老闆自己當 創意出頭天

你知道目前就業市場上是誰最敢嗆聲「老闆我來當」呢？答案是七年級生。年輕就是本錢，草莓族搖身變創業族，大膽做，不怕跌！


採訪‧撰文= 高子羽

長期以來，台灣人對創業始終擁有濃厚的興趣，社會上各種勇於創業的故事不斷上演。如果說，王永慶、吳修齊等人是台灣第一代創業者的典範，郭台銘、林百里是第二代菁英，那21世紀的創業族正蘊釀著新一代的新秀。
五年級的熱到家披薩連鎖加盟體系創辦人吳政學，擁有豐富的創業經驗，從退伍後的第一份工作就是自己創業，而熱到家已經是他第5次創業了。六年級的張治亞，毅然離開了工作8年的廣告界，與朋友合資開設「小狗窩安親班」，當起寵物保母。新一代的創業族，他們正展現不同以往的創業企圖和眼光。
《數位時代》與行政院青年輔導委員會、政大創新與創造力研究中心共同舉辦的「What's Hot創業大趨勢調查」，從2004年3月17日至3月31日止，用電子問卷的方式，透過《數位時代雙週》資料庫、udnjob.com、拓墣科技2300科技網站、MoneyD網站、Career網路媒體共同進行網路調查。在1628份問卷中，有效問卷1579份。蒐集轉折中的台灣創業動向資料，掌握2004創業最新動態。

從問卷結果中可以發現幾個值得注意的現象：
現象1 想創業者，占全體七成以上
在全部1579份有效問卷中，有73.1 %的受訪者正在創業或有想創業的想法，而完全不考慮創業的人僅有26.9%。政治大學科技管理研究所教授溫肇東指出，台灣人有種寧為雞首不為牛後的傳統，過去就是因為中小企業旺盛的生命力，才創造了台灣的經濟奇蹟。
「但是台灣未來的創業將從偶然走到必然！」溫肇東認為，在全球化、產業價值逐漸解構，東歐、中國和印度的廣大勞力加入市場的情況下，許多工作外移是不可避免的經濟宿命。台灣被迫轉型為「創新及創業型社會」的形勢已經啟動，並且逐漸成形。
除了企業委外的工作不斷增多，大公司內部研發創新、新產品、新事業開發與整合性質的工作，也愈來愈受重視。溫肇東認為，對個人來說，創業過去可能是一種突破，但未來很可能會變成藉以安身立命的重要行為。

現象2 23～29歲者，創業意願高
本次問卷發現，在未創業而想創業的人當中，23～29歲間的人占了49.5%。台灣連鎖加盟促進協會秘書長李培芬指出，台灣創業人口年齡有下降的趨勢，連鎖加盟促進協會2004年的一份問卷調查也顯示，過去30歲以上的人創業意願較高，但現在25～30歲之間者想創業的人最多。
李培芬認為，網路拍賣的興起應是年輕人創業年齡降低的原因之一；因為網路拍賣事業所需資金相對較少，降低了開店的障礙，因此許多人年紀雖輕，卻己經累積不少經營的經驗。雖然很多人稱七年級是草莓族，但李培芬也觀察到，他們比較勇於嘗試，「年輕人就是有跌倒的本錢。」

現象3 連鎖加盟，榮登創業第一選擇
便利商店、漫畫出租店、連鎖餐飲等連鎖加盟是許多想創業者的第一選擇，李培芬分析，連鎖加盟因為使用已有的品牌，在知名度上較有優勢。另外，總部所提供的產品及經營秘訣，對於初次創業的人來說，是個很好的切入方式。在美國，三分之一的創業者可撐過三年，但若參加連鎖加盟者，五分之四可以超過三年。
連鎖加盟成為創業第一選擇，讓人不禁去思考，台灣創業者是真正擁有創新精神，還是只是為了享受「當老闆的感覺」。溫肇東指出，大部分成功的知識創業家大都擁有專業能力，對於創業過程與企業管理有較充分的認識。因此，有意投入連鎖加盟者，仍然要具備高度的學習及創新精神。

現象3 創意最大優勢，發現新事業經營模式
調查發現，在想創業的人當中，有25%受訪者認為自己的創業優勢在於「發現新事業經營模式」，23.1%的人認為「了解該產業的營運知識。」。但進一步交叉分析發現，認為自己擁有「發現新事業經營模式」優勢的人，有18.3%比例的人想投入連鎖加盟，仍占所有想投入的行業別之冠。

李培芬強調，如果想創業者有新的營運模式，而且希望能夠充分按自己的意志實踐，建議最好自行創業。「能夠創新的人，才能淘到市場的第一桶金。」李培芬強調創新的重要性。至於是否要加入連鎖，端看個人想法跟條件而定。「沒有不競爭的行業，也沒有一定賺錢的加盟。」她提醒想創業的人。
中山大學企業管理系教授劉常勇指出，失業與創業是社會進步發展的共生現象，只要創新速度持續加快，創業必然成為知識經濟社會的普遍行為；而當人人都具備創業能力，知識經濟才能帶領台灣進入更美好的未來。(轉載自數位時代雙周第80期)

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3個終極挑戰重建台灣工業設計新典範

我們的工業設計已經起飛、受到肯定、具有優勢； 下一步，就看企業界如何突破、教育界如何改造、個人工作者如何放手衝鋒了。


採訪‧撰文= 陳珊珊

五星級飯店的宴會廳中，萬頭攢動，台下經濟部長林義夫、巨大機械總經理羅祥安等人，都把目光投向舞台上手舞足蹈的演講者。這位來自法國、目光炯炯的紳士，就是被譽為全世界最重要的設計師之一的菲利普‧史塔克（Philippe Starck）。

起飛：國際大師紛紛看上台灣
如此備受推崇的國際級設計師，史塔克卻興奮地對台下聽眾說，「過去幾年總是聽法、德、美各國的合作夥伴說：『你的創意很好，可以去台灣找人幫忙你，』現在，我終於來到台灣！」
史塔克並不是最近幾個月，唯一來台的國際級設計師。台灣近來年在國際工業設計界的驚人成長，陸續吸引了包括米蘭3M Design Center總監莫洛‧普契尼（Mauro Procini）、義大利賓尼法利那（Pininfarina extra）研發與設計總監法蘭西斯科‧洛佛（Francesco Lovo）、德國保時捷汽車專案設計暨客戶關係經理安東尼‧海特（Anthony Hatter）、香港設計師協會主席葉智榮等人造訪。四月下旬，有「設計界的奧斯卡獎」之譽的德國iF工業設計獎執行總裁衛葛曼（Ralph Wiegmann），也將來台。

肯定：工業設計的奧斯卡，我們拿過七項大獎
連四月初來台的新力（SONY）總裁兼首席營運長安藤國威，也對台灣經營品牌與設計的成果印象深刻：「台灣已經慢慢走出自己的品牌路，我樂觀其成！」
安藤國威指的，當然包括台灣品牌的年輕盟主：明基電通（BenQ）。從2001年底正式宣布自創品牌以來，明基這個不到三歲的Young Brand（年輕品牌），已經輕鬆用「設計」，登上台灣企業幾十年來夢寐以求的國際平台。
去年九月，明基在首次舉辦的「iF中國設計獎」中，就以整齊的高設計水準，奪下六項大獎，成為華人品牌的大贏家。今年三月中，在德國漢諾威頒發的「iF工業設計獎」，明基再下一城，拿下七樣大獎，讓iF獎執行總裁衛葛曼也不禁讚嘆「明基的設計能力，真是令人驚訝！」他並且預期，明基將是實力強勁的新興品牌。
兩年前，《數位時代雙週》曾以製造、運籌之外的「第三種能力」為題，深度報導台灣的「設計能力」。兩年來，台灣工業設計的種子已經逐漸發芽、茁壯，只是隨之而來的挑戰，卻也不能小覷。

優勢：圓熟的製造、彈性的反應、超卓的速度
台灣人「悲情」久了，常常難以想像在「外人」眼裡，台灣竟是充滿希望與商機的可愛小島。
「你要什麼，台灣都能給你！」專精製造，是台灣舉世無雙的首要優勢。史塔克指出，台灣是世界3C產品的最大來源地，「要什麼、有什麼」的得天獨厚製造背景吸引他到此一遊，若能將卓越的製造能力結合設計能力、品牌經營，絕對大有可為。
除了苦幹實幹的製造背景，彈丸之地台灣的彈性與速度，更是無人能比。實踐大學工業設計系系主任丑宛茹就回憶，在奧地利留學時，想要買個家具櫥櫃用的滑輪，得到瑞士訂貨，一個月才送到；反倒是她一位法國友人來台評鑑學生作品時，順口說了句「要是這片壓克力材質更亮一點就好了！」被評鑑的學生當場雖然默不作聲，但不到一小時就買來新材料並替換好，讓這位法國朋友驚訝地說不出話來。「靈活反應、彈性速度，是台灣更大的優勢！」丑宛茹說。

突破：賣菜刀的，都懂得賣故事了
來自台灣的品牌正在世界各地起飛，更是工業設計的最佳後盾。
前身是外貿協會設計中心、今年二月中旬正式成立的台灣創意設計中心，就以「品牌」與「設計」為主要業務，現在一年有五、六十個的中小企業Case在手。
外貿協會最津津樂道的，就是曾把金門的傳統鋼刀公司「金合利」，由「賣菜刀」的，變成「賣故事」的品牌，還請日本設計師設計菜刀造型，並取了個「Maestro Wu」的洋名（Maestro指工藝大師，Wu是因老闆姓吳），此後到金門的外國觀光客，都指名「金合利」是必到行程。
「作戰鬥機我們也許沒能耐，但作鞋子、帽子，台灣中小企業非常有經驗，絕對辦得到！」外貿協會董事長許志仁笑說。
企業的新挑戰：你敢不敢丟掉OEM的包袱？！
「品牌」與「設計」是台灣的下一個機會。但是，已經踏出首步的台灣企業，還缺乏什麼？曾帶給台灣經濟奇蹟的OEM（代工模式）特有文化，可能是今日台灣亟欲往前發展的先天障礙。
許志仁就指出，台灣企業根深蒂固、凡事以「Cost Down」為先的OEM思考模式，常落入「降低價格，而非提高品質」的陷阱。「就像吃粽子，就算成本變低價格便宜，但是裡頭的料少了，顧客還會來光顧嗎？」他舉例。
過去，OEM模式帶來的大量利潤，也使台灣企業沒有迫切轉型的需求，但近年代工利潤急速下降，PC代工產業利潤微薄。「我們什麼時候才能覺悟？」一位業內人士急切地指出，發展「品牌」與「設計」絕對刻不容緩，但許多企業仍不願正視問題，安慰自己「時候未到」，等到想投資品牌與設計時，或許早就沒你的份了。
「企業必須認知，設計帶來的不再是『附加價值』，而是『唯一價值』！」GE／FITCH大中華區執行總監陳禧冠強調，品牌與設計是企業面對消費者的唯一介面，如果還認為設計是附屬品，結果終將出局。
「台灣的設計部門在企業裡，通常發不出聲音來，」陳禧冠指出，設計部門被視為「工匠」而非「創意人」的偏差觀點，尚未改善。設計部門通常必須「屈服」於研發與製造部門對於產品的不同看法，在企業中的權力與位置不完全平等。設計師本身亦在OEM模式訓練下，只是缺乏原創性的執行者，設計師失去應有的產品開發（前端）、消費者溝通（後端），甚至是根據消費者行為預測下一個熱賣產品的能力。
大同大學工業設計系系主任曹永慶也指出，企業內的工業設計師只有「執行能力」，沒有「思考能力」，是企業現在面臨的最大瓶頸。他回憶在日本攻讀博士時，曾在夏普、新力、松下等企業設計部門實習，「人家肯投資半年以上的時間與資源訓練新手，容許犯錯，年輕的設計師才能自由成長！」

學習「尊重」設計的原創性，是台灣企業亟需培養的的價值觀。
一位在設計界待了十年的業內人士觀察，有些企業老闆常會把「就是畫兩筆而已嘛！居然要這麼貴！」的看法掛在嘴邊；或是產品熱賣，也會半信半疑地質疑「真的是因為設計，產品才賣得好嗎？」忽略在一般人眼中僅僅是「畫兩筆」的功夫，其實需要長時間與經驗的訓練累積。「現在大家嘴上都說設計重要，但骨子裡是不是真的這麼想？」他反問。
台灣不得不承認，企業在OEM模式下，長久培養「吃飽就好」的態度，不能繼續沿用在「除了吃飽，還要吃得好」的自有品牌與設計之路。

教育的新挑戰：你要培育博士碩士，還是設計大師？
除了扭轉對於「設計」的態度，「設計人才」更是台灣企業遍尋不著的夢魘。
台灣一年畢業的工業設計系學生約一千三、四百名，但「能馬上進入狀況的，恐怕不超過50人，」明基設計中心總監王千睿感嘆，學校教育仍以學歷為重，比的是「我們有幾個博士、碩士」，具實務經驗的教師有限，或是認為「到業界再慢慢培養就好了」的想法，導致學生素質參差不齊、工業設計人才難求，是目前最大的瓶頸。
教學方法趕不上業界需要與時代潮流，恐怕也是設計教育的難關。一位資深設計師指出，學校教育除了鮮少對品牌、趨勢、時尚或是新興工業材料提供學習資源外，在基礎教育如設計史理論的著墨也流於一般，枯燥的歷史介紹或理論背誦，想要引起學生興趣，實在很難。一位畢業於南部大學設計系所、現以室內設計為業的畢業生就坦言，「一班50個人，真正認真念理論的，恐怕不到15人。」
相較之下，服務於外商設計公司的陳禧冠，回憶在美國Cranbrook攻讀設計學位時，原本納悶為什麼學設計要必修「哲學」這堂課？等到實際上課之後，教授啟蒙式的實例教法讓他茅塞頓開，他才恍然大悟，唯有瞭解過去各種哲學思潮，才能認知現在、預測未來。當設計師具備了預測「美國市場下一個需要的是什麼產品？」如此的思考能力，才算打通任督二脈。不具備理論素養、就難以培養設計原創性，這是台灣設計師普遍的通病。史塔克訪台時，也不留情地指出，台灣與亞洲設計師抄襲風氣盛、一味跟隨潮流，根本沒有自我原創性，是亟待解決的問題。

個人的新挑戰：你想守住錢包，還是去看看全世界？
如何培養原創性？給設計師足夠的空間是第一步。
走進實踐大學工業設計系去年新落成的大樓，大學部兩百多位工設系學生都有自己專屬座位，有人堆滿設計材料、作品；有人隨意放置個人小物、貼滿生活照片；還有學生帶筆記型電腦、帶帳棚來，準備交作業時「長期抗戰」。
步出研究室，走廊上滿是學生展示的作品陳列，「作設計這行錢或許不多，但成就感非常必須！」丑宛茹強調，給學生空間，他們產生的創意自會湧泉以報。「譬如我們要學生設計椅子，就不說是椅子，反而說是『可以支撐重量的物品』，不要有太多限制，」她指著一張學生用麻繩做成的「支撐重量的物品」笑說。
有豐富的生活經驗，則是設計師的「生存之道」。
大同大學工業設計系系主任曹永慶指出，畢業生在應徵時要給企業看的，「是豐富的作品集，不是高分的成績單！」
優秀的設計作品，多半來自獨特的生活經驗。曾在香港飛利浦設計中心工作的陳禧冠就回想，當時有位義大利女同事，「她存摺裡經常只剩幾十元，因為所有錢都拿去旅行花掉了！」透過旅行得到不同發想，在地中海、非洲文化激蕩下作出來的設計，就是比只待在城市，天天擠地鐵、吃便當的一般設計師特別。
如果，你沒有錢到處旅遊，那就自己「創造環境」吧！
歐洲頗負盛名的德國家具展剛閉幕，但是「會內展」有時還不如「會外展」來得有趣。所謂「會外展」，就是沒錢參展的學生或一般人，可以在展場周邊自行想辦法找場地，即使是小攤位也好，自成一格地展覽自己的設計產品，丑宛茹說，她就曾在一棟即將拆建的危樓裡，欣賞兩位來自慕尼黑學生的設計作品，這些「會外展」還可能引來更多注目，甚至遇到伯樂提供工作機會。

