋批賣扭蛋

吳昌儒網路創業的第一步，就是先思考該賣哪種商品。他說：「從有興趣的東西開始著手，是做任何事的不二法門。而我從小就對卡通很有興趣，才會賣起玩具商品，加上扭蛋食玩成本低，製作又精細，因此，4年前我就從扭蛋開始賣起。」入行初期，吳昌儒花了很多時間逛相關網站，並學習頁面製作，參考同業怎麼做生意，以及最重要的尋找批貨的貨源。「一開始沒本錢，所以我從國外網站學到『買空賣空』法，也就是有人要買，我才去訂購商品的意思，因為這樣能節省批貨成本和囤積貨物的空間。」

不過，隨著生意越做越大，競爭者越來越多，吳昌儒進入事業轉型第3階段，開始嘗試在網站上認識日本批發商，改由外國人固定成批供應商品來源，讓成本更低，貨源種類更豐富，也更具競爭力。他解釋說：「找台灣進口商進貨，又可分為『跑快』、『跑慢』。所謂的『跑快』，就是指空運物品，新商品只慢了日本最多一星期，幾乎等於同步上市，而賣出的價格和利潤也比較高；而『跑慢』則是指海運，商品至少慢了人家一個月，價格和利潤相對來說就差了一點。」

客源固定 邁向實體開店

經營了4年，吳昌儒老實笑說：「我也不知道為什麼可以一直做下去，這是當初根本沒有料想到的。」「走入這一行，我算是快的，因為當初沒有競爭者，所以當時培養的一群客源始終跟我到現在，後來甚至一個傳一個，很多買家跟我買東西都已經變成習慣了。」吳昌儒目前主要的買家遍布中港台三地，最遠的可達墨西哥和巴西！

至於收入利潤有多少？吳昌儒低調地不願透露。他只肯透露，訂單一天上百件是常有的事，一個月的收入的確比一般上班族多很多。4月25日剛考完公務員考試，吳昌儒將每天的時間安排得井然有序，「每天早上起來K書，下午一點上線看訂單、算帳，到了下午3點到5點進行包裝、郵寄貨品。」「因為我每個月至少到郵局寄件達上百件，所以包裝所需的紙箱都是由郵局免費提供的，間接省了不少錢咧！」

除了包裝比較費時間，吳昌儒自認這行的煩惱與壓力並不大。累積了4年的經驗與收入，吳昌儒未來希望能在花蓮市開一家玩具專賣店，他的生意座右銘是：「搶先做別人還沒有想到的生意。」「減少競爭者的方法便是及早開始，建立獨占性，像我的『轉蛋王』生意就是這樣做起來的。」

【2004/05/08 星報】
fr.: http://www.udn.com/2004/5/8/NEWS/INFOTECH/INF3/2010042.shtml

縫製娃娃裝 呂安琪月入20萬

【記者李筱雯、黃尚智、張釔泠、劉煜仕、唐郡威／專題報導】

兜了一圈，深具投資眼光的呂安琪，又回到自己最擅長與喜愛的「服裝設計」上。由於呂安琪堅信「生活中就是要有色彩」，因此，她細心的以手工為心愛的「小布」娃娃 (Bleathe)縫製出一件件亮眼、時髦的專屬衣服。後來，她更把原本做了10幾年的美容產品代理經銷工作給辭了，隨即在網路上開設起「台北里昂B館」賣場，獨家販售她為「小布」娃娃量身訂作的衣服與配件等；平均一件單價300元至500元的衣服，便為呂安琪每月帶來超過6位數，近20萬的高收入，她開心笑說：「這是我當初始料未及的！」

結合專長 主攻時裝

問呂安琪是什麼方法秘訣，讓產品「接受率」與「賣出率」始終維持一定水準？她透露：「不要因為現在流行什麼而追什麼！個人的風格、特色最重要。」「像我最擅長製作流行性強的『時裝』系列，所以我的賣場就看不到『學生服』、『夢幻裝』或是『宮廷』類型的衣服。」正好呂安琪對「大頭娃娃」小布(Bleathe、Pulip)情有獨鍾，因此乾脆將所學專長與興趣嗜好相結合，開創一條新的網路行業。她說：「我當初看到她們頭大、眼睛大也覺得很奇怪，沒想到卻越看越上相，創作的靈感源源不絕。」但呂安琪對於「小頭」娃娃(指芭比娃娃等)則是興趣缺缺，「因為我覺得『小頭』讓人太有『距離感』了。」

