天下專訪 平衡計分卡創始人柯普朗

作者：金玉梅／採訪整理　2004,4,1 ／第296期

全球經營環境瞬息萬變，企業管理的重點也一再更新。二十年前，哈佛大學教授麥可．波特大膽創新了策略理論，但根據統計，在美國，只有一○％的組織能夠有效地落實策略，績效能否提升也可想而知。
哈佛大學商學院教授羅伯‧柯普朗(Robert S. Kaplan)
天下雜誌資料　攝

　在眩目的策略理論發展之後，哈佛大學教授柯普朗於一九九二年以嚴謹而全面的架構提出「平衡計分卡」（Balanced Scorecard ）概念，被認為最能夠協助企業把策略落實，因而哈佛管理學院將之譽為「七十五年來最具影響力的管理思惟」。

　平衡計分卡概念是由學術界的柯普朗和實務界的諾登（David Norton）共同提出。因為觀念前瞻、架構完整，已在企業界造成風潮。據統計，名列《Fortune》全球一千大的企業中，有五五％已導入平衡計分卡，包括美孚石油、西門子、加拿大ＡＴ＆Ｔ、香港捷運公司、韓國電信等企業。

　韓國電信從一九九九年開始全面導入平衡計分卡，去年十月獲得柯普朗頒獎表揚。韓國電信表示自從導入後，公司上下都充分了解公司的使命和願景，組織架構和績效衡量指標都做了修改，轉型成為一個以策略為核心的組織，使得韓國電信在進入網路服務市場後，短短三年就成為世界領先業者之一。

　平衡計分卡的威力強大，許多企業都有興趣導入，相關課程已在管理學院和企管顧問公司成為顯學，供不應求。但是，儘管許多企業宣稱已導入這項管理工具，創始者柯普朗指出，「只有不到一半的公司真正發揮了平衡計分卡最大的威力。」

　為什麼有超過一半的企業實施不得法？柯普朗指出，這些企業沒有建立一個「策略地圖」，沒有把策略性議題和策略性目標做清楚的定義和描述，只是從平衡計分卡所強調的四個構面中，選擇了一組關鍵績效指標（key performance indicators, KPIs），以為這樣就夠了。

　政大會計系教授吳安妮也表示這是倒因為果的做法。深入研究平衡計分卡多年的吳安妮指出，平衡計分卡是一個全方位的架構，將企業之願景與策略轉換成一套前後連貫的績效衡量，而組成了四個不同的構面：財務、顧客、內部流程、學習與成長。平衡計分卡彌補了傳統績效衡量制度只重視財務衡量之不足，之所以稱為平衡，是平衡了股東及顧客的需求，也平衡了過去結果及未來可能性的衡量。

　柯普朗強調，從具有平衡精神的這四大構面去把公司的策略具體化，展現為策略地圖，讓組織的人員、系統、文化和關鍵流程都能和顧客價值主張一致，才能真正發揮策略的功效。

　柯普朗教授在哈佛大學任教達十八年，擁有美國麻省理工學院電子工程學士與碩士學位，以及康乃爾大學作業研究博士學位。四年前離開教職，成立平衡計分卡專業顧問公司，並出版了《平衡計分卡》、《策略核心組織》等書，廣受企業界及政府部門的重視。

　柯普朗最近又出版《策略地圖》一書，並在政大商學院邀請之下，將於今年六月首次來台講學。《天下雜誌》特於他來台前進行越洋專訪，請他闡釋平衡計分卡的精髓。

問：我們正處於一個超競爭的時代，幾乎各行各業都呈現供過於求、價格下跌的情形。在這種情況之下，平衡計分卡是否可以幫助今日的企業找出解決之道？

　答：當企業要修正他們的策略來因應變動的環境時，更加需要一個管理系統來掌握新策略、向所有員工溝通新策略以利於策略落實。這些是企業使用平衡計分卡來當作管理系統可以得到的好處。

　問：我們知道平衡計分卡有兩大特色，就是「使公司上下專注在策略」以及「使各種活動彼此和策略協調一致」，但是許多人認為今天許多企業最大的問題出在缺乏好的策略，而不是策略的執行。你如何看待這個現象？

　答：企業主管必須勤奮地做好公司的定位，以創造差異性和競爭優勢。但是我所接觸到的所有企業主管都表示，他們寧可要一個每個人都能了解並能落實的策略，而不要一個需要花太長時間去制訂，而且讓大家覺得很難懂、很難實施的完美策略。只有那些能夠把策略落實得比競爭者更好的企業，才是最後的贏家。

　問：平衡計分卡最近在世界各地發展的情形如何？根據你的觀察，是否大多數實施平衡計分卡的組織都做得很正確？有哪些常犯的錯誤？該如何避免？

　答：根據我們的估計，在所有宣稱已實施平衡計分卡的公司，只有不到一半的公司真正發揮了最大的威力。許多公司只是從平衡計分卡所強調的四個構面中，選擇了一組關鍵績效指標（KPIs），以為這樣就夠了。他們也常常還是認為財務指標比其他更重要。