充滿熱情的台灣學生，也漸漸有為自己「創造機會」的表現。德國保時捷汽車專案設計暨客戶關係經理海特來台演講時，就有一位工設系畢業的學生，主動積極地將作品Show給海特看，並詢問建議與改善方法。「他有語言（中文）優勢，又充滿對設計的熱血，也許他就是中國汽車產業下一個明星設計師，Who Knows？」海特讚許道。
是該大方秀出來了！「克勤克儉」的時代已經過去。台灣，歡迎接受從「價格創造者」，進入「價值創造者」的第二回合挑戰！(轉載自數位時代雙周第80期)

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郭台銘 第一大製造→第一大科技

因為「看到整個產業結構正發生劇烈變化」，郭台銘在坐穩「第一大製造」寶座後，把眼光對正科技產業的三個重大趨勢，開始了許多整合的行動，繼續向「第一大科技」攀高挺進。

採訪‧撰文= 李欣岳

一如所有人的預期，鴻海連續三年蟬聯台灣民營製造業第一大寶座、廣達繼續穩坐全球筆記型電腦製造龍頭、華碩持續保持全球主機板霸主的地位，台灣資訊產業的競爭力，全世界都知道。
除了「大」以外，「成長」才是最關鍵的課題
然而，「2004年，將是一場低獲利的科技復甦，」美國《商業周刊》（BusinessWeek）在今年2月時指出。過去10年來，隨著PC大量普及、Internet誕生，台灣的資訊產業，跟上了全球科技創新的浪潮而水漲船高，鴻海、廣達、華碩、仁寶、明基等一個個資訊大廠，靠著供應鏈管理、全球運籌的獨到技術，躍上國際舞台，但，「這一次，卻沒有重要的技術創新帶動大成長，」《商業周刊》分析。
「資訊產業已經十分成熟，供需兩端呈現寡占對寡占的態勢，價格拚殺是左右勝負的主要關鍵，」前戴爾亞太區採購總經理、現為麥實創投董事長方國健觀察。
價格拚殺的結果，造成各家資訊廠商營收成長趨緩、毛利率降至個位數，如何轉型再成長，考驗著每一家資訊廠商的大老闆，這也是經歷了PC的黃金十年後，台灣資訊產業碰上最重大的挑戰——除了「大」以外，「成長」才是最關鍵的課題。

郭台銘發動「三個整合」攻勢
去年鴻海的股東會上，董事長郭台銘發表著名的「電子五哥」論，從此，所謂的鴻海、廣達、華碩、仁寶、明基等「電子五哥」，不僅是產業討論的熱門焦點，更是台灣資訊產業具體的典範——至於台灣最早起家的資訊廠商宏碁，郭台銘後來解釋很多次：「宏碁董事長施振榮是長輩，不敢跟他『稱兄道弟』。」
若以營收論高低，去年營收高達3279億新台幣的鴻海，是當然的「電子一哥」。回顧過去這一年來，鴻海陸續藉由購併或入股等不同方式，將做網路設備的國電、電源供應器的首利、繪圖卡的撼訊以及麗台納入布局，並分別買進諾基亞的手機機殼廠商藝模(Eimo Oyj)、摩托羅拉的墨西哥廠房、湯姆笙（Thompson）的光碟機DVD讀取頭子公司，開啟了一波台灣產業史上少見的單獨企業購併整合風潮。
「會做這麼大的改變，是因為我看到整個產業結構正發生劇烈變化，」郭台銘指出，「未來三個趨勢是品牌與通路的整合、製造與研發的整合、全球成本的整合，市場將會由消費者來主導。」

電子四哥積極迎戰，布局拉得更大
相較於鴻海的大動作不斷，其他的「電子四哥」這一年來也各有斬獲。包括廣達入股做彩色濾光片的展茂、網路設備的明泰；華碩買下做印表機噴墨頭的國際聯合；仁寶入股做DVD燒錄機的宇極；明基則加碼投資沖壓元件廠商均豪精密。一時間，「電子五哥」大動作布局的報導，炒熱了各式財經版面。
由於鴻海將觸角陸續延伸到網通、主機板、手機、光碟機等領域，原本分別在不同領域各擁一片天、互相不侵擾的「電子五哥」，競爭的態勢已經慢慢浮上檯面。方國健觀察，在PC組裝的系統領域，戰局早已底定，不斷往上游布局，是能否再成長的重要之路，而「各家廠商紛紛嗅到『郭台銘來了』的競爭氣息，其實也是一種激勵，否則太過安逸，未必是好事。」

向「大而壯」挺進！
在鴻海引爆的產業新競爭中，對台灣整體資訊產業而言，效益是正面的。「購併是好事，殺價競爭則未必是壞事，」IDC台灣總經理曹志堅指出，過去台灣廠商的殺價競爭，總被解讀為「台灣人自己砍死台灣人」，曹志堅則認為，藉由購併，讓產業資源分配效率提高，而殺價競爭則淘汰掉不具競爭力的廠商，對以代工製造為主的台灣產業而言，供應端廠商的減少，反而可以增加價格議價的能力，「避免代工價格不斷讓客戶砍的困境。」
「小廠找利基發展、大廠找新領域擴張，本來就是科技產業的經營之道，追求的本質，都是不斷成長，」美林證券分析師曾省吾指出，「小而美、大而壯，將是未來的台灣資訊產業發展的重點。」
仔細看「電子五哥」近來為醞釀下一波成長而做的布局，可分為朝上游零組件布局、跨入網路通訊產業、嘗試開創自有品牌三個方向。「現在整個資訊產業，呈現的是『上肥下瘦』的景象，」曾省吾分析，與下游系統組裝低毛利相比，越往上游的零組件，毛利越高，對「電子五哥」而言，運用既有的龐大組裝產能，來更進一步運轉上游所需的零組件，從集團布局的角度來看，除了降低生產成本以外，也是另一種成長的方式。

讓製造的鴻海，轉型為科技的鴻海
「台灣資訊產業，過去向來不做創新型的研發投資，專注代工組裝的發展模式，終究有成長的天險，」野村證券研究分析部副總經理李柏彥分析。資訊產業成長的根源，來自微軟、英特爾兩大軟硬體廠商，打下了產業界共同的標準，台灣廠商站在這個基礎上發展代工，憑藉量產規模與速度，便足以和全球競爭者拚殺；但隨著網路通訊的應用產品越來越多，目前卻仍未有統一的標準，這個局面，對台灣廠商不利。
去年，郭台銘就高分貝指出：「讓製造的鴻海，轉型為科技的鴻海，」隨後便展開一波網通領域的購併。「從發展前景來看，鴻海在網通領域的布局，是正確的走在『科技的鴻海』這條路上，」IDC資深分析師陳睿聆指出。
「鴻海的發展，勢必要成長再成長，否則不進則退，」宏碁總經理王振堂觀察。由於資訊領域的成長越來越有限，而鴻海的占有率越來越高，不跨足新的領域，勢必要面臨到成長趨緩甚至衰退的情境，唯有加速拓展不同領域，才能保持不斷的成長。

儘管在外人的眼中，「電子五哥」們都已經成功攀上了事業的巔峰，但這一年多以來，不斷出現讓眾人驚奇的新布局，背後最關鍵的原因，就是對成功永不止息的追求。
有追求，讓他們願意放棄安逸的日子；有追求，讓他們不甘心到此罷休；有追求，更讓他們苦思成長之道，進而規畫、迎接下一波大棋局的勝利。(轉載自數位時代雙周第80期)

http://www.bnext.com.tw/mag/2004_04_15/2004_04_15_2135.html

組織改造，讓工程師也拚行銷──連「4444」門號都能「吉利」賣！

中華電信員工平均年齡高達45歲，30歲以下的員工不到6％，它如何進行組織塑身，並讓員工揚棄公務員心態，加入市場競爭？

為什麼連維修工程師與客服人員，都能成為衝業績的超級營業員？

e天下雜誌 40期 2004/4/1
文－林宏達

49歲，在中華電信服務20幾年的蔡秋明，是中華電信屏東營運處潮洲班的助理工程師。他有典型南部人爽朗的個性。不過，要是你認為他過的是朝九晚五的公務員生活，可就錯了。

「我的手機是24小時開機 ﹗」蔡秋明強調，他跟其他2名同事一起負責半個屏東縣的電信維修，往往接到電話就往客戶家裡跑。

中華電信公司化後，他開始學著適應新的工作要求：有愈來愈多種不同的新業務要學習，還要懂得抓住機會做行銷。雖然他的主要責任是線路維修，蔡秋明卻是一個「超級營業員」，每3個月平均就為公司拉進200個行動電話客戶！

「現在重視競爭，不這樣做的話，公司怎麼會有競爭力？」蔡秋明指出，公司化後，許多不喜歡改變的人選擇離開公司；既然留下來，就是要有衝的準備。

蔡秋明的例子，反映了公司化為中華電信員工帶來的改變。

「中華電信近幾年來的獲利提昇，主要原因在於業務雖然增加，人事成本卻是開始下降，」中華電信北區分公司總經理薛紀建說。例如，他負責的北區分公司，就從1995年的1萬5,000人，減為9,000多人；但是，MOD（多媒體隨選視訊）、固網簡訊等新業務，卻一直不斷地推出。

‧員工平均年齡高達45歲

和其他企業相比，中華電信是個特別的案例。一方面，中華電信員工並不年輕，平均年齡竟然高達45歲，30歲以下的員工不到6％，30~39歲的員工只佔全部員工的14％！

「當其他公司規劃要面對『草莓族』的人事管理規範時，中華電信董事長賀陳旦想到的，卻是要如何照顧女性員工更年期的問題，」《聯合報》一篇報導曾生動地描述。

但是，另一方面，中華電信初估去年稅後純益逼近新台幣484億元，獲利能力在上市電子業中數一數二。

中華電信如何讓這群年紀不輕、但經驗豐富的員工，揚棄原有保守公務員心態，習慣市場競爭下的新角色？又如何能在照顧員工的同時，降低人事成本？

1996年推出的優退方案，是中華電信整個組織改變重要的一環。優退計畫結束後，中華電信員工總數，已從3萬5,000人，減少為2萬9,000人。「我們優退的人數，等於兩個國光客運，也等於中鋼三分之二現有人數！」中華電信工會總幹事張緒中聲音不禁大了起來。根據中華電信估算，每年因此省下70億的人事成本。

另一波退休潮，則可能在今年出現。負責人事的中華電信副總經理陳成章表示，今年中會再辦一波優退，符合資格的有7,000多人。

以優惠方式獎勵員工退休，除降低成本，其實也是保障具有公務員資格的員工權益，並讓整個組織結構能平穩向民營化轉型。

這是因為，現在中華電信的員工在民營化後，將全部轉為不具公務員身分的從業人員，「要是民營化之前，大批有公務員身份的員工退休，對公司會有很大的影響！要分批地計畫，還要考慮員工的心態和福利，」陳成章嚴肅地說。

目前中華電信的新進人員，都是以從業人員的身份聘用，在換血過程中，人事成本也跟著大幅降低。陳成章表示，年輕員工學習速度快，更能增強公司的競爭力。

陳成章並不願透露，中華電信優退完成後，全公司理想的總人數會是多少。但他表示，會以「退100個、補20個進來」的方式，有計畫地讓新人進入中華電信。

‧104查號台外包到宜蘭

除了人員的退休、晉用，中華電信也已經開始將比較不複雜的業務內容外包出去。精省下來的人力，則去做較新或較難取代的業務。

104查號台是個好例子。你可能不知道，現在104已經把部份業務外包，並且搬到宜蘭；你的查詢電話，可能就是宜蘭的外包人員在應答。

「過去104一直賠得很厲害，」中華電信北區分公司總經理薛紀建表示：「但後來分析，其實104業務並不複雜，也沒有牽涉什麼敏感資訊，就直接外包，省了至少一半的人事成本。」至於原有的中華電信員工，則轉做客服等需要接觸到重要資訊的服務。

合併，是另外一種作法。北區分公司就把負責障礙申告等業務的網路處，併入網路維護處。

有些單位由於原本的業務衰退，就必須靠開發新業務轉型。例如，數據分公司的公眾數據處，原本是以負責提供各單位的專線服務為主，但在ADSL出現之後，公眾數據處就推出新的IP VPN（IP 虛擬私有專屬網路）業務，填補需求萎縮後造成的營收缺口。

‧維修工程師變超級營業員？

除了組織改造，中華電信最困難的部份，還是如何把行銷意識灌輸到每個員工的心中。

中華電信的作法，有點「倚多為勝」的味道：讓中華電信2萬9,000個員工都動起來做行銷，推廣行動電話或ADSL等重點業務。

和一般民間企業不一樣的是，中華電信受限於法規，能發的業務佣金其實不多。因此，各單位之間的競賽，和員工為公司爭勝的向心力，才是激勵全員行銷的主要動力。

聽起來似乎激勵效果有限，但實際上全員行銷的效果相當驚人。「我們原本計畫要在2個月內賣出2萬個MOD服務，現在時間還沒到，人數卻已經衝到4萬，還賣到缺貨！」在中華電信已經服務25年的板橋營運處助理工程師陳金泉，自己都覺得驚訝。

各單位衝業績的結果，出現了不少「在地」的超級營業員。更令人驚訝的是，其中有不少人是維修工程師或是客服中心的服務人員。

陳金泉自己就是一個例子。他平常的工作其實是修電信線路。他的行銷方法，除利用時間到處插旗子、發DM，最有效的，還是利用服務空檔提醒客戶一些省錢祕訣，趁機行銷自家產品。

‧連「4444」的門號都能「吉利」賣！

「要幫客戶想怎麼省錢，自然就會有業績啦﹗」陳金泉透露自己的心得：「像客戶裝機的時候，順便提醒他一起辦ADSL可以省裝機費，很多人也就因為這句話多辦一樣業務。」他平均1個月可以賣出100個ADSL服務，每季可以賣出250個行動電話門號。

屏東的蔡秋明，則靠服務和開朗的個性，一邊做維修，一邊行銷。連一般行銷人員覺得難賣的行動電話號碼，他都能運用巧思，創造業績。

例如，由於「4」和「死」發音相近，因此，以4結尾或含太多4的手機號碼，往往就很不好賣。蔡秋明卻很有創意地替這些號碼，重新找出吉利的意思；像4400代表「事事圓滿」，4488代表「事事發發」，4444則代表「事事平安」。在他眼中，一般人偏愛的168等號碼反而並不討喜。「一路『花』，這樣怎麼會好咧？」他半開玩笑地說。經過他的創意，現在反而還有人專門找他幫忙，而且指定找有「4」的手機門號。