雖然只有「大頭」娃娃讓呂安琪有創作的動力，不過她設計的衣服，卻幾乎是所有的娃娃都能穿，因為她所選擇的布料大部分是絲巾、糖果襪等彈性材質，再加上「立體剪裁」，看起來的確比市面上的看起來「服貼」、「人性化」，因此，她做衣服不用打板，只要拿起布料在娃娃身上比一下，便能立刻抓出線條的感覺，呂安琪自負的說：「每一款都是獨一無二的，因為這都是我當場的靈感，第2件抓出來的線條就完全不一樣了！」

專業經營 建立品牌

原本總是在家裡創作，並用平常的衣服修改剩餘的布料，幾乎不需要成本，但後來為了全心經營，呂安琪特地在外頭租了個「小單位」當工作室，甚至特地印製了名片，十分用心。她舉例說明：「即使是小到最便宜的襪子，我都會包裝完妥、貼上標籤、附上名片後，再寄給買家。」「畢竟這是自己的專業形象，我想給網路買家們一種安心、用心的感覺，這樣顧客才會願意再上門光顧呀！」

【2004/05/08 星報】
fr.: http://www.udn.com/2004/5/8/NEWS/INFOTECH/INF3/2010010.shtml

企業主不能不知的數位廣告革命

Stefanie Olsen‧郭和杰譯　　2004/05/07

幾十年來廣告業一直有句笑話：「砸廣告的錢一半都是石沉大海，問題是，我不知道是哪一半。」

但是，這句話跟傳統廣告業一樣都快要落伍了──未來的數位廣告將告訴你哪一半是哪一半。

在長久無法實現「找出目標客群」的承諾之下，傳統媒體最後開始正視網路及其他平台的互動廣告。隨著網路廣告主解決了早期的技術與隱私問題，過去多年來一直在電視以至於廣告看板等平台上下廣告的公司，也在重新思考廣告策略。

廣告走向績效責任制

除了品牌曝光之外，廣告主已經開始有了新的心態：責任制(accountability)。由於網際網路先鋒，如Google的成功，廣告主正試圖要以類似的方式，有效的將產品與消費者的關心連結起來，特別是一些DVR（數位錄影機）已讓觀眾可以輕易擺脫電視的商業廣告之下。對於傳統的廣告代理商──這群「資訊紀」（Information Age.）裡的侏羅紀恐龍來說，這簡直是地殼的大變動。

「創意界裡還是念念不忘30秒的電視廣告，只是時間已經逐漸在流失了。」可口可樂的整合行銷資深副總裁Chuck Fruit表示。他進一步指出，電視廣告大約佔去廣告經費的四分之三。「未來十年裡這個比例將會逐漸減少，一直到少於一半。」

產業研究也傾向支持這種預測。根據Forrester Research的研究指出，在知道TiVo一類可避開廣告的工具即將普及之後，美國的廣告主裡大約有75%打算在未來五年裡至少裁減20%的電視廣告。

根據Forrester的報告，廣告主表示，網路將會是這種轉變的最大受益者，其次則是互動電視，以及隨選視訊（video on demand，簡稱VOD）廣告。這種轉變將產生更多的追蹤技術的需求，藉以有效的評量離線（offline）與線上（online）媒體的廣告效果──這也就是所謂的「責任制」。

電視界的Google

雖然廣告業不會一夕變天，但是網路廣告的實際效果正在取代其他的媒體，而且很快會搶走一些靜態廣告的經費，例如戶外的廣告看板及平面出版品。隨著責任制的要求越來越高，廣告主當然會在「績效基礎」（performance-based）的廣告活動上投入更多的資源──目前這只佔了整體廣告市場2600億美元的1%。

走在這股潮流最前線的是一家想要成為電視界Google的公司──TiVo，它的DVR已經走進130萬戶家庭。TiVo正在開發一種技術的基礎建設，可以讓內容商依影片搜尋結果的數字付費，TiVo總裁Martin Yudkovitz最近接受專訪時表示。

例如，這套系統可讓TiVo的用戶在他們的DVR裡輸入「Julia Roberts」(茱莉亞羅勃茲)來搜尋相關的影片或影集。而行銷人員可以付錢爭取這個搜尋結果裡的可見度。

為了不錯失這個商機，有線電視產業也正在試驗一種新的技術。有線電視系統商Comcaste旗下的數位媒體公司Visible World（視覺世界）正利用一種技術，依觀眾的興趣和地點來鎖定Comcast的2000萬有線電視家庭用戶。SeaChange International最近也在Cox Communication與Clear Channel Communication所用的隨選視訊伺服器裡，加入了目標式廣告的功能。