　這些企業並沒有建立「策略計分卡」，用一個策略地圖將策略視覺化地展示出來。這個策略地圖可以反映出關鍵內部流程和他們對顧客的價值主張之間是否協調一致，也可以反映出他們的人員、系統和文化，能否提升這些關鍵內部流程。我的新書《策略地圖》對這種協調一致有深入的說明。

　另外一個實施平衡計分卡失敗的原因，是沒有遵守我在前一本書《策略核心組織》中所提到的五個實施原則：動員、溝通策略、調和一致、激勵以及監督管理。

　問：為什麼許多人表示平衡計分卡實施起來很困難？什麼樣的企業特別需要實施平衡計分卡？在實施前應該做些什麼準備？

　開放、透明、樂於溝通

　答：覺得實施很困難的企業，可能是沒有很強的高階領導人。在實施這種專案以前，必須確保高階管理團隊了解平衡計分卡這項管理系統的威力，而且保持開放、透明、樂於溝通，讓所有員工可以一起合作，獲得組織的成功。

　問：實施平衡計分卡成功的企業有哪些共同的特質？

　答：首先，他們都有很強的高階領導人；其次，他們把公司策略轉化成平衡計分卡來跟所有員工溝通；第三，他們把高層策略落實到營運單位和支援部門；第四，他們把策略變成每個人的日常工作，讓個人工作目標、薪資報酬和公司策略結合在一起；最後，他們把平衡計分卡和企業內部流程、營運計劃以及預算整合在一起，形成一個新的管理架構。

　問：在實施平衡計分卡時，美國的企業和亞洲企業是否有所不同？

　答：我們並沒有發現兩種文化在實施時有什麼顯著的不同。包括南韓、中國、印度、新加坡、馬來西亞以及泰國，都引用我們的書以及哈佛企管評論的文章，在實施平衡計分卡。我相信會有一些小問題，但主要的概念放諸四海皆準，可以適用各個國家、各種文化。

　問：台灣經濟正轉型為服務以及附加價值更高的經濟體。你對台灣的組織有什麼建議？

　答：從低成本策略轉型為更緊密的顧客關係策略時，平衡計分卡會強調顧客的重要性，並指出顧客眼中的價值是什麼。當組織從低價競爭策略轉向更緊密顧客關係策略或產品創新策略時，這種方向的指引，非常重要。

fr.: http://www.cw.com.tw/Files/article/frontend/Sub.asp?page=3&SubjectId=1002&key=2682

中華電信靠媽祖「保庇」 賣1,800個門號？

中華電信參加媽祖遶境，由工務車改裝的進香服務車發揮行銷強效，超過2,000人次使用免費充電服務，更「順便」賣出1,800多個門號！

撰文－陳世耀
2004年4月 e天下雜誌

中華電信和媽祖「搏感情」？

大甲鎮瀾宮前人聲鼎沸、鑼鼓喧天。30~40位身穿媽祖T恤、手持藍色旗幟的中華電信員工，再加上真人扮演的電信寶寶，赫然出現。這支前導隊伍，護送一台工務車改裝的遶境進香服務車。隨著數十萬名信徒的腳步，一同揭開了一年一度的媽祖遶境活動。

這輛中華電信隨駕巡迴服務車，結合傳統信仰與現代科技。不但全程伴隨信徒8天7夜的遶境，更提供無線公用電話及手機免費充電服務，解決信徒沿途的通訊需要。

「沒電的時候，找中華電信就對了！」中華電信中港營運處經理陳國經驕傲地說。

巡迴服務車是24小時提供民眾充電服務。每到晚上，都必須有一位同仁睡在車上待命。隨媽祖遶境的同仁這樣會不會很辛苦？陳國經笑著說：「遶境的時候，媽祖也會保佑啦！」

中華電信已經連續2年參加遶境。陳國經表示，光是前年就有1,600多人次利用服務車來為手機充電，去年更超過2,000人次使用。「我們希望結合地方的民俗活動，來提高民眾對中華電信的感情，」他說，這是中華電信參與媽祖遶境活動的動機之一。

融入媽祖信仰做行銷
當然，生意也「順便」做。除了免費提供手機充電，巡迴服務車還化身成移動櫃台，變成行銷門號的最佳利器。中港營運處利用筆記型電腦，透過GPRS連線上網，立刻可幫民眾申辦門號。更厲害的是，搭配了背後刻有「上天保佑、心誠則靈」字樣金箔片的紀念手機、平安符造型紀念手機套，甚至有媽祖開機動畫！這樣的門號行銷手法，讓中華電信成功融入媽祖信仰活動之中。中港營運處的陳國經說，光是去年就因此賣出了1,800多個門號。

「走向客戶，隨時服務，」中華電信資訊處處長錢世明表示，有客戶的地方，資訊技術就要能達到服務的要求。他表示，以前申請門號，在填單之外還要傳真；現在透過移動櫃台的服務，這些手續全免了。同時，當天的銷售數字與業務量，還能即時透過電腦資料庫獲得，不必再像從前，要等到活動結束、工作人員回報後才知道，更能提高行銷效益。