‧人才，是最重要的資產

當被問到：中華電信的競爭力在哪裡？交大電信系張仲儒教授、中華電信工會理事長張緒中、中華電信的各高階主管們，都不約而同強調︰人才，是中華電信最重要的資產。

「機器與技術會淘汰、過時，人才卻可以長保競爭力，」中華電信電信研究所所長梁隆星說。

不過，未來還應該如何改革，才能讓這群人才發揮最佳戰力？似乎每個人都有點意見。

許多中華電信的資深員工希望，公司能多利用教育訓練，幫助有意願轉型的人去學習新技能。年輕員工則認為，公司在分工上應該要更清楚，考核和激勵措施要更公平、更明確。工會則要求領導階層加快改革，掃除官僚習氣、本位主義和派系，提昇公司競爭力。

針對組織改革，總經理呂學錦一方面不斷要求員工要「有危機感、有競爭意識」，另一方面則強調改革必須穩健進行。「無論如何，一定要讓員工身心安頓好，否則士氣出不來！」他說。

中華電信的員工，其實向心力相當強。在採訪過程中，很容易就遇到想找記者討論「他對中華電信的一點想法」的員工，想法天南地北，但都是覺得「要是這樣做就會更好」。

陳金泉講的一段話，解釋了為什麼中華電信的員工會那麼急著希望公司再向前衝：「我們不能輸，做第一名做久了，做第二名會很沒面子！」

這樣的員工向心力，是中華電信最重要的無形資產。

e天下雜誌 40期 2004/4/1

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從一杯咖啡開始 找尋下一站的出口

你已經找到終其一生值得努力的目標，以及存在的理由了嗎？如果你還在苦苦摸索，是否曾經試著在自己的生活經驗中認真地去找尋啟示呢？

　只因為一杯在西雅圖喝到的咖啡，松田公太這個既無資金，又沒經驗和背景的平凡上班族，灌注所有的夢想和熱情，毅然投入咖啡連鎖事業。從一家小小的銀座店面開始，他運用智慧和熱忱打造品牌，廣結人脈，公司成立3年2個月，32歲的松田公太打破飲食業的紀錄，率先助Tully's Coffee Japan為上市公司，成為星巴克的頭號勁敵。

　人類較不幸地方是，每當我們購買一件商品，打開包裝盒裡都會有一本使用說明書，教我們如何有效地使用購買的東西，但是人就沒有那麼幸運，我們誕生的那一刻，父母親沒有同時幫我們每一個人生出一本使用說明書，好告訴我們這一輩子要怎麼過，才能發揮自己獨特的最大價值。

住宿店裡的日子

　在銀座店的日子，是體力上最難熬的時期。因為店裡全年無休，我連一天也不能休息。營業時間從早上7點到晚上11點為止，我一直不停地煮咖啡，關門後還有店內的掃除和一些事務性的工作要做。結束一切上床睡覺的時間是凌晨2點或3點。當然也沒有辦法回到橫濱的家中，1星期一半以上的日子都住在店裡。

　我在地下室的座位上鋪睡袋睡覺，到秋天開始覺得冷，因為打烊後暖氣就會停止，只好在睡袋放電暖被抵抗寒氣。由於疲勞之故，早上常起不來，6點半左右才被來上班的工讀生聲音吵醒。

　雖然我對自己的體力很有自信，但是開幕2個月後，體重就減少了7公斤，變成68公斤──每天早上和中午只吃賣剩的麵包渡日，會這樣也是無可奈何。

　我只有在打烊後利用工作空檔，才在外面吃超晚晚餐，在深夜還有營業的只剩牛丼和拉麵店之類的小吃，但畢竟還是熱食美味。

　外出吃晚飯的時候我也會順便去澡堂。地點位於距店步行15分鐘的地方。雖然它經營到凌晨2點這點讓人心懷感激，但身上有刺青的人也會去，是有點恐怖的澡堂。澡堂周圍是俱樂部和酒吧林立的買醉街。一臉醉醺醺，心情爽快的上班族們靠在穿著和服出來送客的媽媽桑身上，依依不捨。

　看著這樣的人，我想起當銀行員時的自己，仔細一想，也才剛過1年，卻已經覺得似乎是非常久遠的往事了。這應該是當然的吧，畢竟發生了許多事情。

　但是，我一點也沒有想要回到過去的心情。雖然生活艱困，但卻有充實感。銀座這家店完全是我白手起家好不容易才開張的，因此我對它有所留戀，沒有閒暇回頭看。我只有昂首向前思考擴充營業額的方法。

　在最辛苦的時候支持著我的，是我的家人。妹妹沙耶加一個人奔走招募計時人員，她自己也來店裡打工幫忙。妻子智子也是，一到工作休假的週末，一定會來幫我的忙。

　我是在弟弟去世2年後的1994年2月11日和智子結婚的。當時我25歲，進入三和銀行即將滿4年。我和智子是在大學3年級的時候認識的。出身於奈良縣的她同樣也是筑波大學的學生，那時正在唸社會學系二年級。經由和她感情很好的美式足球社經理介紹而相識。

　我在大學畢業的時候才開始意識到和她的未來。我雖然要到銀行就職，但打算3年內獨立創業，連生活會變成怎樣都不知道。我希望她能了解我的想法。結果，「3年」變成了6年。不過，因為在一開始我就已經說過了，所以我辭去三和的工作時沒有遭到任何反對。
銀座店開幕之際，我的工作是毫無收入的，即使如此還能過活，靠的都是在電氣製造商擔任系統工程師的智子。

　我們結婚第2年的95年，就在橫濱郊外買了3房2廳1廚的公寓，現在我們仍舊住在同一棟公寓裡，但在Tully's上軌道之前，房屋貸款都是智子支付。她原本就是獨立自主的女性，至今也仍以自己的工作為傲而努力工作著。包含我因為弟弟之死而消沉的時期在內，對於一直支持著我的她，我真的非常感激。

母親之死

　知道我在銀座店裡過夜，最擔心的人就是母親岩子。他尤其關心我的飲食，後來幾乎每天為我做便當送到店裡給我。母親回日本後還是常常到國外出差。這種時候，母親就會代替父親成為孩子們商談討論的對象。性格開朗勇往直前的母親，不知道給了我多少的勇氣。

　銀座店開幕的時候，母親住在離故鄉松島頗近的宮城縣利府町。那房子是要給弟弟靜養用而買的小小新屋，弟弟去世後母親也沒有再回到東京。後來會離開那棟房子，是因為在98年1月發現她罹患了癌症。

　在我開始經營Tully's之前，母親的身體狀況並沒有大問題。那時她因為咳嗽不止而到醫院去，第一次被診斷為感冒，但因為實在拖得太久，便轉往別家醫院檢查，這次卻被診斷為結核。雖然持續在吃藥，經過半年卻仍不見好轉。這段過程中家人也很不安，拜訪了去做檢查的宮城縣結核中心，主治醫師肯定地說：「請放心。只是結核而已，要是診斷錯誤的話，可以取消我的醫師資格。」事實上那段期間母親的癌細胞正在惡化著。最後，好不容易東北大學的加齡醫學研究所診斷出母親的癌細胞時，已經是無法挽回的狀態了。

　母親雖然知道自己得了癌症，卻強烈抗拒放射線治療等化學療法。因為母親對於弟弟在大學醫院不停吃藥治療，最後卻還是過世一事，感到很不甘心。就我看來，處理弟弟病情的醫院確實也很糟糕。

　由於他得的是名為「特發性擴張型心筋症」的極罕見病例，所以弟弟住在東京女子大學醫院的病房時，常會接連不斷出現以實習為名、像是實習醫生的半調子醫生。他們的態度也很蠻橫，甚至一天內對弟弟施用多達二十種的藥物，弟弟簡直就像是實驗台上的白老鼠般被對待，非常地可憐。弟弟將要斷氣時，我看著一邊和同事醫生談笑，一邊替弟弟裝上延命裝置的年輕醫生們，那時我是多麼地想要揍人。後來母親卻被施以更悲慘的對待。

　為了希望採自然療法的母親，父親專注於研究，他買了很多書，嘗試任何一種據稱對癌症有效的方法，但是並沒有任何效果。癌細胞已經大幅擴散到肺部，導致手術也無法動了。

　即使在病情逐漸惡化的過程當中，母親關心我的身體比關心自己還多。從隔了許久才又跟父親一起居住的千葉行德出發，坐地下鐵換車到銀座，這過程絕對是非常辛苦的。她在把便當交給我後，眼見客人不多，還擔心著：「我來幫你充場面吧！」便在店裡的桌前坐下，為我偽裝一陣子的客人。

　這種情況沒持續多久，不久後母親就不得不住進父親公寓附近的行德中央醫院。在醫院裡母親也是抗拒任何抗生素的用藥。其他藥品的注射也是不停地一一詢問：「這是什麼藥？」、「喝這藥作用是什麼？」對於母親這種態度，主治醫生非常著急。

　「松田太太，妳的肺已經變成純白色，完全不行了，不打這個針的話，馬上就會死的。」

　在旁照料的妹妹因為醫生這番話受到相當大的打擊。家人並沒有把癌症已經進入末期一事告訴母親，一直以「癌細胞還沒擴散」鼓勵她，而母親也如此相信、抱持著希望。當時妹妹馬上就跑出病房，哽咽地打電話給我。

　正因為有弟弟的案例在先，我越發怒不可遏。醫生就了不起嗎？那麼了不起的醫生，為何老是誤診？患者詢問自己要喝下的藥是不可原諒的事嗎？

　「為什麼要跟母親那麼說呢？這不就等於是宣告死亡嗎？」
　我和父親日後去質問了醫生，他馬上反駁道：「我沒有這種想法，因為我想說家人已經告知她了，所以…」

　但是，在場的妹妹說法完全不同。妹妹的說法是，醫生明顯地就是對母親發脾氣，然後像是放話般地說出那些話。

　聽了無情醫生話的第二天，母親就被擊潰而過世了，顯然就是因為遭到打擊而失去積極求生的力量。那是98年10月31日，母親過了56回生日後的第2週。

　總結來說，也許母親是沒有救的；但是對家人而言，總希望盡可能地讓她抱著希望離開人世。

　母親直到自己不能動為止，一直都為我送便當。每次來到店裡，也一定會鼓勵我：「公太，味道真的很好，要有自信地繼續加油喔。」我卻沒能為這樣鼓勵我的母親做些什麼。和弟弟過世的時候一樣，我因為工作而忙的團團轉。

　「即使沒有辦法讓母親看見我成功的模樣，也絕對要把Tully's變成日本第一的咖啡店，就算是為了母親…」
　　
　憑弔母親之後回到銀座店裡的我，如此立下誓言。

　不管事情是如何地隨心所欲的發展，要永遠「持續現狀」是不可能的，必須時時瞄準下一個步驟，預作準備，事先就採取行動。
　我並不是要你抱持著悲觀的態度，想像痛苦的將來。
　而是要妳描繪出自己已經成功的美好未來，抱持著既期待又緊張的心情，奔向下一個挑戰。

摘錄《從一杯咖啡開始》　松田公太著 宋欣潁 譯
整理：創業搶鮮誌　編輯部

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廿一世紀公關丁菱娟：以「頭腦哲學」躍升科技公關新貴

服務業是最合適女性創業的領域，但是創業容易傑出難。丁菱娟以精確定位出發，成為科技業公關的第一把交椅，更獲得奧美集團青睞，攀上事業的另一高峰。

《數位時代雙週》2004/03/15第78期女性創業別冊／撰稿=陳延昇

很多女性創業者選擇服務業作為創業的業別，沒錯，專家也認為女性的柔性特質適合服務業。但是，二十一世紀公關總經理丁菱娟卻指出另外一個道理，服務更需要專業。

‧專業知識從打雜開始累積

中文系畢業的丁菱娟外型甜美，在大學時期也是能唱作俱佳的民歌手，她的第一份工作是在宏碁，「當時，有兩個職務可以選擇，一個是秘書，一個是業務助理，我的選擇讓大家很驚訝，」丁菱娟笑著回憶當年，她心裡盤算著兩種工作的利弊，雖然秘書的工作比較輕鬆、位階也高，但是她還是告訴面試官自己想嘗試做業務助理。當年宏碁正要開始快速的成長起飛期，業務單位工作繁忙吃重，助理的工作是協助整個業務團隊發掘並解決銷售問題，「我後來想想真的很值得，當秘書只是幫一個主管，當助理卻是協助一個團隊，」丁菱娟說，年輕的她在纖細的身軀裡其實蘊藏了極大的抱負與能量。

多年之後，丁菱娟創立的二十一世紀公關因為專精在資訊科技領域，創業之初立刻因為對資訊產業熟悉而獲得英特爾（Intel）等大客戶青睞，發展迅速，成功歸功於經營策略的專業區隔定位，但是專業並不會憑空誕生，得從基礎開始。

丁菱娟不是資訊科班出身，進入到資訊產業得從頭學起，她最初的業務助理說穿了只是個打雜性質的工作，什麼都要做什麼都要學，「雖然很苦，但是只要你自告奮勇去做，那就是你的機會，」於是，丁菱娟在工作中打下對資訊產業的基礎認識，她不僅開始熟悉那些生硬的電腦規格、技術名詞，以及產品行銷企畫的know how，也從第一線作戰的業務員身上看到整個市場生態的真實面貌。

她隨後自願投入展示中心，自己猛K工具書、編教材，還帶著一群公司內部找來的娘子軍，站在講台上教一般消費者、客戶各種軟硬體的使用，「很大膽吧，不要看我們是女孩子，上了台，大家還是都尊稱老師，」丁菱娟得意的說。

走入公關這行則是因為對「人」的熱情，丁菱娟發現儘管是在硬梆梆的資訊產業裡，「人」還是最重要的因素。她同時評估以男性為主的資訊企業，女性要找到自己的利基，於是她調任到廣告部門，負責文案企畫、品牌行銷和研究媒體，在先前累積的知識基礎上，她得以輕鬆揮灑，對內負責品牌行銷、文案的企畫，對外接觸媒體，丁菱娟的專業從累積到蛻變。「到了最後，我把公司交派的任務全部完成了，我也知道該是重新自我挑戰的開始，」丁菱娟揹著一身在公司裡習得的本領，完成了近十年的歷練修行。

‧要當人頭腦，不當人手腳

1992年，丁菱娟成立二十一世紀公關，成為國內第一家以服務科技業為主的專業公關公司，十年之內，從英特爾到思科、惠普、愛普生、戴爾、康柏等，都成為二十一世紀公關的主要客戶。因為成長潛力被看好，2002年加入奧美集團旗下，成為國際公關集團一員，表現亮眼令業界吃驚。「我們很幸運，客戶一直很相信我們的專業，」丁菱娟最愛談起與第一個客戶英特爾的合作故事，當時二十一世紀公關公司當然是個草創小公司，但是英特爾發現和這位漂亮女孩溝通愉快，不必從頭解釋CPU、主機板，「於是，我贏得了合作機會，儘管競爭對手比我們大很多，」丁菱娟說。