「兩個世界的整合會越來越明確：IP網路的績效型領域，以及電視與遊戲的接觸型領域。」位於芝加哥的廣告媒體整合商Starcom MediaVest Group資深副總裁Rishad Tobaccowala表示。

這股趨勢背後的另一個驅動因素則是傳統媒體要透過網路的途逕──IP網路──來傳送內容。一系列的家用與行動裝置（甚至是廣告看板），將連上IP網路，隨時隨地依需要傳送內容。

這種「數位大道」能夠加入新的功能，以追蹤行銷人員的廣告何時如何傳送，以及傳給什麼人。總而言之，傳統的廣告公司將越來越需要借用數位科技公司來精確找出目標閱聽人，以及監視廣告訊息的效果。

有跡象顯示這種做法真的正在往下紮根，而且他們已經形成了自己的行話。Cmocast的技術就是所謂的「定址廣告」（addressable advertising），而電視業界的其他公司則採用網際網路的用語「行為鎖定廣告」（behaviorally targeted advertising）。事實上，廣告界人士開始把現代稱做「消費者時代」。

責任制的廣告將進一步由網路上電子媒體的擴充而得到動力──特別是針對那些寬頻上網的消費者。例如，DVD租片公司Netflix最近宣佈，將在未來一年裡開始透過網路提供電影。

光有尼爾森數字還不夠

根據Forrester指出，至少有四分之三以上的美國廣告主，有興趣透過有線電視、衛星，及網路所傳送的VOD服務上做鎖定目標式的廣告。此外，有九成以上的廣告主希望在Nielsen Media Research傳統服務標準之外，加入廣告費率以及收視率的新評量方法。他們表示，電視產業未來除了傳統的標準之外（例如用戶觸及率以及觀看廣告時間），另需要有新的閱聽眾調查報告標準。

「對廣告主來說，所謂的責任制，整體來說包括了銷售結果、品牌知名度的改變，消費者態度與行為的改變。」可口可樂的Fruit表示。「科技讓我們可以朝這方向演進。」

這和傳統媒體（例如電視）形成很大的對比──通常企業的商業廣告針對特定族群的廣大消費者打出，然後只能祈禱廣告真的能深植人心，沒有任何其他數據當佐證。不過，即時網路廣告已經逐漸盛行，但責任制的概念還是不容易。

隨著1990年代網路的盛行，公司企業號稱，透過技術來監視上網行為，建立消費者的基本資料，以及提供目標式的廣告，可以達到責任制。但沒過多久，沒有人要點選網頁廣告，進一步重創這些技術的採用。為了要更吸引網友目光，廣告也越做越大，最後索興來個「彈出式」（pop-ups）視窗，結果在天怒人怨下廣告攔截工具也應蘊而生。

隱私權的疑慮也讓業者原本有意蒐集網友背景，然後傳遞針對性的廣告計畫受阻。DoubleClick原本要將離線銷售所取得的個人資料與線上網路活動的網友行為資料整合在一起，結果在FCC（聯邦通訊委員會）開始針對這項計畫展開調查之後，DoubleClick全部徹銷這項業務。

但是，自此之後，網路公司就在互動廣告的可行性上跨出大步。

關鍵字廣告大紅

雅虎的Overture服務，也就是之前的GoTo.com，為網路搜尋和廣告所帶來的革命，讓點選率（click through rate）不再是難以達成的目標。為了吸引網路泡沫化之後更有限的預算，它賣給行銷員一種小型的文字式廣告，當使用者尋找的關鍵字和他的產品有關時文字連結就會出現。使用者會點選，因為許多網路搜尋都是和商業有關的。同時它也證明了業者可在網路上賺錢。

Google大幅改善網路搜尋之後，搶走了Overture的許多光采，而且成為全世界最知名的網路品牌，也是最大的關鍵字搜尋網路公司。也因此，進一步促進了線上廣告的成長力道。第四季裡，有四成的線上廣告來自於付費的相關字搜尋，相較之下2002年的第四季只有21%比例，2001年則只有6%。