移動櫃台的功能，除媽祖遶境時的特殊任務，平時更提供許多偏遠社區的定點巡迴服務，以及參與許多活動展覽，以增加中華電信與民眾互動和行銷的機會。中港營運處的陳國經表示，中港營運處的巡迴服務車應該是中華電信最早的移動櫃台，「住在台中東海大學後面遊園路的居民都知道，我們的車每週五早上會到那裡做服務。」

「千里眼」配天線，「順風耳」拿手機
網路，也讓全世界都看見媽祖民間信仰文化。除了移動櫃台的服務外，中港營運處還動員10～20位中部的同仁，在大甲鎮瀾宮媽祖起駕、回鑾現場，進行實況拍攝與剪輯。再透過寬頻網路，將訊號送回中華電信Hinet首頁連結，以提供網友精彩畫面的收視。「不但可以隨時看，連國外都看得到，」中華電信數據通信分公司行銷處處長陳義清說：「運用資訊科技，更能加深這個活動的綜效。」

中華電信已跳脫以往的老大心態，讓業務行銷以創意配合資訊科技，融入客戶。媽祖遶境活動期間，中港營運處不但將工務車改裝成花車參加競賽，更巧妙將電信科技融入在媽祖文化之中。例如，媽祖身旁的兩位大將，「千里眼」是搭配無線天線、「順風耳」則手拿大哥大，充分展現了中華電信的創意。

此外，中港營運處還在活動期間，在鎮瀾宮前設攤推廣業務。「這感覺好像是在夜市裡，大聲吆喝推銷大哥大，」中港營運處的陳國經表示，自己得先帶頭做，其他同仁才會一起努力。

「中華電信袂擱（不再）大牌了！」中港營運處客服中心主任黃慶寶高興地，這是民眾認知上的改變。他表示，整個活動下來，不但凝聚內部的向心力，也讓民眾對中華電信的好感加深。

看來，除了媽祖「保庇」，結合資訊科技和地方文化的創意行銷，已讓中華電信在數十萬名媽祖信徒的心中，留下了另類的深刻印象。

fr.: http://www.techvantage.com.tw/content/040/040052.asp

如何做好個人時間管理

如何做好個人時間管理
瞧瞧天創無線大中國區總監林俊毅的獨門撇步

忙、茫、盲！一天只有24小時，公事、私事、瑣事卻好像怎麼都做不完。
如何善用僅有的24小時，讓你的生活與工作更遊刃有餘？

《數位時代雙週》第79期‧採訪撰文／高子羽


你是否有這樣的經驗？下午就要跟客戶提案了，而你人卻還被困在漫長的會議中。開完會心急如焚地走出會議室，發現剛剛有5通未接電話和11封要回覆的電子郵件，同事卻跑來辦公室和你閒聊；好不容易禮貌地打發了他，手機又響了起來……

很多人希望一天有48小時，來完成企畫案、編審預算、前往應酬等各種似乎永遠做不完的工作。從事業務工作10年的林俊毅，今年初在3個月內跑遍了中國13個城市談生意，做的事越來越多，工作的時間卻是越來越短，從友立資訊大中華區業務總監，一直到自己出來創業，他就是善用資訊科技妥善管理時間，神清氣爽地優游於工作與生活。

列出工作清單再分輕重緩急

時間管理的第一步就是養成列工作清單的習慣。林俊毅說他習慣在一天結束之前仔細想想今天做了什麼、有沒有還沒做完的事情，並為明天的待辦事項列出清單，如果自己對隔天要做的事心裡先有個底，迎接新的一天就比較不會兵荒馬亂。

列出工作清單之後，接下來就是分析各種事情的輕重緩急。林俊毅指出，分析時可依「重要性」和「緊急度」兩個指標，利用這兩個指標將工作分為四類：一、重要而且緊急；二、重要但不緊急；三、較不重要但緊急；四、較不重要也不緊急。「重要而緊急的事情永遠列為最急件！」林俊毅提到，如果某件事不做，會讓你其他的工作都無法進行下去，就是屬於優先處理的類型。相反的，像電話或是臨時的訪客等突發事件，都是屬於緊急，但可能不重要的事情，就要想辦法避免，別讓這些事把時間切割得太零碎。

「要求自己任何時刻都保持高亢的工作狀態是不可能的！」林俊毅強調，人的一天也有高低潮之分，要求自己隨時都能用百分之百的精力應戰，只會讓人覺得沮喪。他認為將各種工作分出輕重緩急後，分別放在對的時間來做，是大幅提昇工作效率的祕訣。林俊毅指出，他自己一天的精神呈雙峰曲線分布，雖然每個人略有不同，不過人一天的黃金時段大概在每天早晨起床兩個小時後。午餐前後下降，而到下午又有另一波高峰。

善用資訊科技但要適時抽離

把重要的事放在每天的工作高峰期來做，林俊毅舉例，他會用這段時間思考、擬定策略，或是仔細閱讀合約。他建議每個人要試著找出自己的工作高峰期，儘量將最重要、最需要創造性思考的工作安排在這段時間。而像回覆不急的電話、電子郵件等，就儘可能安排在腦活動力較差的時段，像是接近中午，或是傍晚要吃飯前。