當了老闆，丁菱娟必須把自己的成功哲學傳遞給員工，「我常說雖然是講服務業，其實是要當人頭腦，不要當人手腳，」她強調。在服務業裡，客戶是老大，在知識服務領域當然也是，「但是客戶至上不是只會聽客戶的，要去幫客戶想什麼是對他最有利的，」丁菱娟的「頭腦哲學」如是說。她一直很相信女性工作者的潛能，過去她在大公司組織裡工作，看到許多女性工作者往往被分配到庶務性的單調工作，「在聊天裡，我發現她們很希望做一些有挑戰性、動腦的工作，」於是丁菱娟號召她們成為電腦教學的講師群，她發現這群女性工作者更有成就感。這個經驗讓丁菱娟在管理以女性為主的公關公司時，特別希望員工有獨立思考的能力，她要求她們要深入瞭解客戶品牌、客戶真正需求，「每一次見客戶都是展現專業的時候，」她這麼要求著。

面對公關市場的激烈競爭，二十一世紀公關相信加入國際集團會是極大助益。引進國際市場上科技專業公關公司的策略與作法，也讓二十一世紀公關幸運地避開本土發展尚可能出現的瓶頸，「對整個公司來說，這是整個團隊的大提升，」丁菱娟說。

‧熱愛工作，但更愛家庭

問起一路走來的心境，丁菱娟說：「你知道嗎？其實我也是一股不服氣，」當年每逢她工作表現極佳，應該有升遷機會的時候，幾次都讓主管的一句話擋下來：「他們說，我雖然能力強、表現好，『反正你還有老公養嘛，給別人一個機會』，我心裡實在不能接受，」丁菱娟的眉宇裡有一股不服輸的志氣。
她熱愛家庭，和先生與小孩相處是她最愉快的時光，但是她從沒忘記自己想要的精彩人生。很多年前丁菱娟剛離開校園，她和一群同事到山上看星星，當時好幾個的女生都許願要「平平順順」，丁菱娟許的願望是「多采多姿」，她也真的做到了。

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「創業大多頭年代」要當頭家趁現在！

想要自行創業當頭家的人注意了！目前最紅火的莫過於「微型創業」，無論是利用網路或加盟，創業門檻較低，政府亦有各項輔助專案，為的就是幫你一圓老闆夢……

《數位時代雙週》2004/04/01第79期／撰稿=高子羽

今年2月舉辦的第三屆台灣創業加盟展，讓高雄鹽埕區的高雄工商展覽中心湧進了大批人潮；民眾穿梭在40家廠商110個參展攤位中，為的就是尋求創業捷徑，探索自己成為頭家的機會。猴年乍到，消費市場已經在年節期間爆發買氣，有意創業的族群也正緊盯著這股活繃亂跳的消費力道開始摩拳擦掌。

‧網路創業風潮，現正當紅

台灣連鎖加盟協進會秘書長李培芬，十分看好今年的創業加盟市場。除了這次連鎖加盟展參展人數激增外，她也認為失業率仍偏高，長期失業、待業的民眾將積極尋求創業途徑，以趕緊抓住市場中有限的創業成功機會；加上政府不斷推出輔導小本創業的政策，因此，台灣的創業市場將會掀起一波加盟創業的熱潮。中國青年創業協會總會也發現，在2003年執行的「中小企業創業諮詢服務計畫」，光是年底輔導的案件就高達1萬件。

歷經2000至2002年台灣光復以來最嚴重的經濟衰退（2001年台灣經濟成長率為-2.2%，為光復後首度赤字），2004年可望成為台灣經濟否極泰來的一年。從台灣產業發展史來看，每一次經濟的大成長，都源自中小企業家前仆後繼地創業，不斷對國內和世界的大企業提出「破壞式創新」（disruptive innobation）的結果，由此推論，2004將是台灣在21世紀的創業元年。

隨著景氣逐漸復甦而來的創業潮，又會有那些浪頭值得注意？已故英業達副總溫世仁就曾預言，低成本、重視核心價值的「居家創業」風潮將起，透過網路支援，即使一個人輕鬆在家，也能輕鬆創業。
根據9999泛亞人力銀行的調查，「網路開店創業」已躍居上班族偏好的十大模式之一，顯示台灣創業的傾向，已隨著網路生活的發達也有了改變。SOHO協會秘書長張庭庭指出，即使是小吃店、小型專賣店也可以把它「知識化」，提升商店的形象、口碑，並運用科技達到經營與行銷目標。例如，在社區舉辦小型試吃會、與實體商店策略聯盟舉辦寄賣活動、參加展覽活動、廣結網路上的會員等；運用各種行銷通路，小店經營也可以靈活突破經營資本有限的困境，達成「小店立大功」的成果。

‧知識服務品牌，也能出頭

台灣不但中短期景氣會很好，甚至典範轉移式、長週期的新經濟型態，也會開始出現。正如1991年台灣電子產業接棒塑化出口產業一樣，未來台灣也會有一套全新的產業類型、工作類型、策略類型，出現在地平線彼端。「原創力、發明力、創造力、想像力和真正的創業精神，是推動台灣邁入下一個成長階段的要素，」政治大學商學院EMBA執行長溫肇東指出，台灣另一個創業趨勢是知識服務品牌的出頭，與過去製造業經驗大不相同。

在製造業大量出走之後，台灣的經濟需要注入新活力，而「創新」絕對是最重要的驅動力量。溫肇東觀察，政府已經察覺這一點，因此像行政院青輔會的服務業創業、婦女創業、非營利（志業）創業、勞委會的微型創業等各種輔導措施從去年底就紛紛出籠。

根據經濟合作暨發展組織（OECD）統計，1994年後，OECD主要會員國知識產業占GDP比重已超過50%，高科技產品投資也大幅增加，台灣與OECD發展趨勢相符，未來中小企業信用保證業務發展應與知識型創業中心主軸結合，透過鼓勵中小企業研發、行銷，才能面對激烈的競爭。

‧微型創業趨勢，即將發燒

綜觀所有創業趨勢，可發現小本經營的微型創業仍是主流。根據勞委會職訓局去年底委託中小企業協會，針對590名有志創業者所做的統計調查顯示，56％的受訪者雖有心創業，卻苦於資金不足；尤其經歷前兩年經濟景氣低迷，更使得創業者在投資心態上較保守，希望找本少利多的行業加盟，因此，創業的投資金額愈低，就愈受加盟者青睞。

所謂「微型創業」，指的是資本額比中小企業低，員工規模4到10人間的事業體。青輔會副主委陳聰勝分析，今年選擇「微型創業」的人有大幅增多的趨勢。台灣連鎖加盟協進會秘書長李培芬也指出，小本創業已經從前兩、三年前的100萬元以下，略為提高到120到150萬元之間；這是因為政府推出微型創業貸款、導致銀行放貸意願增強。

「個人式的單打獨鬥需要更強大的意志力、與專業性來突破困境，」青輔會主委林芳玫觀察，微型創業因為屬於獨自作業，缺乏組織的支持，因此在爭取顧客、工作權益協調、行銷管道、教育訓練、市場資訊流通、人脈拓展及就業安全保障方面，都較顯吃虧。

林芳玫認為，現有個體經濟單位力量必須集結起來，分散個人風險，創造更大的邊際效益。「規模經濟取代個體經濟，也必然會成為具有成長潛力之微型創業的趨勢！」林芳玫以加盟業為例，各加盟店能以規模經濟的成本低價購買開店所需設備及原料，並傳授經營知識與相關技巧，就是讓創業難度降低的方法。不過，各家店面收益好壞，最後仍取決於店主實際操作成果。

無論是加盟或策略聯盟，面對全球化結構重整時代，微型企業勢必對於大者恆大的趨勢提出因應之道。過去英雄式個人的創業成功案例已不足以回應結構性的變動；微型創業者必須及時調整，而政府也應積極建立微型企業的輔導機制，才不致扼殺了新經濟時代的企業創新能量。

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IQ+EQ=最佳領導人

變革的時代，領導人必須兼具描繪願景的IQ思考力、帶動員工參與的EQ行動力。

天下雜誌296 2004/4/1
文／孫曉萍

太郎一個人做要花三個小時，次郎一個人做要花兩小時的工作，如果兄弟兩人同時開始，合力一起做，幾個小時能做完？」

正確答案是一個小時又十二分鐘。

實際情況，果真如此？

只要上司一句話「你們兩個人合作的話，只要一個小時又十二分鐘」，兩名部下就真能按時完成？
「像正確答案的實際情況少之又少，」神戶大學教授金井壽宏指出，原因很多，也許兄弟兩人感情不睦、或者是哥哥太郎看到弟弟年紀雖小卻比自己做得快，任性地耍起脾氣、又可能次郎顧慮哥哥的面子，故意放慢速度等，兩人的關係和感情，將影響實際情況。

這個曾在美國學力測驗ＧＭＡＴ中出現的題目，恰能表示近年來，廣受企業界矚目的ＩＱ（智能指數）與ＥＱ（情緒指數）的特徵。

ＥＱ一詞廣為世人所知，源於美國情緒智商專家丹尼爾．高曼在一九九五年的著作《ＥＱ》一書，高曼於書中再三強調ＥＱ在學校教育和家庭生活的重要性。

稍後，高曼採訪眾多的商界人士，考證ＥＱ在企業界的重要性，他在一九九八年出版《ＥＱⅡ工作ＥＱ》中主張，從事醫療、法律等專業工作的人，前提條件是具備相當水準的ＩＱ，但這些人若想表現卓越，豐富的ＥＱ則不可或缺。

根據高曼的調查，ＩＱ對業績的貢獻度最多只有二五％，甚至有的分析結果不過四％，也就是說，締造傑出業績的因素，七五％以上來自ＥＱ。

ＥＱ的定義是，認識自我及他人的感情、激發自我、有效管理自我和他人感情關係的能力。

‧跟著他準沒錯

日本《統帥雜誌》指出，在變革的時代，領導人要扮演兩個角色，一是描繪未來願景，這與ＩＱ的思考十分接近，二是帶動組織的每個成員，如想獲得部下「跟著他準沒錯」的信賴，ＥＱ的行動不可或缺。「ＩＱ思考加上ＥＱ行動的領導人，才能讓組織動起來」。

《統帥雜誌》介紹了幾個實例：在日本足球界，第一位兼具高中足球隊及職業足球隊教練經驗的李國秀
（現任Verdy川崎隊教練），以培育成果傑出的選手知名，他的領導風格就展現ＥＱ的「察覺自我及他人的感情」。

例如在比賽前，選手熱身完畢回到更衣室換制服，到邁入球場前短短的時間，李國秀總是細心地觀察每位選手的表情，而中場休息時間的十分鐘，他更下功夫思考「用什麼話、何種語調」為球員加油打氣。
李國秀創建ＬＪ足球公園時，高舉「用運動讓社區的人，從小孩到老人都聚集起來」、「培養未來在世界足球賽活躍的種子選手」的願景，顯示他具備願景派的ＥＱ能力。

人才派遣公司柏聖納人事部主管橘真由美，在部下眼中是個善體人意、能力傑出的主管。

她談到如何培養察覺他人感情的能力時，方法是：每年與五千名以上的人面談，每一回都努力地去觀察應徵者的眼神、表情、甚至一瞬間的反應等。

今澤和子從聖瑪莉安娜醫科大學醫院的護理長退下來後，擔任老人看護中心Motherth南柏總經理，為了提供老人家更貼心的服務，她想出「察覺、在意、靈敏」的標語，要求每位看護人員在察覺老人家的需求後，要能在意、採取行動，靈敏地照顧老人家。重視「察覺」別人感受的今澤，甚至在招募新人時，還加入「察覺」一項選拔項目。

‧喪失ＥＱ的十年

「傳統上，日本企業具有以和為貴、互相體諒的高度ＥＱ企業文化，」早稻田商學研究所教授梅津祐良指出，然而，「迷失的十年」明顯地降低日本上班族的ＥＱ能力。

他分析，過去十年日本企業為了因應不景氣的衝擊，仿效美國企業，進行大規模的裁員、縮編等企業改革動作後，後遺症相繼浮現——許多職場人力吃緊，加上時下盛行的能力主義、成果主義，職場壓力只升不降，不少主管不能控制自己的情緒，又無法理解部下的立場，毫不留情地厲言指責，往往引發嚴重的「權力騷擾」（Power Harassment）職場問題。

剷除企業改革的後遺症，「需要ＩＱ思考ＥＱ行動『最佳組合』的領導人，」《統帥雜誌》指出。

fr.: 天下雜誌

台灣菸酒創造「淨獲利」的三階段進程

文／台灣菸酒股份有限公司董事長　黃營杉

台灣菸酒公司董事長職務的這17個月當中，我百分百投入，努力開創這家老國營事業的新成長契機。身為領導人的我，設定好三階段：鬆動、注入、重新定位，作為推動企業革新的必經步驟

1.鬆動
首先，解凍組織全員的舊有僵固思惟，不斷提醒每一位成員，要徹頭徹尾改變想法，從頭開始學習做生意。
2.注入
願意接受改造的員工，需要進行思惟調整、注入新的想法，引導員工孕育任何可行的作法，為企業創造獲利與成長。
3.重新定位
員工願意配合自我調整，晉級第三階段時企業領導人要為企業設定營運方針、發展大略，等同於員工們大步跨入市場戰局的行動指南，讓員工即使面臨再艱難的挑戰，也願意一肩扛下來，義無反顧地往前衝，不達高獲利和大成長，不罷休。

fr.: 大師輕鬆讀

每一天、每一個環節，都是創造永續利潤的關鍵

公司想要大幅增加營收，靠的是每天一連串小規模成就的累積，以及為了適應市場變化而不斷的調整組織。要達成這些小變革的關鍵，不在資深管理階層，而在組織裡的每個人，共同投入這項任務。換句話說，每個人都應該致力於公司的成長規畫。要落實全員投入利潤成長的規畫，應該利用下列10項工具：

1.使利潤成長融入每個人的日常工作
2.試著擊出一壘安打和二壘安打，而不單是全壘打
3.了解好成長與壞成長的差別
4.消弭可能造成阻礙的不實觀點
5.利用現有資源提升生產力
6.發展並執行成長預算
7.建立上游行銷能力和活動
8.增進交叉銷售及解決方案銷售的能力
9.在企業文化中植入成長引擎
10.把創新的構想轉換成營收成長

fr.: 大師輕鬆讀

陳榮明、蘇雄、黃奇鏘聯手打造2004年廣告節

三位理事長同時呼籲：歡迎台灣地區廣告產業的相關組織一齊參與

4A、IAA台北分會、TAAA未來聯手打造「廣告節」為廣告產業爭取發展資源、增加廣告產業競爭力的計畫，將是2004年最令廣告人興奮的新春賀禮。陳榮明、蘇雄、黃奇鏘三位理事長並同時呼籲，除了廣告人之外，歡迎台灣地區任何與廣告產業相關的組織一齊共同參與。

文／編輯部

2003年由《廣告雜誌》倡議舉辦「廣告節」的構想，現在終於有了落實的可能！

根據了解，台北市廣告業經營人協會（4A）理事長陳榮明於2003年末與生產力中心曾密切接觸，並極力爭取政府應對台灣廣告產業給予適度的關心、支持與協助。2004年初，生產力中心正式承諾將於今年10月或是11月為廣告人隆重舉辦一次盛大的活動，以突現廣告產業對台灣的重要性及貢獻。由4A提出的活動企畫草案，目前初步亦獲得生產力中心的認同。並同意該項活動將成為年度性的活動，每年定期舉辦。