金融分析師與投資銀行預估，今年Google獲利將介於7.5億至10億美元之間，同時可能打破2000年以來上市公司初次募資的紀錄。

「大家會開始注意到付費搜尋事業並了解其意義──從印象式的廣告轉變為績效式的。」Redpoint Ventrues投資公司的合夥人Geoff Yang表示。

績效式的廣告生意也在網際網路上成為主流。根據互動廣告局（Interactive Advertising Bureau）的研究，2003年第四季裡，網路廣告主把41%的預算放在可以提供點選（click）或 引進客戶（差不多相當於搜尋引擎廣告）的績效型廣告合約上。相較於2002年同期的26%有很高的成長。相較之下，標準型的廣告則很不一樣，只要廣告一出現，或者產生了「曝光」（impression），廣告主就要付費。這類型的廣告從2002年第四季的46%減少到2003年同期的40%。

績效式廣告成主流

同時，網路廣告公司如Advertising.com、aQuantive，以及24/7 Real Media，都在銷售績效型的廣告，不只可以監視上網行為，提供目標更集中的廣告，還宣稱保有個人的隱私。廣告科技公司Tacoda Systems與Revenue Science似乎也都利用技術來協助線上出版者如華爾街日報，以及紐約時報，建立讀者的基本資料。

aQuantive新成立的部門Drive Performance Media買下多個網站的過多線上廣告庫存，並在未使用到個人資料的情況下建檔造訪者和他們在這些網站上的行為資料。在觀察到造訪者造訪許多的商業技術網頁之後，它可能就會送上微軟的廣告，由於這種廣告的目標十分精準，因此可以賣到更高的廣告價格。

「我們將看到這個產業依五年前的期望，轉變為更具責任制的媒體，而讓廣告主更加重視看到成果，同時出版商也將從內容得到更多的價值，使用者也可享有更有意義的經驗。」Drive的總經理Scott Howe表示。

所有的這些線上廣告的進步，都已經開始在打開傳統媒體廣告主的胃口──而且這些科技有很多都已經透過VOD及DVR滲透到電視與無線媒體。有些傳統的廣告主，和線上廣告公司一起推動一些技術，希望藉此測量各種不同媒體廣告活動的績效。

Dynamic Logic的Nyhan表示：「對於網際網路社會來說，責任制是很痛苦的；但是就某些方面來看，這是夢寐以求的。」「廣告主一但嘗到其中滋味，其中的文化就會改觀，然後就會想要把它擴大到所有的媒體。這種事發生的很慢，但現在正在發生。」

此外，媒體人士指出，在績效型廣告的環境裡，品牌廣告甚至會變得更重要，因為公司將會需要鶴立雞群，並建立消費者的忠誠度。

品牌廣告通常是以曝光度（exposure）為基準，而不是點選率，但現在已經大量以新的商業廣告影片及大型顯示的廣告等型態跑到線上。

雅虎2003年在付費搜尋及品牌廣告的營收成長了40%，而且今年預計還可再成長35%。微軟的MSN去年廣告收入達10億美元，全拜付費搜尋及新的「豐富媒體」（rich media）廣告之賜──這種新廣告讓Fortune 1000的大公司，如福特汽車，得以在線上的消費者前留下深刻的印象。2004的線上廣告產值預計可超過80億美元。

品牌的廣告主越來越希望能夠和他們的消費者建立起數位的客戶關係，就算未來直接把產品賣給他們──而且他們希望有機會看到這層關係的更上層樓。例如，可口可樂或許不會直接賣可樂給消費者，但是可透過可樂音樂網（Coke Music Web）建立消費者的品牌印象。

傳統廣告人士表示，在網路行銷裡，最優先採用的會是豐富媒體，但這也是在去年才進入他們的觀察名單。廣告界產業電子報Jack Myers Report指出。其他上榜的還有：宣傳活動前、後的品牌追蹤。該電子報的研究發現，策略上的第一優先考量為成本效益。

OMD Worldwide是傳統的廣告公司，為大型企業如百士可樂（Pepsi）做創意和媒體規畫，該公司執行長Joe Uva認為， 責任制的想法，以及付費搜尋廣告起飛的時間點剛好一致。企業主總是希望每分錢都會在最有用的地方，因此這是遲早的問題，他們最後一定會找在當代社會所有的進步裡找到一個最適當的工具。

fr.: http://taiwan.cnet.com/enterprise/technology/0,2000062852,20089342,00.htm

通路如何勝出

文／吳昭怡

2002年服務業的表現，處處看得見力戰不景氣的痕跡。

2002年民間消費成長率、消費者物價年增率雙雙降到最低紀錄，和內需市場緊緊相扣的服務業，整體營收也跟著降到谷底，營收成長率延續2001年衰退的走勢。這是《天下雜誌》進行五百大服務業調查八年以來，首次連續兩年營收呈現負成長。營收持續衰退，企業的獲利能力卻令人意外（表一）。