了解時間管理的一些基本概念與原則之後，就是資訊科技登場的時候了。可以利用手機、PDA或是Outlook軟體設定鬧鈴，時候到了就會提醒你接下來該做些什麼事。「不要太相信自己的記憶！」林俊毅提醒。由於跑業務，人常在外頭，所以他選擇手機與PDA結合的手機，以方便任何地點回信，或是使用Web Mail，讓你在任何一家網咖都能夠回信。

一切安排妥當以後，接下來就要學習說「不！」的能力。手機、即時通訊軟體這些科技產品雖然方便，但同時也把人的時間切成碎片，它們造成了許多看似緊急但其實不重要的工作。林俊毅指出，在自己的工作高峰期，儘可能地排開所有會干擾你的事情，在每天的黃金一、二小時內，直接把手機關掉，讓語音信箱做你最好的秘書，讓自己好好專注一個小時。

幫人節省時間就是幫助自己

除了管理好個人的時間，還要更進一步管理別人的時間。有時候我們認為某件事很急，但別人偏偏慢條斯理，讓人急得像熱鍋上的螞蟻。

林俊毅建議，管理別人時間的要訣在於要了解別人的作息，儘量避開別人開會、或是正在忙碌的時候，這時候的溝通效果都很差。另外要學習幫對方節省時間，林俊毅常常會把他的想法寫成文字，與客戶溝通完後，客戶還可以直接把他的作品作些小修改直接變成提給公司的報告。「幫別人節省時間，就是替自己省時間！」他笑著說。

林俊毅自嘲從研究所剛畢業時，因為時間管理不良，常常被人「追殺」，在歷經一段不算短的職場磨練後，才慢慢學會時間管理的技巧。每個人的一天都只有24小時，妥善安排時間，利用各種科技設備，會讓你的生活更遊刃有餘。

【林俊毅小檔案】
年齡：35歲
學歷：中原大學企管研究所
經歷：天創無線大中國區總監、友立資訊股份有限公司行動通訊多媒體中心大中華區業務發展總監、速博多媒體事業處應用軟體部產品經理、網上通科技大中華區行銷業務總監
興趣：一個人去旅行
夢想：在45歲時退休，自在地旅行
對時間管理的建議：善用科技工具，但不要讓手機、即時通訊軟體把自己的時間一直打斷

fr.: 數位時代雙周刊

成功銷售管理實戰的四大架構

【 蕭新永 顧問 】

一、創造顧客終身價值的銷售管理理念：
這是一個消費者導向（Consumer-oriented）的時代，必需確認到吾人對銷售管理應有的態度在於確實的掌握著「消費者導向」的真諦，進而創造需要、滿足需要，而這些觀念應完整的反映到日後的銷售管理作業的每一個流程上，如何在流程的價值鍊（Value Chain）的價值活動上帶給顧客感動與滿足。

二、重視銷售過程管理大於結果管理
為了創造業績（目標數字），銷售過程的管理扮演著很重要的管理觀念與技巧，當市場競爭越激烈時業務人員往往會疏忽掉進度追蹤的作業流程，而造成無謂的損失，甚至失去市場機會，一般而言業務銷售的結果只有兩個，一個是銷售目標數字的達成，一個是應收帳款目標的完全回收。所謂「完全銷售、完全回收」這是最理想的結果，但是實務上是有困難的，企業必需有過程的管理當作手段，才能達成這個理想境界。亦即要完成上述的結果目標應當有過程目標作為手段，只有完成過程目標，結果目標也就水到渠成了。

三、銷售管理內容的體系化
銷售管理是屬於行銷機能之一，銷售組織、銷售目標與計劃、商品管理、通路管理、業務人員管理、顧客管理、銷售事務管理（內部控制）、業績評價、銷售預算控制管理都是銷售管理體系化內容。由這些內容串聯成銷售管理流程。

四、銷售管理是理論與實踐的融合體
銷售是實踐活用的心理學。在賣場上，銷售的完成靠著消費者五官感覺的心理變化程序而成。它的程序就是注意、興趣、欲望、行動。銷售管理是理論的實踐化，也是體驗實務的歸納行為。

fr.: easy企管報

拚業務？他們有撇步！

撰文－張戌誼．熊毅晰　　攝影－周致
2004年4月 e天下雜誌

當全球科技大廠都瞄準CeBIT，卯力搶灘市場，來自台灣的頭號業務戰將們，如何指揮大軍，在第一線衝鋒？

明基王文燦、華碩曾鏘聲、奇美許春華、青雲柯聰源、東元吳宏庭、宏正科楊清貴，分享他們征戰國際、攻無不克的厲害絕招......。

台灣高科技業者征戰全球，經常被譽為現代的成吉思汗。這些開疆闢土的戰將們，究竟是什麼面貌？又有哪些精彩的策略與故事？

今年，在德國漢諾威CeBIT展場中，《e天下》特地在這個全球的一級戰區，走訪6位台商現場指揮官。包括：崛起的「紫色魅力」明基、全球主機板霸主華碩、大尺寸電視TFT面板供應翹楚奇美、結合家電與資訊科技的青雲國際和東元，以及專攻電腦周邊利基產品的宏正自動科技。