國內三大廣告組織簽署合作意向書積極推動廣告節

陳榮明同時透露，4A、IAA、TAAA國內三大廣告組織，已正式簽署了合作意向書，將聯手積極推動「廣告節」。台北市廣告代理商業同業公會（TAAA）理事長黃奇鏘表示，舉辦「廣告節」是他接任理事長後，最重要的5大建設之一，不管由誰開的頭，TAAA均願全力以赴。黃奇鏘並且強調，廣告產業是文化創意產業的指標，唯有在廣告產業極度蓬勃的國家，文化創意產業才顯的出其意義與價值，廣告產業需要大量的文化創意人才，因此提供了一個平台可以讓文化創意工作者有生存發展的空間，而文化創意產業所培養的人才與技術亦將成為廣告產業的資源庫。因此，如何突現廣告產業的價值、凝聚廣告人的向心力、使社會大眾能肯定廣告人的價值、增強台灣競爭力，將是十分迫切而且重要的工作。廣告人如果有了自己的廣告節，對推動廣告產業健康的發展，必定有重大的意義。

國際廣告協會（IAA）台北分會理事長蘇雄，是第一位對《廣告雜誌》所倡議舉辦「廣告節」的構想作出反應的廣告界人士。蘇雄對「廣告節」的期望很高，並且已有一套完整的構想，從IAA台北分會的立場來看，台北「廣告節」應該要具有足夠的國際性色彩，並且擴大使之成為亞洲區域性的活動，主要的原因，就是不希望全球廣告資源過度流向中國大陸，使台灣廣告產業被邊緣化。蘇雄擔心的是，當全球廣告產業焦點均向中國地區集中的話，台灣勢必逐漸喪失競爭力。廣告節的舉辦有必要將其打造成國際盛會，並藉此活動進行國際交流，吸引世界目光。蘇雄認為未來的「廣告節」，應該不只是一個廣告人集會型活動，除了應邀請亞洲地區廣告業共襄盛舉之外，更應擴大讓廣告客戶與消費者共同參與。蘇雄同時構想在「廣告節」節慶期，將邀請全球廣告專業媒體參與，並透過這些國際性媒體向世界發聲。不過，這些構想是否落實，未來提交「廣告節籌備委員」作最後決定。

廣告節正式開跑
生產力中心全力支持

4A理事長陳榮明鳴槍讓「廣告節」正式開跑，並且積極串連IAA台北分會及TAAA共同規畫參與。陳榮明表示蘇雄理事長與黃奇鏘理事長已同意將儘速籌組「廣告節籌備委員」及進行其他相關事宜，包括在IAA及TAAA理監會中提出報告，爭取共識。「廣告節」的正式名稱及活動內容目前並未具體成形。生產力中心願意提供的經費與協助，未來將根據籌備委員會提出的案子才決定，不過生產力中心全力支持籌辦「廣告節」的決定將不會改變。

2004年美國廣告代理商協會（AAAA）為了重振廣告業士氣，亦將於紐約曼哈頓舉辦有史以來第一次的「廣告節」，並且邀請美國百老匯劇場協會、美國電影業及其他娛樂產業贊助、協辦。目前，已爭取到雅虎等8家贊助商，廣告界、媒體界反應熱烈。而2004年台北「廣告節」亦會是一場令人期待的盛會。

fr.: http://epaper.pchome.com.tw/archive/last.htm?s_date=last&s_code=0092

寬頻時代來臨 打造線上品牌不是夢

2003年網路廣告成長近60% 頻寬開放更有利於網路廣告發展

使用網路的網友年年增加，不過網路廣告的點選率（CTR）卻是一路滑落到只有0.1~0.3之間的平均水準，因此未來的網路廣告創意表現將愈來越受到廣告主重視。此時，如果網站能夠適度放寬版位K數大小限制及版型限制，互動式多媒體廣告將得以更多發揮空間，創造更佳的網路廣告效益。

文／黎榮章

ADSL寬頻網路自2月份陸續升速至最低2M/128K，除了為網路加值服務推波助瀾外，實際上，台灣寬頻時代才真正從此開始。消費者使用網路的經驗、感受將在速度和內容齊進之下產生變化，網路行銷運用也將隨之發展得更豐富精采；對網站經營者、網路行銷業者和廣告主三方而言，網路行銷的質變、量變都存在著令人期待的正向發展。

寬頻在速度和用戶量的成長已經成為全球經濟競爭的關鍵指標之一，台灣2M的下載速率在全球寬頻環境中也只屬於基本標準，日本家庭的寬頻下載速率普遍達到6M以上；而在日本的YahooBB網站上清楚標示，提供的付費頻寬則是從12M起跳，最高還可以到達45M的下載速率，而且收費才3939日圓，相當低廉。（ http://bbpromo.yahoo.co.jp/ ）。

網路是全球趨勢，寬頻更是全球競逐的發展。台灣此波寬頻升速只是一個開始，帶動數位內容的進步值得觀察。當網路還在撥接56K傳輸速度下，網路內容只能作簡單的文字傳輸，隨著速度的進步，網路內容更為多元，不論在呈現方式或服務上都更為豐富。寬頻速度將繼續不斷提高，網路內容也將因此朝著互動影音多媒體的方向發展；網路行銷隨著網路內容朝互動多媒體影音發展，也會從單純行銷活動訊息告知，轉變成為視覺衝擊力〈Impact〉強大，發揮打造品牌功能的重要媒介。

提到打造品牌，電視一直都是品牌廣告的首選媒體，原因在於它能對消費者產生強烈的視覺衝擊〈Impact〉，傳遞品牌理念、品牌個性，建立消費者心中的品牌印象。根據專家的說法，2M頻寬已經可以欣賞到接近VCD等級的視聽效果，如果透過網路就可以欣賞影片、享受和電視一樣的影音效果，網路廣告要達到強烈的視覺震撼當然就不會是個夢想！此外，「互動」是網路廣告在多媒體影音效果之外的一大利器，它將使品牌廣告從傳統的單向傳遞，發展為消費者參與、體驗品牌，達成真正與消費者進行品牌溝通。

網路是一種行銷專業，有賴攜手合作開創美麗新境界

互動式的橫幅廣告比起非互動式廣告的點選率要高出很多（在美國約高出7成），而結合多媒體線上廣告在美國也隨寬頻使用人口的增加，大幅增加曝光次數。根據Nielsen / Net Ratings 調查指出，2003年11月份豐富式多媒體線上廣告（Rich media）曝光次數（Impression）占總線上廣告的曝光次數比例為17%，較2002年11月增加10%，而非豐富式多媒體線上廣告曝光次數的占有率在2002年11月占93%，2003年11月下降為83%。

網路的另一個發展軌跡是：從銷售走向大部分行銷人員期待的品牌經營；伴隨網路寬頻環境的進步，品牌經營開始展開網路獨有的線上體驗行銷模式。但是，對網站經營、網路行銷業者、企業主來說，這全新的「美麗新境界」也需要充分的各自努力與攜手合作。

一、網路廣告成長關鍵─爭取品牌廣告客戶投入

寬頻升速不加價代表消費者可以不必花更多錢，就可以使用更快速的網路系統。過去，網路廣告受限於56k傳輸速率，檔案大小被限制在12K-15K以下，版面篇幅也受到侷限、軟體技術運用受到綑綁；如此一來，廣告創意無形中受到壓抑。

創意限制違背了廣告的本質，也減弱網路多媒體、互動溝通的強大功能超越電子媒體廣告的競爭能力。這樣的影響結果是：企業投入網路廣告的觀望〈尤其需要大量品牌廣告的企業〉、網路廣告收入成長受到很大的限制。

因此，過去網路廣告的主要客戶群仍集中在IT、3C、ISP、EC、金融等產業客戶身上，因為這些商品特性、商品消費群適合在網路上進行理性溝通，廣告目的則以在線上提供產品情報，銷售商品或收集潛在客戶名單為主。2003年網路廣告估算雖然大幅成長約近60%，但是大部分的大眾商品及日用品的廣告投入只是搭配性的行銷活動訊息告知，仍然處於測試性質。

不過，畢竟廣告市場的大宗仍然是品牌廣告。頻寬解放之後，網站經營應該努力爭取以品牌溝通為主的客戶投入廣告預算。創造有利廣告表現的環境條件則是網站經營者的首要之務。

1.放寬廣告檔案K數：

為免影響網友下載及瀏覽網頁，網站限制廣告的檔案K數在12K以下，廣告創意只得「削足適履」或退而求次。如今頻寬提升了，寬頻網友的傳輸速率提高，廣告檔案K數適度放寬，將使創意鬆綁，吸引品牌廣告客戶的投入意願。

2.規畫較大及靈活的廣告版面：

廣告檔案K數限制下，廣告版面連帶也受限。較大版面或彈性版面的開放可以在短時間內吸引網友視覺注意，強化廣告視覺強度（Impact）。根據美國yahoo發布的研究報告顯示，網友對於廣告版位的好惡，主要因素在於廣告的創意品質好壞，只要創意好，適當運用特殊或較大版位並不會引起網友排斥。

3.接納軟體技術創造的新穎創意方式：

廣告版面限制使用的軟體技術或影音素材的使用，源於對檔案K數的擔憂之外，另一個因素則是考量網友端的作業系統與應用軟體版本過於老舊，可能影響讀取網頁。如能適度開放，廣告創意表現將更有揮灑空間。

4.建立網站經營特色：

入口網站發展出經營特色和服務理念，有助於網路進行分眾行銷，即針對不同服務內容的會員或網友、社群等播放不同廣告，提高了網路廣告的行銷效率，有助網站成為高效益媒體、提升其網路廣告價值；對企業則提高了行銷效益，雙方均能各蒙其利。

MSN規畫可以在首頁直接插播2M的廣告CF或FLASH動畫，橫幅廣告〈Banner〉檔案放寬到30K，便是迎接頻寬解放後網路廣告成長契機的明智決策。

我們可以想見，各家網站除了內容經營、各項加值服務的競爭之外，廣告服務策略的發展將是影響網站營收的重要原因之一。

二、缺乏創意的網路環境，阻礙網路行銷的發展

每期《廣告雜誌》的數位行銷專題內文中，創市際市場研究顧問公司都會公布曝光數排名前20大的廣告（banner），只要想像這麼多粗劣的廣告作品帶給網友的疲勞轟炸，約略可以理解網路廣告成長緩慢的一些蛛絲馬跡。創意品質的提升、專業的媒體運用是網路專業行銷業者所必須努力的重點。

1. 善用影音多媒體，傳播品牌價值：

面對真正的寬頻網路時代來臨，是頻寬逐步鬆綁的大好機會，數位創意人如何透過創意內容在第一瞬間抓住網友的注意力，是一項挑戰。一個成功的網路廣告創意者，不該自足於會動的平面廣告、很炫卻不知為何的廣告、聲嘶力竭的叫賣式廣告。影音多媒體加上網路獨特的互動性潛藏著無限創意想像空間，足以發展出能夠傳遞企業品牌精神與價值、帶給網友美好體驗的完美創意，極待數位創意人用心去發掘。

2. 發展互動式創意，增進投資效益：

傳統媒體廣告無法與消費者產生即時互動，網路廣告卻必須開創另一種經驗，榨盡腦汁讓消費者願意看廣告，還願意投入意見或想法，或進入活動網頁花時間玩一玩；最佳狀況是要在消費者參與的過程中就能說服他，使消費者產生態度或行為的轉換。經驗顯示，設計精良的互動多媒體廣告較之一般廣告的點選率可以高出10~20倍以上，創意人員應該掌握第一瞬間即達成溝通的目標來提高企業主的投資效益。

3. 專業的媒體運用，精準溝通少浪費：

四大入口網站（Yahoo!奇摩、Yam、Msn、Pchome）三大新聞網站（Chinatimes、Udn、Ettoday）還有無數優質內容網站，各有自己的服務平台和豐富內容。透過電腦的強大溝通能力，網路截然不同於傳統的平面或電子媒體，如果在不同網站、對不同族群卻用相同訴求或內容「播（刊）廣告」，這樣的粗淺概念並不適合於網路環境。在廣大的網路族群中，如何分隔目標族群，採取不同的溝通手法、創造不同的創意內容，專業的媒體分析和分眾行銷能力是網路行銷另一專業的發揮。

三、網路不只是另一個媒體選擇，而是另一種行銷專業

網路的發展速度很快，運用的內涵既深且廣。如果企業只是將網路當作另一個新興媒體，企業未來將很難彌補所錯失的經驗；尤其當你的競爭對手已經投注心力在網路行銷上累積經驗，日後影響的差距將會更大。

許多企業委託非專業廣告公司執行網路行銷活動，受限於數位專業技術，以致企業未能因應網路族群的變化、網路應用技術發展等因素調整網路行銷策略，也無法在網路行銷經驗上累積資源。

隨著網路環境的快速發展，網路行銷的互動多媒體廣告創意與傳統廣告創意將有極大差異；網路廣告版面的千變萬化遠超過於其他媒體；廣告內容製作技術日新月異；網路廣告與企業網站、行銷活動、公關活動……之間的整合技術、媒體運用也隨網站經營內容的多元而趨於專業化。網路行銷已經不是單純的媒體選擇而已，而是一種其他媒體經驗無法取代的專業。

頻寬升速打開了網路行銷的開闊世界。在更寬廣的視野中，每個主角都得先思索清楚方向，並作好出發的準備。也許你還存在著懷疑；沒關係，那是選擇之一！但筆者相信，網路世界的進步改變了時間的價值，遲疑的代價難以禰補！

作者為數位互動行銷公司（ADCAST）總經理

fr.: http://epaper.pchome.com.tw/archive/last.htm?s_date=last&s_code=0092

薪資兩極化，你在哪一端？

文／劉鳳珍
2004年4月 CHEERS雜誌

2000年之前，各階層工作人的薪資齊頭調升。2000年之後，只有主管、經理人、專業人員調薪，技術員、助理專業人員、事務工作人員薪水大幅下降，台灣薪資兩極化時代來臨，年輕工作人如何應對？

去年一位從文化大學觀光系畢業的大學生，目前在晶華酒店服務，月薪1萬8。她的姊姊在10年前畢業時，大學生平均起薪是25,000元左右，在得知她所領的薪水時，幾乎訝異的說不出話來。

相較下，世新大學資訊傳播系畢業的李曉文（化名）似乎比較幸運，網路公司給她的月薪是25,000元，但是當家人、同學問起，她的標準答案都是32,000元。為了不讓在明星高中教書的母親失望，她說：「我不想穿幫，所以存摺都放在公司！」

究竟是什麼樣的原因，讓企業這幾年對基層白領的薪水產生如此巨大的倒退與消極？

2月底，勞委會公佈「初次踏入工作職場之員工薪資」的統計報告，結果發現去年就業的社會新鮮人，不管學歷高低，起薪和過去相較下，都呈現負成長的狀況。大學畢業平均起薪約26,096元，不僅低於民國88年的27,462元，甚至是倒退到民國85年左右的水準（圖2）。

雖然前年台灣的受薪階級在景氣風暴的陰影中，個人每月平均所得首次出現負1％的成長，但在去年第四季景氣復甦的反彈力道增強後，上班族的平均薪資又再度在眾人的殷盼中，返回成長軌道，個人平均月薪反彈至42,046元（圖3）。