關鍵連結者力量增加
2002年五百大服務業的總純益和平均獲利率止跌回升。總純益是2001年一．五倍，平均獲利率達到三．九％，比2000年總營收達到最高峰時的獲利率還優秀。顯然，能夠掌握趨勢、提供即時服務、加速商品流通速度的企業，是微利時代的大贏家。

成為2002年服務業贏家的，關鍵成功因素都指往同一個方向：通路。

微利時代，通路商為何能勝出？

供過於求，加上全球化加速產品規格一體化，原本就已經微利的製造商已進入超低價的廝殺。根據策略大師麥可．波特的競爭優勢五力分析，此時供應商和買者之間的關鍵連結者--通路的力量就增加。

而且不景氣減弱企業的採購力，終端消費者的力量增加，通路商因最接近末端，能快速隨客戶改變做反應，甚至累積翻轉消費行為的能力。

超越戴爾、諾基亞和微軟等國際大廠，登上《Business Week》資訊科技一百強的亞太第一大資訊通路商聯強國際，就是最佳寫照。

推陳出新，隨時滿足消費者
海外布局有成，在台灣擁有六千家經銷商的聯強國際，堪稱「看不見的通路新霸主」。2002年營收突破五百億大關，較2001年成長一八％，業績超越資訊通路第二名四倍以上。除了在既有配銷運送優勢上繼續發揮，聯強國際現在也積極藉由廣告強化通路的品牌形象，提醒消費者維修服務的重要性。

「當價格降到底，其實已經變得沒有差異，維修服務成為消費者第一個關心的事情，」聯強國際執行長杜書伍一再強調。

要在眾多通路中爭強，的確需要提供額外的服務。超越競爭的關鍵，也在不斷推陳出新，隨時滿足消費者。

百貨批發零售通路霸主，集物流、金流、人流於一身的統一超商，開始跨足鮮食、預購及代收業務，以增加來客數成長。結合「名地、名人、名產」行銷便當，除了徹底顛覆台灣外食市場消費模式，也帶動上游鮮食大廠、下游物流配送系統的發展。

五百大服務業排名第四的統一超商，2002年營收突破七百億大關，佔便利商店市場總營收的六成。雖然營收成長速度開始放慢，但獲利率三．六％的成績，仍然遠勝其他同業。

在大者恆大趨勢下，藉由併購而擴大規模，也是因應不景氣的明顯好處之一。例如遠東百貨入主太平洋百貨後，總店數和營收一舉超越冠軍新光三越。KTV雙霸主好樂迪和錢櫃結為一體後，形成大中華地區最大視聽娛樂集團，營業額超過七十億。全球第七大的半導體通路商世平興業合併維迪後，在五百大服務業從2001年的第三十名，上升至第二十三名，營收成長接近三成。

通路是王的效應，也在其他行業發酵。

相較通路產業的亮眼表現，昔日熱門的電信業卸下明星光環。2002年平均營收和獲利成長率雙雙衰退，在前十大民營服務業也只剩兩個名額。連帶上游電信設備供應商也不太好過，「今年不回問卷了，否則變成衰退前十名，」一名外商公司主管解釋不願提供財務資料的原因。

明日之星爆發力驚人
貿易業平均獲利率成長負九．七四％，連續兩年走下坡。2001年排在第三十名的七星菸草，因為代理權被收回，2002年完全退出榜外。「現在大家都想直接面對消費者，縮短通路層級，才能快速回應市場做出決策，」一位外商食品公司總經理點明貿易業的危機。

明日之星的爆發力則表現驚人。

結合專業宅配，以新型態切入國內零售市場通路的東森得易購，從2001年兩百五十六名竄升至第一百零九名，營業收入七 O．七二億。幫別人處理一些瑣事，卻也財源滾滾的台灣客服科技，在中大型企業外包風盛下，業績上升七五．一一％，獲利率九．三四％。

整體看來，2002年的服務業，交出一張不錯的成績單。

但服務業極度依賴內需市場的特質，在不景氣來臨時，傷害更為嚴重。強化體質、建構完整營運模式，甚至思考如何向外走，都是未來亟需努力的目標。

fr.: http://www.cwbook.com.tw/cw/activity/2003/seven/intro.htm