從大公司到中型企業，從「三年級後段班」到「五年級後段班」，這群業務大將的面貌很不同。他們的出身，從資訊科技、傳統產業，到服務業不一而足，就如同銷售和行銷業務的工作特質，少了點規則，多了些彈性與創意。

他們如何走向第一線？在前線的戰績和本領又是如何？以下，就是他們的精彩故事......。

染「紫」全球的操盤手
明基電通全球營銷總部總經理 王文燦
3月18日晚上，CeBIT展場「21館」裡。明基的攤位上，宣告明基贊助歐洲盃足球賽的派對正要開始。一位身著鐵灰色西裝外套、黑色襯衫搭配黑領帶男士，遊走在持續不斷湧入的媒體和客戶之間。他就是派對的主人──明基電通全球營銷總部總經理王文燦。

「Jerry（王文燦的英文名），要不要到房間裡，準備一下待會兒的講話？」工作人員提醒。

「不用！」手持高腳杯和客人聊天的王文燦，很酷地繼續談笑風生。

2年多前，明基自創「BenQ」品牌後，王文燦就是扛著這面紫色麾旗、領軍衝鋒的一級戰將。2003年，在他的督軍之下，明基品牌業務在歐洲成長65％，亞太成長67％！

這麼好的成績，怎麼做到的？

「關鍵就是按表操課，」王文燦說得很輕鬆。事實上，今年47歲的他，從之前的宏碁到明基，在第一線已經搖旗衝鋒了20年。1985年，王文燦逢甲大學紡織工程系畢業後，先在南港輪胎賣了2年多輪胎，後來進入宏碁。從基層的銷售業務做起，他接著在銷售與行銷的範圍，幾乎每2年換一次職位。1991年，他主動要求外派到歐洲，結果在英國和荷蘭一待就是7年。而在擔任英國分公司總經理期間，只花了9個月，王文燦就讓宏碁在當地市場轉虧為盈；1998年回國後，負責宏碁品牌管理；2001年底，轉戰明基。

出身看起來滿「本土」的王文燦，當初為什麼會走向國際行銷這條路？

「我年輕的時候，就知道今天自己會做這樣的事情，」王文燦表示，他從以前就希望自己會在一個跨國公司，能到世界不同的地方。1987年，王文燦第一次出國，是到荷蘭玩，迷上了當地優雅的生活環境。回國後，他立刻到「科見美語」報名，增強自己的英文。後來，他果真成為外派歐洲的高階主管。

一路走來，是不停止的學習。王文燦很用功，當初他被宏碁電腦的創辦人施振榮委以品牌管理重任，就狠「K」了10多本關於品牌管理的書。開始學習打高爾夫球之時，他也看了大量高爾夫的運動書籍。「所以我朋友都說我教人打球，比自己打得還好，」他半自嘲地笑說。

對於業務，王文燦也有同樣的執著態度。一直堅信拜訪客戶要親力親為的他回憶，明基品牌剛成立時，他去拜訪客戶，都是被安排在門口處的小會議室內。「我可以諒解，因為客戶的時間也有限，何況我們又是新品牌，」他回憶起來，仍難掩委屈。但是，隨著明基品牌逐漸打響，加上他一年有三分之一的時間都在海外勤跑的結果，「人家現在都請我『上座』了！」

王文燦強調，跑客戶，在企圖心之外，絕對要拿出耐心和誠意，逐步印證自己對客戶的承諾。「Jerry，你一年半前對我們說的話，今天真的都做到了耶！」這是全球最大資訊科技通路商英邁（Ingram Micro）德國分公司總經理，去年10月對王文燦說的話。當他轉述這段話時，難掩得意。

回到CeBIT現場。歐洲盃足球賽的純銀獎盃，在保全人員的護送之下，抵達明基的展覽攤位。派對快開始，要輪到王文燦用英文發表演說了。四處一看，不知何時，酷酷的王文燦手裡，剛才的高腳杯不見了，近180公分高的身影，在角落裡暗自呢喃著手中的講稿......。