當總體薪資已回歸成長狀態，為何初入職場者的薪資卻意外脫了勾，反而出現負成長的落後步伐？

但弔詭的薪資分配走勢，不僅於此，另一群超過百萬、為數更龐大的白領上班族也同樣受到波及。

薪資水準並非集體衰退
從2000年景氣風暴的重拳落下開始，不管是媒體報導或企業耳語間不斷流出的「減薪」議題，始終是廣大受薪階級心中揮之不去的陰影，幾乎不分任何職位，每個人都擔心自己的薪水越變越薄。

但事實上，過去三年裡，台灣白領上班族的薪水並非呈現眾人印象中的「集體衰退」；出人意料的是，負成長的黑洞效應幾乎都集中在平日從事基層工作、大約270多萬白領上班族身上，年所得平均衰退幅度介於負1.65％～負3.22％之間（圖1）。

對照下，肩負較多營運責任的「主管與經理人」，以及擁有專業能力的「專業人員」，在景氣風暴中不僅年所得毫無動搖，甚至還逆勢成長大約1.5％以上（圖1）。兩條分道揚鑣的反向薪資分配走勢，在2000年以前的台灣從未發生過。2000年之前，主管、經理人、專業人員、事務人員的薪水是齊步加高（圖4）。

薪資兩極化時代來臨
但不管是「新鮮人起薪退步」vs.「總體薪資揚升」，或是「基層人員薪水衰退」vs.「中高階經理人薪資獨厚」，這兩個對立的薪資分配現象，已然宣告台灣白領上班族的薪資，正式進入「兩極化」的時代。

越沒有經驗或是初階、職務內容缺乏累積性的工作，薪資成長空間越被壓縮；越能為企業創造高附加價值的專業與管理經驗，薪水反而抗跌，且越有機會在逆勢中仍持續成長。

在企業主管眼中，過去調薪時採用同一套標準的「齊漲齊飛」黃金時代，已然遠颺。落實「差異化」的薪資管理制度，才是現今企業激勵人才的新顯學。

三年前選在景氣最谷底時進行企業重整的宏碁，在啟動組織變革的過程中，也在薪資結構上進行大幅調整。以去年為例，由於營收表現亮眼，平均調薪幅度約5％，雖然已高於市場水準甚多，但在落實「差異化」的政策下，並不是每個人都享有同一標準，「高低貢獻者的調薪差異甚至可達10％以上，」宏碁人力資源總監游英基指出，部份基層職務的調薪幅度甚至盡量維持持平。

在宏碁的獎酬定義中，所謂「高貢獻度者」，按分配比例觀察，幾乎80％以上都集中在中高階或需要專業技術的職務上。

打破「火車時刻表」的調薪制度
專為企業提供薪酬與人力管理顧問的美商惠悅企管顧問公司，也從市場變化嗅到企業在獎酬制度上，亟思變革的意願。

惠悅副總經理張玲娟指出：「以前的薪酬表就像『火車時刻表』，大家在同一時間同步調薪，但現在越來越多企業希望打破，所以我們的顧問案子相對增加許多。」

當他們在為企業導入新的績效管理制度時，最重要的部份便是協助企業如何確認企業內前10％與後10％的人力表現，尤其一定要每年檢視前10％的優秀人才「是否有被獎勵到？」如此才能留住真正秀異的人才。

在講究資歷文化的中華航空公司，過去每年有兩次調薪機會，1月份是職務升級，7月份則是反應物價統一調薪，但從5年前開始，這個規則被「績效導向」給打破。

「過去同期進來的，3、5年後差異不大，但現在就很大，有人可能升到經理，一次調薪1、2萬的也大有人在，」華航人力資源處處長吳治富說。

在積極改變思惟的影響下，企業對於不同職務的起薪或調薪政策，越來越傾向兩面操作，一方面對好人才趨向積極，另一方面對基層人員則偏向保守。尤其是過去起薪條件不錯的企業，在態度上的改變特別明顯。

過去和信電訊給予大學畢業的應徵者起薪一律為33,000元，但在強調貢獻度的思惟下，齊頭式平等不再，新進者如果不符100％預期，有的起薪在面談時就被下修了5％左右。

但對照其他企業對新進人員起薪下修幅度出現高達萬元以上的景象，和信電訊的5％只能算做「小巫見大巫」，不足為奇。

在電視媒體，過去大學剛畢業的採訪記者起薪平均在5萬元以上，但現在能拿到4萬元已算是幸運。

「整體薪資水準感覺比以前差，大概比以前少約1萬到1萬5左右，」中視新聞部經理胡雪珠不諱言指出，這一方面固然與景氣變化有關，另一方面從管理的角度而言，「我們也希望先拉低，進來後真正經過考驗再大幅給予差異化，」她說。

薪水失衡發展
為何在景氣不佳時，白領上班族的薪水不是同步下修，反而開始走向越基層、倒退幅度越大的失衡狀態？

專研薪資管理的中央大學人力資源管理研究所所長林文政分析，關鍵原因還是知識經濟下的產業競爭邏輯。

過去，降低成本的變數主要集中在「生產流程」，流程順暢依靠訓練有素的基層人員就可達到，因此人才貢獻的差異鴻溝較小。

但隨著微利時代來臨，又遭逢不景氣重擊，企業利潤空間不斷被壓縮下，光靠生產流程已不足以應對市場變化，技術創新以及不斷更新產品生命週期，往往才是競爭決勝的關鍵。

對企業而言，「擁有核心技術與能力的知識工作者，才能真正加速企業的人力資本累積，企業也相對比較願意投資這群人，自然催生了薪資兩極化的現象，」林文政分析。

「以前大家都只是嘴巴上講，但真的是碰到不景氣才讓企業認真落實『獎酬差異化』這件事，」宏碁人資總監游英基提出同樣的觀察。

景氣復甦，逆勢能否翻轉？
對基層上班族而言，如果薪資上的「贏者圈」與「弱者圈」是源自不景氣的骨牌效應，如今隨著景氣翻轉，逆勢可有改變機會？

林文政預測：「這個狀況恐怕只會加劇，景氣好壞將不再是影響調薪多寡的絕對因素。」個人的「可雇用性」（employability），例如能力與績效表現的影響，未來將遠大於景氣因素。

此從許多企業採取「不調本薪，但提高變動薪資」作為拉大獎酬級距的策略，便可找到線索。

惠悅企管副總經理張玲娟分析，由於本薪的多寡會影響企業勞健保、退休金的支出成本，因此許多企業都傾向壓抑固定薪的成長幅度，改從提高股票紅利、績效獎金等「變動薪資」著手。去年宏碁便釋出5萬張紅利股票，總金額等於是合併前的10倍左右。

對從事行政、客服等基層事務的白領上族來說，由於貢獻度的成長空間有限，在取得變動薪資的優勢上，相對薄弱很多。因此兩極化的「薪」未來，恐怕仍是基層白領需要面對的艱難課題。

事實上，這股薪資重分配的潮流不是台灣獨有。

以全球經濟龍頭美國為例，「薪資兩極化」的議題，也在公元2000年後開始發酵。

根據美國勞工統計局指出，在1996年到2000年間，所得最低10％與最高10％的上班族，其每週薪資成長幅度僅有0.1％的差距，前者年均成長率為2％，後者為2.1％。

但是2001年到2003年間，兩者的落差幅度卻一下子躍升了7.5倍，所得最低的10％僅成長了0.2％，而最高10％卻仍有1.5％的成長水準。

差異化考驗你的潛力
兩極化的薪資走勢，對基層白領固然考驗重重，但從另一個角度觀察，卻也是個人展現工作潛力的好機會。

全歐洲第一大化妝品公司保麗（Loreal），旗下產品涵蓋植村秀、蘭蔻、碧兒泉等，因為落實「差異化」制度，便激勵出許多拔地而起的明日之星。

例如保麗曾經拔擢一位從政大企管研究所畢業的學生，不到三年，便從基層業務員，搖身一變成沙龍業務部門的產品經理，薪水平均每半年就往上竄升一次，不僅羨煞許多人，也讓公司覺得她是如獲至寶的好人才。

因此，如果你對自我潛力具有高度信心，這個潮流不僅不會淹沒你，你反而可以大展身手成為企業捧在手心的弄潮兒。

fr.: http://www.cheers.com.tw/content/045/045128.asp

如何打電話聯絡國外客戶，談合作案？

文／蘇姍(ETS業務發展亞太區總監)
2004年4月 CHEERS雜誌

《Cheers雜誌》未來每期將推出8頁的職場英語，包含職場會話與商業溝通。由ETS業務發展亞太區總監蘇珊（Su Shan）執筆會話單元。蘇珊是專精於跨文化溝通的語言教育專家。商業溝通的內容則是《Cheers雜誌》與美國哈佛大學商學院出版社合作。

希望這個單元幫助你學習實用英文，接軌國際。

on the phone

April:Hello, International Marketing.

Cindy:Please, I want to talk to Mr. Bob Randall?

April:This is April Butler, of the International Marketing Group. May I ask who's calling please?

Cindy:This is Cindy Lee. I want to talk with Mr. Randall, please.

[pause while call is transferred. Then, April and Bob on the internal line]

April:Hi, Bob. I have a Cindy Lee.

Bob:Could you patch her in?

April:[back with Cindy] Please hold while I transfer you to Mr. Randall.

Cindy:Thank you. [April connects Cindy and Bob]

Bob:Hello, this is Bob Randall.

Cindy:Hello, Bob? This is Cindy Lee. How are you?

Bob:Not bad, and yourself? How's the weather in Taipei these days?

Cindy:The weather is cool.

Bob:So, Cindy, all of us are really looking forward to working with the Taiwan team on this rollout. You're in marketing too, right?

Cindy:I am now Vice President of Marketing for Diamondback Grille-Taipei. Mr. Lao is my boss.

Bob:Well, I've got a ten o'clock, so let's get started. We've got a December launch slated,so we can work backwards from that timeline.

Cindy:We have a lot of work to do. What is the best way for us to work together?

Bob:Phone and email at first, then I'd like to get over to Taipei in about 5 weeks. Does that work for you?

Cindy:Of course, we welcome you to Taipei any time.

Bob:I was wondering if you could shoot me over your action items.

Cindy:Sure. But, may I ask, on our email communication, should I copy anyone?

Bob:At the beginning we copy both line managers and support staff.

Cindy:OK. Thank you.

Bob:I'll email you in a couple of days. I've got to run. Take care.

電話上
艾普羅：國際行銷部，你好。

辛蒂：麻煩你幫我轉接鮑伯‧藍道爾。

艾普羅：我是國際行銷部的艾普羅‧博特勒，請問是哪位？

辛蒂：我是辛蒂‧李。麻煩你幫我轉接藍道

爾先生，謝謝。

（電話轉接中，艾普羅與鮑伯在內線通話）

艾普羅：嗨！鮑伯。辛蒂‧李正在線上。

鮑伯：可以轉接給我嗎？

艾普羅：（與辛蒂通話）請稍等一下，我幫你轉接給藍道爾。

辛蒂：謝謝。（艾普羅把電話轉給鮑伯）

鮑伯：你好，我是鮑伯‧藍道爾。

辛蒂：你好，請問是鮑伯嗎？我是辛蒂‧李。最近好嗎？

鮑伯：還好。你呢？最近台北的天氣如何？

辛蒂：有點冷。

鮑伯：辛蒂，我們都很期待和台北的團隊一起合作這件案子。你也是在行銷部，對吧？

辛蒂：我現在是嚮尾蛇美式餐廳台北分公司的行銷副總監，劉先生是我的老闆。

鮑伯：10點我要去開會，不如就現在開始吧。我們預計12月開幕，所以應該從這個時間開始倒推之後的工作進度。

辛蒂：我們有很多事情要做。你覺得最好的工作方式是什麼？

鮑伯：先利用電話和電子郵件，大概5個星期之內我會到台北。你方便嗎？

辛蒂：沒問題，我們隨時歡迎你來台北。

鮑伯：可否麻煩你把我們預計要進行的工作項目，用電子郵件寄給我？

辛蒂：好的。但是，請問一下，如果我們利用電子郵件聯絡，需要將副本寄給其他人嗎？

鮑伯：先將副本寄給直屬主管以及助理。

辛蒂：好的，謝謝你。

鮑伯：過幾天我會再用電子郵件與你聯絡。我得去開會了。保重。

Learning Focus

1.This is Cindy Lee.（我是辛蒂‧李）
=This is Cindy Lee speaking.
=This is Cindy Lee calling from Taipei.

2.I have a Cindy Lee.（辛蒂‧李正在線上）
=There is a person called Cindy Lee on the line.

3.Could you patch her in?（可以轉接給我嗎？）
=Could you connect her to my line?

4.I transfer you to Mr. Randall.（我幫你轉接給藍道爾先生）
=I put you through to Mr. Randall.
=I connect you with Mr. Randall.

5.I've got a ten o'clock.（我10點要開會）

6.Does that work for you?（你方便嗎？）
=Is that workable at your end?
=Is that convenient for you?

7.shoot someone over：
用電子郵件傳給某人（某個文件或檔案）

8.copy someone：將電子郵件的副本寄給某個人


Say It in Style
1.This is Cindy Lee.
在一般的工作場合，打電話時的招呼語只需要簡單的說聲Hello就可以，然後直接表明自己的身分：This is ……（我是……）。千萬不要錯誤的直接將中文英譯，說成 "I am……"。如果你要找某個人，可以問說：Is this Bob?（請問是鮑伯嗎？）或：Is Bob there?（請問鮑伯在嗎？）

2.He is not available at the moment.
如果對方要找的人正好不在或無法接聽電話，正確的說法是：I'm sorry, he is not available at the moment.（他現在不在公司；他無法接聽電話），或是：He has stepped away from desk.（他暫時離開位子）。不要回答說 "He is not in the company"，這樣對方會誤以為他已經離職了。另外，我們中文常說某個人「不方便接電話」，但是不能直接翻譯成 "It's inconvenient for him to talk now."，這樣似乎是說這個人不想或是不願意接聽電話。其實只要說"He is not available at the moment."就可以了。

3.Please hold……
在轉接電話或是確認對方要找的人是否在公司時，美國人習慣先說"Please hold……"或是" Can you hold please……"，請對方稍等一下。

4.patch someone in patch
原本運用在資訊產業，意思為「暫時連結（不同的電子元件）」，如今在口語中常常使用，在電話中說 "patch someone in"表示要讓某個人通話。例如對話中Bob說：Could you patch her in.意思是要與辛蒂通話，也就是請April把電話轉接給他。

Buzz Spotlight masstige大眾精品：由mass（大眾）以及prestige（精品）兩字組合而成。指的是出自於高級精品品牌，然而價格較為低廉的產品；或是價格介於低價的大眾化市場以及高價精品市場之間的產品。

warm-chair attrition生產力耗損：員工因為不喜歡目前的工作，雖然還是照常上班，把椅子坐熱（to warm their chairs），但他們早已做了在適當時機離職的打算，目前只是在等待時機的來臨罷了。因此，在「我心已打烊」、「身體上班，心理已離職」的情況下，他們無心工作或敷衍了事，造成生產力大幅滑落。

Say It in Style
5.工作場合常用的客套話
在與人寒喧時，有一些適合工作場合使用的固定用法，包括招呼語、對話的開始與結束用語，不妨記下來。例如："Hello, Ted Johnson. Nice to meet you."（你好，泰德‧強森。很高興認識你。）"Vivian, it was great seeing you again." （薇薇安，很高興我們又再度碰面了。） "Thanks for your help, Mr. Everson. I really appreciate it." （艾維森先生，謝謝你的幫忙，我真的很感激。）

6.天氣是最安全的寒喧話題
最好針對不同的談話對象選擇適合的話題以及說話語氣。一般來說，天氣是最安全的選擇。例如：Today it's pretty windy outside. Is there going to be typhoon? （今天外面的風很大。有颱風要來了嗎？）

7.食物、觀光、與運動都可以談
其他適合寒喧的話題包括了食物、觀光與運動。有一點要注意，在宴會時，不需要告訴賓客每一道菜名，除非對方問起，否則不說出來是比較安全的。至於旅遊與觀光，你可以試著透過問話，引導外國客人與你對話。例如："Tell me about where you went on vacation this year." （聊一下今年你去哪裡度假。）或是 "I need some advice about a tour I'm thinking of taking……"（我正想要去……，可否給我一些建議？）。運動方面，你可以閱讀報紙的體育版、看電視、或是上網，瞭解各種運動的特色以及熱門的球隊。

8.應當避免的禁忌話題
另外，有一些禁忌要留意：不要問一些可能會侵犯對方隱私或是比較敏感的問題。一般而言，如果你是和美國或是英國人聊天，千萬不要問對方的年齡、體重、和薪水。即使是問對方有沒有小孩，都是不太恰當的。

fr.: http://www.cheers.com.tw/content/045/045184.asp

行動力，才是成功的關鍵

2004年4月 CHEERS雜誌

編譯——吳凱琳

許多的經理人容易陷入無效率的忙碌當中，一整天下來像是處理了很多的事情，事實上卻沒有什麼具體的成績可言；抱怨自己的時間不夠用、資源不足、機會有限。其實這都是藉口，只是為了掩飾自己缺乏行動勇氣的事實。真正成功的經理人，必須採取主動，有效管理工作。

「每天都不知道自己在忙什麼，好不容易可以開始做正事，已接近下班時間。」「預算那麼少、成本控制那麼嚴，怎麼做事？」「這不是我所能決定的，我根本就別無選擇。」這是許多經理人的工作寫照。他們很想有所表現，但是既沒時間、又沒資源、更沒機會，總覺得很多事情都不是他們所能控制的。

「事實上，經理人真正的問題在於缺乏行動的勇氣與能力，」倫敦商學院（London Business School）教授蘇曼特拉‧哥夏爾（Sumantra Ghoshal）與瑞士聖蓋倫大學（University St. Gallen）教授海克‧布魯奇（Heike Bruch）在最新一期《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）所共同發表的一篇文章中，做出了以上的評論。我們時常覺得處處受限，被外在紛至沓來的要求壓得喘不過氣，其實這正顯示了我們缺乏主動掌控環境的能力，只能被動的回應環境。

「真正成功的經理人很清楚自己要的是什麼，相信自己的判斷能力，依據長期的觀點實現個人目標。」根據哥夏爾與布魯奇過去5年來針對各大企業經理人所做的研究顯示，成功的經理人具備了以下3種特性：

一、有效管理需求
經理人的工作是高度互動性的，正因為如此，很多人總是有種心理錯覺：覺得自己是非常重要的，公司不能沒有他們；他們認為，真正好的主管，就是能讓屬下隨時隨地找得到他們。凡事有求必應，工作愈忙碌，就愈覺得自己是有價值的。

然而，時間一久，只是讓自己疲於奔命、分身乏術，原本期待滿足所有人的要求，最後卻是人人得罪。

事實上，這種心理錯覺反映的是缺乏自信。不希望被別人批評自己沒有能力，對於其他人的要求總是來者不拒；不斷努力做到別人期望我們做到的事情，卻沒有去做真正重要的、或是能力許可範圍內的事情。

「改變的第一步，就是仔細的思考自己未來的生涯發展目標，」哥夏爾說道。你希望5年或是10年後的自己會是什麼樣子？是從事什麼樣的工作？擔任什麼樣的職務？有什麼樣的成就？

當你有了長遠的目標，才會清楚自己在工作上應該追求什麼，又該放棄些什麼。唯有當你知道自己要的是什麼、應該達成什麼樣的目標，才能懂得何時該拒絕別人的要求。正如同哥夏爾所說，「成功的經理人很清楚他必須管理別人的要求，而非毫無條件的迎合他人的要求。」

二、主動開發資源
一般人多傾向於負面思考，面對組織內的各種規定與限制，只看到眼前重重的限制，覺得沒有自由、沒有發揮的空間，卻沒想到如何去突破這些限制。

資源是需要主動爭取的，而不是被動的等待分配。而你所能得到的永遠少於你所希望得到的，因此爭取資源的技巧在於如何化整為零，逐步達成自己的目標。

首先你必須要對自己的計劃做好通盤考量與規劃，把希望達成的目標分成2種不同類別：「必須達成」與「可達成」（如果無法達成也不影響結果的目標）。

這樣的做法可以讓自己有一些彈性的空間，倘若無法爭取到足夠的資源或是預算，就捨棄「可達成」的部分，而你的計劃仍可以照常進行，不會有太大的影響。

除了目標的設定之外，你還必須安排執行的優先順序，先從最重要、短時間可達成的行動開始，分階段完成你的計劃。「逐步的成功，可建立自己的信用，更有利你後續爭取到更多的預算，」哥夏爾說道。

不過要提醒一點，無論如何，你都不可能得到所有你想要的，妥協是必然存在的事實，「你必須知道最後的界限在哪裡，如果你太過堅持，只會引來反作用力，」德國航空（Lufthansa）人力資源部門經理湯瑪斯．薩提爾博格（Thomas Sattel berger）說道。要懂得以退為進，不必急於一時，不妨等待適當時機或是當你有了具體的成就之後，讓自己取得更有利的談判空間。

三、預先擬妥備案
經理人最常見的另一種藉口，就是認為自己別無選擇，即使真的有了選擇，也缺乏行動力。然而，成功的經理人懂得憑藉自己的專業以及自信，主動創造更多選擇的空間，而不是被動的接受既有的選擇。

機會的創造是來自於更萬全的準備，你永遠要多想一步，預先察覺可能的意外情況，擬妥備案，為自己保留可能的轉圜空間。當問題真正發生時，你才知道應該採取什麼樣的補救措施，而不至於讓計劃胎死腹中。

「預先發現阻礙，才能事先測試原先想法的可行性，看出新的可能，」哥夏爾說道。你需要的是堅持，持續的思考各種可能狀況、發掘更多新的機會；你必須堅持完成工作，至於如何完成是可以有所變通的。

正如同哥夏爾與布魯奇所說的，重新找回對工作的主動權，找回行動的勇氣。工作不是為了他人而存在，而是實現個人目標的媒介。「不要被工作所管理，而是要有效的管理工作，」哥夏爾最後結論道。

fr.: http://www.cheers.com.tw/content/045/045160.asp

創新像火車離站，要有時刻表

專訪《創新者的解答》作者

問：成功企業對你的破壞理論，似乎又愛又怕，你是怎麼看出他們會陷入創新的兩難陷阱？這難道無法避免嗎？

答：成功企業全力關照的，通常都是最有利可圖的顧客，也會專注在利潤最好的投資；根據我的觀察，正是因為成功企業「只看利潤」，才會門戶洞開，讓破壞者闖進門，最後葬送了自己。

為什麼會演變成這個結局？如果核心事業有非常好的顧客，願意付好價錢買好產品，企業自然面臨這個兩難：我應該把資源轉去製造更有價值的好產品給現有顧客，還是把這些資源轉去製造產品給對我比較不重要、卻願意用較低價格購買產品的顧客。對企業來說，經營現有顧客利潤較好，因此，對管理者比較有吸引力。

專注於重要顧客理所當然，那是企業獲利之所繫。但是，如果企業太專注好顧客，當某一個破壞性創新出現的時候，就容易錯估形勢。當破壞者以較便宜、較容易使用的產品切入低階市場或開發出新客戶群的時候，成功企業往往不是視而不見，就是被迫向上經營更高階市場，眼睜睜讓破壞者蠶食更多的市場佔有率，最後取代了自己。

管理者要如何知道公司是否已掉進這個陷阱？要靠理論。如果管理者有一個理論模型，破壞出現的時候，就可以清楚看出，破壞者已經秣馬厲兵，準備發動攻擊了。有很多證據顯示，成功的企業可以處理這種問題。難是難在，新的破壞通常都是在核心事業很健康的時候發生，如果只看數據資料，你不會認為這種破壞有什麼了不起。只有理論會告訴你，要注意這個破壞。這就是我一再強調的，好的管理者必然是好的理論者。

問：對於這個兩難，你的解答是什麼？

答：首先，管理者必須研究理論，這件事無法假手他人。你唯有了解理論，才能在眾聲喧嘩中，看透一些微弱的訊號。管
理者接收到的資訊太多，他要知道這些資訊的意義，才能做出正確的決策。理論的價值就在於此。

其次，管理者必須創造一個創新的事業模式，這才是解決創新者兩難的核心關鍵。重要的是，管理者必須在另外一個不同的組織創造新事業模式，而這個組織的任務，就是專心破壞。

成功企業要避免被破壞，必須及早開始尋找成長機會，自己發動破壞。而且要在核心事業出現危機之前，就先投資破壞性事業。以飛機製造業為例，全球兩大飛機製造商波音、空中巴士製造的飛機愈來愈大，下一代的客機，在底層會增加更多位置，至少載客六百多人，適合長途旅行。如果經營者看到另外一個市場，也就是區域型客機的市場，就會有不同的思考。

例如，生產區域型客機的巴西公司Embraer以及加拿大公司Canadair，最初生產只能載三十名乘客的短程飛機。之後逐漸往高階移動，載五十名客人、七十名客人，現在則生產一○六人的飛機，每一英哩的搭機費用只有大飛機的一半。區域型飛機公司的飛航點，並不是大城市，而是點對點的小城市，成長非常迅速。

現在更有一種名為空中計程車的小型飛機，也以低廉的價格讓乘客從一個點飛到另外一個點。波音、空中巴士的管理者，看到這種事情開始發生時，就必須趕快把他們買下來，並且讓他們和母公司分立，這樣公司才能快速成長。

核心事業靠不住

問：為什麼一定非要在另外一個組織發動破壞？現有組織難道不可以嗎？

答：你可以擁有這個新的組織，卻不能用現有核心事業來管理、照顧它。原因就在於，核心事業用以獲利的事業模式，和破壞性事業的模式迥然不同。顧客也不一樣。想靠核心事業來處理這個兩難，通常不會成功，因為在核心事業的主管和銷售人員眼中，這種破壞性事業怎麼看都無利可圖。他們不可能把破壞性事業列為優先要務，他們所想所做的，都是利潤較高的活動。

問：如果破壞無可避免，成功企業是不是要取破壞性事業，而捨維持型事業？

答：不對。核心事業能否成功，維持型創新非常重要。在《創新者的解答》這本書裡，維持型創新並非重點，因為在這方面，成功企業已經發揮得淋漓盡致，毋庸我贅述。我的寫法可能讓大家誤以為用維持型創新對公司並不好，事實並非如此。我認為，成功企業要花八○％的資源在維持型創新，剩下二○％的資源則放在破壞性創新。

只是，維持型創新通常比較昂貴，因為它代表複雜的科技。破壞性創新則比較有利潤，每一塊錢的投資會創造更多的成長，它是低成本、高回收。

問：這是不是表示，破壞就是便宜、不夠好？你所說的破壞指的到底是什麼？

答：破壞並不等同於便宜、不好。唯有在和過去成功的事業模式、產品比較時，才可以說破壞就是便宜、不夠好。例如，以平面直角顯示器、液晶螢幕顯示器而言，如果在一九九○年代初期，筆記型電腦使用了平面直角顯示器，和當時普遍使用的螢幕比較起來，它並不夠好。和過去辦公室電腦使用的科技比起來，液晶螢幕也不夠好；只是，當行動電腦出現時，液晶螢幕比什麼都沒有好的多，消費者會歡迎這個不夠好的產品。因為和其他選擇比較起來，新市場的創新比什麼都沒有更好。

破壞並不是突破的意思，突破性的科技通常是維持型的技術。低階市場的破壞性創新通常是指事業模式與產品的創新；新市場的破壞性創新，指的則是在簡易性（simplicity）與價格負擔（affordability）上的創新。

問：你認為哪一家公司最擅長破壞？是新力嗎？
答：新力曾經是最會破壞的公司。自一九五五年到一九八二年間，新力總共推出了十二種極具破壞力的創新，之後就停止了。當然新力還是繼續在創新，只不過推出的都是維持型的創新。所以，新力可能是史上破壞性創新最好的典範。

有趣的是，破壞者最後通常會變成被破壞者。微軟曾經是軟體業者最頭痛的破壞者，它的作業系統比不上Unix或蘋果電腦的作業系統，但是從ＤＯＳ、視窗到ＮＴ，微軟都成功地成長了。Linux作業系統出現後，微軟的視窗系統就被破壞了，對微軟而言，這是非常困難的處境。

英特爾也很擅長破壞。據我估算，英特爾年營業額當中，應該有一百五十億美元是來自於破壞性產品。

從經濟史來看，在一九六○到一九八○年代，日本的經濟因為推出許多破壞性產品而大幅成長，日本企業製造了很多便宜的汽車、便宜的消費性電子產品，本田汽車、新力是個中翹楚；佳能則以便宜的影印機打下江山，精工錶推出便宜的手錶搶攻市場。之後，日本產品逐漸往高階市場移動，製造出最好的產品。但是，日本經濟卻無法再啟動新一波的破壞性成長，因此經濟停滯長達十餘年。

南韓緊隨日本之後，推出了低價的破壞性創新，造就了經濟成長。但是，破壞性創新有個重要的動力，那就是創業精神。南韓、日本、新加坡社會都缺乏創業家精神，很難一波波接連推動破壞。台灣不同，台灣社會創業精神濃厚，非常適合破壞，所以我對台灣經濟持續繁榮，一直很樂觀。

如何突圍中國大陸？

問：但是，台灣企業現在正面臨中國大陸的低價破壞，你認為有什麼辦法可以突圍？

答：中國以低階市場的破壞性創新破壞市場，台灣企業基本上是沒有辦法對付的。這種破壞難以避免，所以台灣企業必須專注在新市場的破壞性創新，才有機會創造新成長。其中有些機會是來自於台灣產品向來輸出的已開發國家，例如數位攝影機和行動電話，都是重要的新市場破壞性創新。

另外一方面，台灣周圍的國家，如菲律賓、印尼等東南亞國家，還有很多尚未消費的人口，如果台灣企業能夠做出一些產品，讓那裡缺乏技術的人容易使用，或是以較低價格讓那裡的人都買得起，就有很多成長機會，可以創造新市場的破壞性創新。

不過，千萬不要忘了，你所做的產品必須和顧客的需求競爭，如果不是顧客需要的，就算做出便宜、容易使用的產品，也沒有用。

問：一般企業的外包策略，都是建構在核心能力上，核心的自己做，非核心的外包，你卻認為這麼做很危險，為什麼？

答：因為核心能力是一種往後看的概念，是用過去創造最多價值的活動來決定企業的策略；但是，如果只是看過去哪些活動創造價值，你怎麼知道這些活動在未來會創造什麼價值？這種想法很危險。競爭力指的是做顧客認為有價值的活動，而不是你擅長的事情。