燈光亮起，王文燦倚在明基攤位上特別設置的吧台旁，用一派悠閒的態度，開始了他的演說，完全符合明基「享受快樂科技」廣告詞的情調。

只有王文燦和他的團隊知道，「快樂科技」的背後，依然是「按表操課」的紀律......。


王文燦 年齡：47歲

學歷：逢甲紡織工程系、美國桑德博國際企管碩士

經歷：南港輪胎業務員、宏碁西北歐區總經理

現職：明基全球營銷總部總經理

CeBIT參展經驗：12年

業務戰術：以「謙、誠、勤、敏、勇」5字教條，嚴格要求業務團隊

「堅若磐石」的冷面戰將
華碩副總經理 曾鏘聲
「茶苦有餘味，蘭幽無驟香。」

這是華碩副總經理曾鏘聲最喜愛的句子。

人如其句。很難想像，講話不疾不徐，表情、語調甚少有變化起伏的他，竟然是華碩全球超過1,000位業務大軍的最高統帥。

1998年，內斂、頗有「儒士」風範的曾鏘聲，被董事長施崇棠找來華碩，掌管業務。這一年，華碩剛推出自有品牌的筆記型電腦，全年在台灣的市佔率還不到1％。

6年後的今天，局勢已經很不相同。根據研究機構Gartner的數據，「ASUS」的品牌，在台灣筆記型電腦的市佔率是第一名；在全球市場上，根據研究機構IDC的數據，則剛剛擠入前10強，排名第10。

「慢熱」的曾鏘聲，在搶速度的高科技產業，有不同的業務思維。「謙、誠、勤、敏、勇」，看似再傳統不過的5字箴言，就是曾鏘聲給華碩業務團隊的5大教條。

「我嚴格要求落實，」他的語氣平靜而堅定：「如果做不到，可以不要來華碩。」

治軍嚴謹，主要是因為曾鏘聲閱歷過太多公司的起起伏伏。今年52歲的曾鏘聲，早在1980年，就創辦了陽明資訊，是台灣第一家代理Unix系統的軟體公司。因為經常幫客戶導入系統，曾鏘聲看過太多不同公司的業務運作。尤其他當初身兼電腦公會常務理事，更經常要協助當時的理事長施振榮處理會務。

他觀察到，鬆散、對業務人員缺乏明確要求的公司，很容易就發生危機。因此，在華碩，業務助理處理事情時，都經常用小跑步。曾鏘聲說，為的就是要幫客戶多爭取一秒鐘。

而面對一年一度的CeBIT展覽重頭戲，曾鏘聲連年都親自上陣督軍。今年，華碩在「2館」的攤位規模依然盛大。曾鏘聲透露，由於華碩目前的產品線甚廣，即使每一個產品事業只能來一位業務人員，台灣還是來了60多位；再加上國外的部份，華碩總共出動了89位業務人員！

在摩肩擦踵的華碩攤位內，業務人員亂中有序地忙進忙出。一旦某個產品區域的業務人員有事離開，馬上就有人前來補位支援，儼然經過事前的精密演練。

原本在1989年就已退休、在加拿大悠閒過日的曾鏘聲，如今重出江湖。當年創業時的經濟壓力雖然沒了，但凡事要求完美的他，仍然在崗位上一絲不苟。

「等一下，這是最後一頁了，」他按下筆記型電腦上的按鍵，將PowerPoint簡報翻到下一頁。在展場繁忙的空檔中，他接受《e天下》採訪，卻堅持要把介紹華碩、長達47頁的簡報都講完。

拍照時，無論一旁的人怎麼起鬨，曾鏘聲就是不願意笑。「太酷了，太酷了，」攝影記者很少見到這麼「堅持不笑」的採訪對象。

或許，這是他對「華碩品質、堅若磐石」這句廣告詞的「置入性行銷」吧！

曾鏘聲 年齡：52歲

學歷：交大電工系、美國德州休士頓大學企管碩士

經歷：陽明資訊創辦人

現職：華碩副總經理

CeBIT參展經驗：4年

業務戰術：以「謙、誠、勤、敏、勇」5字教條，嚴格要求業務團隊

要將高科技「傳統化」的業務老手
奇美電子副總經理 許春華
「只要你唸得出來有興趣想要做TFT-LCD電視的廠商，都和我們有往來！」奇美電子副總經理許春華難得說出這麼「高調」的話。

在CeBIT展覽期間，台灣正好傳出奇美電子繼接獲東芝、Panasonic等日系大廠面板訂單後，又有新力（Sony）下單的消息。一向低調慣了的奇美，對這個傳聞不置可否。

不過，從去年初進駐奇美電子擔任業務副總的許春華，業務功力可見一斑。

今年首度領軍參加CeBIT展覽的許春華，台大農經系畢業後，進入奇美實業，雖然是董事長許文龍的堂弟，但他還是從基層的業務代表做起，27年後，許春華已是奇美在石化業的業務主力戰將。目前，他除了身兼奇美實業的副總經理，同時也是奇美大陸鎮江石化的董事長。

「奇美集團在中國大陸的操盤，一直都是由他負責，」一位在奇美集團超過20多年的員工說。

許文龍鮮明的政治傾向，突顯了許春華高明的涉外手腕。2000年，中共高層當時對許文龍力挺民進黨的言論相當不滿，甚至傳出中共高層施壓要奇美大陸鎮江廠停工。不過，這件事後來似乎就一直停留在傳言的階段。據業界的說法，關鍵就是許春華居間協調得當。

從石化業跨到資訊科技產業，許春華是奇美要全力衝刺電視面板業務的主力。

「我的使命就是把高科技產業『傳統化』！」慣用台語、講話溫和平緩的許春華，讓人感覺很實在。這正是標準的「奇美風格」。

許春華解釋，「傳統化」是一種比較性形容：「董事長（指許文龍）過去感覺，電子業就像是另一個世界；但經過這幾年下來，他感觸，應該可以依循傳產基本的原則來經營。」

許春華說，過去資訊科技產業上下之間的關係看似緊密，但互利互惠的成分卻很少，「雖然是叫夥伴，但實際上好像是要把對方搾乾為止。」他突然很犀利地說：「結果就變成微笑曲線──只有兩頭的人會笑。」

而眼看TFT-LCD電視面板「賣方市場」時代來臨，市場上LCD電視面板供應缺口持續擴大。照理說，此刻奇美的業務終於可以鬆了口氣，但業務老手許春華反而表示：「做業務最痛苦的，其實是看到客戶缺貨。」

這種希望大家「幸福」的奇美式風格，今天在科技業真的是很少見。

去年初，許春華還領軍，挨家挨戶敲門賣電視面板；現在，情勢丕變，得用分配供應的方式，來安撫客戶的需求。看來，不管是賣石化產品或TFT面板，許春華都能讓他手提箱裡的產品變得很搶手。

「無啥米撇步啦！」他用台語說，關鍵就是要產品便宜好用：「你讓客戶有賺錢，他自然歡迎你上門。」

許春華 年齡：55歲

學歷：台大農經系

現職：奇美實業副總經理、奇美（中國）鎮江石化董事長、

奇美電子副總經理

CeBIT參展經驗：1年

業務戰術：把過去傳產的業務互惠精神帶入高科技產業，以便宜又好用的產品讓客戶賺錢


御駕親征的小鋼砲
青雲科技總經理 柯聰源
3月17日，CeBIT正式開展前一天。來自全球各地6,000多家參展廠商的前鋒部隊們，無不在自家攤位忙進忙出。從每張淋漓汗水的臉孔，都可以看到他們對未來7天展覽的期待與戒慎。

主機板及晶片組聚集的「23館」，青雲科技，也被這股山雨欲來的氣氛籠罩。下午4點，青雲IT事業群行銷企畫部協理游桂香再次召集同仁，進行工作進度會報。20多位來自台灣的員工，在攤位內圍成一圈，神情凝重，認真確認沒有遺漏什麼。這時，當中一位個頭最矮、身著休閒夾克和球鞋的中年男子，突然說了幾句笑話，把原本戰戰兢兢的大夥兒都逗笑了。

他，就是青雲總經理柯聰源。

「我來，沒做什麼事，就是幫大家打氣囉！」今年44歲的柯聰源頑皮地說。事實上，已經連續第19年參加CeBIT的柯聰源，出門絕對不是負責「啦啦隊」角色而已。

18年前，他與葉培城（技嘉董事長）、劉明雄（技嘉副董事長）、廖德和3個人，一起創辦了技嘉科技。過去，他一直是技嘉負責行銷、採購等對外業務的大將。

2年前，柯聰源離開技嘉後，入主青雲。總是習慣「御駕親征」的他，短短2年之間，不僅讓青雲轉虧為盈，更帶領公司成功轉型，使本來只賣電視的青雲，現在已是擁有主機板、繪圖卡，以及IA產品等全方位資訊科技的品牌。

「柯總就是一個閒不下來的人，」游桂香說。原本計畫在2001年9月提早退休的柯聰源，經過 了3個月每天打高爾夫球、自己接的電話比不上老婆多的日子後，直呼受不了這樣的「煎熬」。儘管他已是數十億身價的科技富豪，仍在2002年1月買下青雲，進行中年創業。

在技嘉時期就跟著柯聰源做事的游桂香透露，不論拚業務，或是領導公司，柯聰源一直是身先士卒。她笑著說，過去在技嘉，員工私底下都稱柯聰源是「小鋼砲」；在青雲，大家則形容他為「衝！衝！衝！」

旺盛衝勁外，問到柯聰源為什麼能在過去打造技嘉輝煌業務，現在又讓青雲在板卡領域快速從零做起？經常掛著笑容、眼尾魚尾紋深刻的他，想了幾秒後比喻：「客戶就像是星探與經紀人，你除了要有成為明星的條件外，還要讓客戶信任你──當你有一天紅了，不會換別的經紀人。」

這個巧妙的比喻，說明公司實力與個人態度，是業務出門打仗的兩大利器。

3月19日，CeBIT開展第二天，夾克已經換成西裝、球鞋改成皮鞋，柯聰源還是在自家的攤位跟著同仁忙進忙出。只是，已陸續和20多位客戶開會的結果，使得他的嗓子沙啞到快沒有聲音。但他還是堅持不休息，要用他親切的招牌笑容，等待下一位客戶。

柯聰源 年齡：44歲

學歷：明新工專（現已改制為明新技術學院）

經歷：技嘉科技創辦人之一

現職：青雲國際科技總經理

CeBIT參展經驗：19年

業務戰術：把客戶當作發掘自己的星探與經紀人，讓自己努力成為明星外，還要讓客戶信任自己將來不會換別的經紀人

軟體工程師出身的市場推手
東元家電空調暨服務事業群執行長 吳宏庭
去年6月，東元竟然喊出一台30吋LCD電視，只要69,900元的價格！

「不只是台灣，全世界都被他們這麼低的價格震驚了！」陳立宜說。他是負責供應東元該款TFT電視面板的奇美LCD-TV總處行銷暨業務處處長。當時，各家品牌的30吋LCD電視，價格最低的也在10萬元以上。

這位震撼市場的人，正是東元家電空調暨服務事業群執行長吳宏庭。

今年的CeBIT展覽，「TECO」是第一次出現的品牌。對某些歐洲人而言，這個品牌或許並不陌生；雖然「TECO」LCD電視才正要登陸，但是東元的馬達和冷氣，卻早已進軍歐洲市場。

因為LCD電視的崛起，加上數位家庭的概念，家電和資訊業之間的界線開始模糊。今年44歲的吳宏庭，正是帶領東元走向家電新紀元的推手。

攤開吳宏庭的資歷，洋洋灑灑。中原應用數學系畢業的他，是資策會「軟五計畫」培訓出來的軟體工程師，還曾經在行政院人事局擔任資料庫管理師。但是，對市場行銷充滿興趣的他，經過不斷的進修學習，陸續做過百貨公司少淑女服飾設計、電影代理等工作。2年多前，當時是擔任玫瑰唱片總經理的他，被董事長黃茂雄延攬進入東元集團，並成功將旗下的摩斯漢堡轉虧為盈。

吳宏庭認為，在家電行業，必須有強大的市場敏銳度。他表示，不管經營品牌或代工，家電業的客戶不像資訊產業，會協助研發或開出明確的規格。「你必須比客戶還要瞭解市場，而且必須頻繁地和客戶溝通，」他強調。

吳宏庭舉例：英國人喜歡黑框的電視，但德國人就不偏愛。「但是，客戶不會告訴你，你得要自己觀察，」他說，家電產品不像IT產品有95％以上的規格相同，「你要找出連客戶自己都說不出來的品味。」

做過少女服飾、電影代理、唱片行，吳宏庭在資訊科技界，已經開始一場不一樣的冒險。

吳宏庭 年齡：44歲

學歷：中原應用數學系

高雄第一科技大學行銷與流通管理系EMBA

經歷：行政院人事行政局資料庫管理師

ATT吸引力百貨公司資訊部經理

玫瑰唱片總經理、摩斯漢堡董事長、台灣宅配通董事長

現職：東元家電空調暨服務事業群執行長

CeBIT參展經驗：1年

業務戰術：

必須比客戶還要瞭解市場，而且要頻繁地和客戶溝通

游牧歐洲的現代蘇武
宏正自動科技業務二處協理 楊清貴
「來CeBIT，就像是在開同學會！」宏正自動科技業務二處協理楊清貴笑著說。

將近8年的派駐歐洲資歷，讓37歲的楊清貴，簡直是歐洲走透透。每年的CeBIT，理所當然就成為他和歐洲舊識們交流感情的最佳場合。

10年前，楊清貴在英國的雪菲爾（Sheffield）大學唸完資管碩士後，就到昆盈擔任銷售業務。不久，他被派駐到昆盈英國分公司擔任總經理，接著又轉赴荷蘭，籌備昆盈分公司。後來，亞洲金融風暴後，昆盈決定收掉荷蘭分公司，楊清貴又轉任德國分公司主管。

5年前，基於生涯規劃的考量，楊清貴離開了昆盈，轉赴磁碟陣列大廠普安任職。結果，他也被賦予在英國成立普安分公司的重任。2年前，楊清貴到宏正自動科技，第一件任務，就是負責宏正科比利時分公司的成立。

雖然目前楊清貴的辦公室是在台灣，但他仍是宏正科歐洲業務的頭號戰將。每3個月，他至少要飛歐洲一次，每趟都停留3個星期左右。每次出差，宏正科的同事都笑他是「蘇武牧羊」。

楊清貴透露他現在來歐洲談業務的「撇步」。以CeBIT展覽為例：雖然3月18日才正式開展，他會在事前就清楚規劃客戶拜訪路線，9日就先和業務團隊抵達歐洲。

「大家分別在荷蘭、比利時、波蘭等不同國家降落，先去拜訪重要客戶，」他說，接著約定在比利時分公司集合，再一起開車來德國漢諾威。「展完後，大夥兒再一起開車回比利時分公司，繼續到各地的客戶那裡，開會或簽約。」楊清貴預計，要到29日，他才會回到台灣。

別人一場為期7天的CeBIT展覽，楊清貴卻要花20天經營。他的業務策略，就是要利用展覽，「前後夾攻、打鐵趁熱」，要「搾乾」所有的展覽效益才甘願！

楊清貴 年齡：37歲

學歷：輔大英語系、英國雪菲爾（Sheffield）大學資管碩士

經歷：昆盈英國分公司總經理、普安科技英國分公司籌備人

現職：宏正自動科技業務二處協理

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