因此，企業要問的，反而是未來價值將會由哪些活動創造。正因為企業無法避免在價值鏈上必然會出現的大量商品化與反大量商品化的交替過程，所以必須把注意力放在未來。

歷史上有個最好的例子。ＩＢＭ過去的核心能力是設計、組裝、行銷電腦，因此把非核心能力的微處理器外包給英特爾、作業系統外包給微軟。但是當價值鏈來到大量商品化的階段，所有產品的性能都達到過好階段的時候，ＩＢＭ的產品失去差異性，設計電腦已經賺不到錢，反而是微軟和英特爾這兩家公司賺到錢。

思科的外包策略一向是以購併為主。當企業購買一家公司時，買的是它的資源、流程、價值和事業模式。思科的策略是買沒有流程、甚至是沒有事業模式的小公司；但是，這些小公司有好的工程師、技術與產品，所以思科不需要花錢投資研發，只買有技術的小公司，這個策略非常成功。

思科過去都是購買維持型的創新，但是最近買了一家非常有破壞力的公司，是一家專做家庭無線網路設備的公司。家庭無線網路是典型的新市場破壞性創新科技，技術會愈來愈成熟，市場將會逐漸從家庭移往小企業。專長企業無線網路的思科洞燭機先，買下這家公司，並且讓它獨立在現有組織之外。思科只是把資金給它，而不將它整合進來。思科的領導者告訴我，這是因為他們看我的書得到的啟發。

問：既然破壞性創新對企業這麼重要，要怎麼看出一家企業是否具有破壞能力？

答：最重要的是看企業的執行長是否熱愛學習，懂得學習如何運用理論來思考。如果執行長在決策時，只看數據資料，那麼這家公司就不可能有破壞能力。因為，數據資料只有在看過去的時候才有用。如果執行長可以用不同角度思考，那麼這家公司當然有破壞的潛力。執行長是公司是否具有破壞力的最重要關鍵，如果他能在組織裡建立一個理論模型，組織裡的人就可以根據這個模型想出很好的創意，並且會好好管理這些創意。

問：對於評估新投資事業，你的想法跟一般人不一樣，你為什麼會建議企業要對成長有耐心，對獲利沒有耐心？

答：當企業進行新市場破壞時，在初期的確很難判斷它是否會成功、消費者是否會願意花錢購買。你當然可以從顧客想完成什麼事情，來猜測你們最初的假設是不是可行；但是，這只是一種藝術，不夠科學。企業得要花上幾年的時間，才可以看出新的破壞事業能否成功。

如果投資者要求企業迅速變大，就不可能發現正確的策略。因此，我才說對於成長有耐心的資金，是好資金。對獲利沒有耐心之所以重要，是因為當你要求破壞性創新者要儘快獲利時，其實是在強迫他們儘快走入市場，去發現顧客願意為什麼東西花錢。當策略清楚之後，你就可以投入較大的資金，讓它成長。

問：要清楚到底一個破壞策略是否成功，大概需要幾年？

答：通常不超過三年，這是我研究成功的破壞性創新得到的心得。當然，這也不是所有破壞性事業的標準，因為有些產品，像是醫療相關產品，就需要較久的時間才能看出來。

問：ＡＴ＆Ｔ為了創造不斷的成長，浪費了五百億美元；很多企業也因為追逐成長，最後適得其反，終結了自己。企業究竟要如何才能安全地持續成長？

答：企業念玆在玆的應該是未來，不是現在。為了要拉高成長曲線，企業必須思考未來的營業額會從哪裡來。決定五年、十年之後要哪些營業額之後，就要想今年、明年、後年必須要推出多少新的成長事業。他們也需要擬定一張「火車時刻表」，決定每隔多久就要有一個新事業駛離車站，往前飛奔，以獲得未來所需的成長。

企業需要花一五％到二○％的資源，投資在這些新成長事業。從過去經驗來看，成功機率是投五中一，如果想在五年後有一個成功的成長事業，今天就需要開始五個事業，因為你無法預測哪一個會成功。我會寫這本書，就是希望企業不需要為了得到一個成長事業，而創造其他幾個失敗的事業。最好是投二中一，甚至是每一個都成功。企業要謹記，創造新成長事業，必須及早開始、從小開始，要求儘快看到結果。

南韓、台灣是絕佳素材

問：除了研究科技與管理，你也花很多時間在教會；你曾經去南韓傳教，這段經歷對你有什麼影響？

答：摩門教沒有專職的傳教士，但是教會有個傳統，由年輕人志願出國傳教。十九歲那一年，我志願去海外傳教，教會送我去南韓。我先在夏威夷學韓文，然後就到韓國傳教。那是我一生中最美好的日子，我有機會可以看到一個國家的成長軌跡。我一九七○年代到韓國，那時韓國、台灣都很貧窮，現在這兩個國家的經濟，都利用破壞性創新創造了極大的成長，是我研究的好題材。

（蕭富元／採訪整理，本文摘錄自天下雜誌295期 2004/3/15）
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創新者的解答
「成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者。」～創新大師克里斯汀生最新力作。創新不一定帶來企業持續的成長，企業領導者要在創造市場上扮演著關鍵的角色，唯有採取破壞性的創新才有可能奏效。作者為經營者指出了如何破除這個困境的可能方向。在本書中，提出了管理者常碰到的九大企業創新問題，並一一指出解決的主要方向。

作者：克雷頓‧克里斯汀生（Clayton M. Christensen）／邁可‧雷諾（ Michael E. Raynor）
譯者：李田樹／李芳齡
出版者：《天下雜誌》
出版日期：二○○四年一月

克里斯汀生
為哈佛大學商學院商業行政系教授 （the Robert and Jane Cizik Professor of Business Administration， 同時兼任於科技與操作管理與一般管理學系（technology and operations management and general management）。他的研究和教學興趣，集中在技術創新、發展組織能力，以及為新科技發掘新市場。加入哈佛商學院之前，克里斯汀生博士曾任CPS公司董事長兼總裁，這是他在一九八四年與麻省理工學院若干教授共同創辦的公司。他的著作曾榮獲若干獎賞，包括生產與作業管理學會一九九一年的威廉‧亞伯那齊獎(William Abernathy Award)、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、頒給《哈佛商業評論》所曾發表的最佳作品的一九九五年麥肯錫獎。他的著作《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma)，也獲得一九九七年金融時報／布茲-艾倫和漢彌爾頓全球商業書籍獎。

邁可‧雷諾為德勤管理顧問公司（Deloitte Resesarch ）。

fr.: 天下管理叢書報

王鍾渝 全力改造 打穩基石

記者/王純瑞

有人開東隆五金董事長王鍾渝的玩笑，說他在中鋼30年，是鐵錚錚的「鋼鐵男兒」，如今卻成「鋼管男人」，整天為小小的鎖打拚。王鍾渝聽了哈哈大笑，立即向這位仁兄推銷東隆五金的鎖，展現超級業務員的本色。

王鍾渝說：「經過人事、組織、財務等重整工程後，接下來，東隆五金最重要的事情是把業務做起來，除了本來的自有品牌，還要擴大ODM業務，建立東隆五金完整的業務體系，打下東隆五金永續經營的基石。」

依照王鍾渝經營事業的策略，東隆五金要健康大步向前走，而且走得快、走得穩，一定要修正行銷策略，開發高級鎖；「鎖」定大型客戶，擴大OEM、ODM業務，提高市場占有率，把競爭對手遠遠拋在後面。

目前東隆五金自有品牌EZSET和LUCK的業務量大約占七成，三成是OEM業務。東隆五金副董事長兼總經理陳伯昌希望，改變營運模式，未來OEM和自有品牌業務各占一半，因為東隆五金才完成重整，像是「從加護病房出院」，沒有體力和競爭對手面對面打戰，既然打不過，就要改變戰術，轉而和競爭對手合作，才是上上策。

王鍾渝全力拚業務，陳伯昌也以「徒弟跟師傅」的心情，展現「鋼管男人」的業務魅力，跟著王鍾渝「全球走透透」，投入賣鎖的業務開發。

提起賣鎖，王鍾渝過去是營業額1,000多億元中鋼公司董事長，業務往來對象，大都是規模相當的企業家，大家平起平坐。如今為了替東隆五金賣鎖，身高184公分的王鍾渝自動低下頭、彎下腰，拿著東隆五金開發成功的新產品逐一拜會客戶。

這些東隆五金的大客戶，營業規模不到中鋼的十分之一，過去這些人想要和中鋼作生意，不見得碰得到王鍾渝；如今，只要派出該公司五金部門的副總就可以搞定了。

陳伯昌、王鍾渝為了替東隆五金增加業務，這對年齡相差整整20歲的董事長和總經理，過去三年，都利用農曆過年的假期到美國拜會大客戶。

他們一本「能省就省」的原則，在美國捨不得搭國內航線飛機，租最便宜的汽車，沿途拜訪客戶。有時王鍾渝開車，陳伯昌看地圖，不小心錯過交流道，就重新再找路；有時趕路，錯過吃飯時間，他們忍著飢餓，吃碗熱滾滾的韓國泡麵就非常開心。

陳伯昌原是「高高在上」的銀行家，拜會客戶，大都是對方派車接待，深恐得罪「金主」，就拿不到資金。如今陳伯昌兼任東隆五金總經理，為了拚業績、搶客戶，他和王鍾渝都放下身段，當起賣鎖的超級業務員。

荷銀投信分析師王源錦認為，東隆五金是亞洲第二大製鎖廠商，經營團隊及財務結構完成重整後，營運已上軌道，加上先前的虧損已打銷，獲利也恢復以前水準，未來盈餘可回饋股東，將來大有可為。

對於投資法人的「器重」，陳伯昌認為，東隆五金重整，就是「要讓股東和債權人滿意」，一家企業由盛而衰只要短短一年，但要重整成功，至少經歷三年以上的努力，面對即將展翅高飛的東隆五金，希望未來飛得高、飛得遠。

fr.: 【2004-04-05/經濟日報/7版/綜合新聞】

從損益平衡點了解經營策略的合理性

【 劉樂安 顧問 】

某人計劃開一間咖啡館，他馬上面臨到經營策略的幾個決策問題：
1. 花費較多資本作豪華裝璜，或簡單裝璜節省投資支出；
2. 僱用較多員工提昇服務品質，或採半自助式經營；
3. 平均每杯咖啡應賣多少錢？

雖然這三個問題通常都沒有固定答案的，但是這三個決策間，所構成的損益平衡點是否可能達成，卻是企業的經營策略是否合理的關鍵。

所謂損益平衡點，就是一個企業在其經營策略的限制下，損益平衡的業務量。以上述咖啡館為例，假設：
1.整個投資為1000萬元，預計3年分攤，每月應攤27萬元；
2.每月固定支出30萬元；
3.平均每杯咖啡可賺毛利40元。

那麼損益平衡點就是: (27萬+30萬)/40元=14250杯/月=475杯/天.

如果這個店的最大容量是100人，每人佔位1小時，每天營業12小時，通常我們假設各50%是合理營業量，那麼合理的營業量便是：
100*50%*12*50%=300杯/天，顯然小於損益平衡點475杯/天，那麼很容易發現整個經營策略有問題了。

fr.: http://udnpaper.com/udnpaper/PIE0012/54740/web/

商業流程標準化 廠商意見不一

記者鍾翠玲／台北報導　　12/04/2004


BPEL語言雖受到軟體大廠的支持，但是商業流程廠商卻對這個語言抱持觀望態度。

BPEL（Business Process Execution Language, BPEL）目前受到IBM、微軟、BEA等大廠看好，這些大廠相繼在其商業流程軟體中支援，不過其他廠商則表示BPEL仍有窒礙難行之處，因而還有待觀察。

BPEL又稱網路服務商業流程（BPEL for Web service, BPEL4WS），是一種以XML來描述企業內部流程的語言，使原本建立在不同產品上的商業流程也能像網路服務（Web services）可以跨平台互通。

BPEL並不是唯一希望成為業界共通標準的流程相關的語言。另一個組織WfMC（Workflow Management Coalition）也曾提出某些標準。WfMC也具有IBM、甲骨文、BEA等會員，但IBM、BEA與微軟去年另拱新標準BPEL，並向國際組織OASIS提出草案。而微軟最近推出的Biztalk Server 2004，則已開始支援這個標準，而IBM也將BPEL的支援納入Websphere未來工作重點。而W3C另外也制訂標準。

不過工作流程廠商，卻對BPEL企圖為流程標準化感到質疑。Ultimus執行長Rashid Khan表示，工作流程牽涉的是人與人之間的事務，首要容易為非IT人員都能使用，然而BPEL太過艱澀，要教業務、人事等人員使用不太可能。

他並指出，最重要的是，流程標準跨公司使用的適用性問題。「沒有人可以標準化所有流程，」Khan說，「流程只適用於特定一家公司；A公司的流程不可能拿去套用在B公司。」

他也表示，除了這些大廠，像是SAP、Oracle等ERP公司，也都還未支援，「我也不認為會有企業喜歡這個標準。」

國內廠商華苓科技總經理梁賓先則表示，流程標準化是好事，但由於流程牽涉模型化（modeling）、執行（execution）、稽核（auditing）、以及分析（analysis），即使要互通，技術上也可能只限於某個部份。他補充，就實際層面，而言商業流程跨公司互通是較少的。

不過他表示，某些特殊狀況，如政府整合服務共通平台，就會牽涉到跨政府部門的流程串聯，這時標準化就有其好處。

華苓科技副總經理楊基載指出，除了標準未定的問題，由於BPEL是由IBM及微軟等公司提出，怕因此有專利問題，因此該公司寧願等到BPEL真正由OASIS制訂完成，脫離廠商色彩後再作決定。

雖然有所顧忌，但Ultimus以及華苓科技已都支援BPEL。華苓科技是藉由支援BPEL和其他產品介接。楊基載認為，就像網路服務一樣，BPEL在內部執行效率上絕對不比各廠商自己的程式語言來得高，它最可能被當成各解決方案間的交換格式，而呈現共存狀態。

表單及流程供應商博格科技總經理周世雄認為，商業流程固然因為複雜而難以標準化，但BPEL因為得到IBM及微軟的支援，比其他標準出線的機會更高。

BEA技術經理蕭百齡更是信心滿滿。他指出，各公司流程不同，差別只在於BPEL的實作（implement）部分，不影響BPEL的支援。「各大廠明年陸續推出支援BPEL的產品…受到客戶的壓力，其他公司的支援只是時間早晚問題。」

fr.: http://taiwan.cnet.com/news/software/0,2000064574,20088888,00.htm

中華電信 --「比台積電還賺錢」的成功學

撰文－陳世耀 　攝影－邱如仁
2004年4月 e天下雜誌

中華電信如何以資訊技術打通任督二脈？有哪4大實戰經驗值得參考？「武功練到一個相當的程度，就可以到另一個更大的江湖去一較長短，」就任中華電信董事長至今一年多的賀陳旦如此期許。

在「民營化」這個極具爭議性的難題下，他將如何繼續帶領中華電信成功轉型？

台灣，你可能每天都得接觸到中華電信。

99％的家中裝有中華電信的市內電話，60％的人用它打國際電話；此外，還有33％的人使用它的大哥大號碼。

中華電信因此賺了多少錢？答案是：新台幣483.98億，比台積電還多！

中華電信去年營收1791.43億元、稅後盈餘483.98億元。也就是說，它每做4塊錢的生意，就賺1塊錢。事實上，它的獲利數字，比台積電的472.6億還高，已經連續2年蟬聯上市電子業中最賺錢的公司。

中華電信今年以來的成績也很亮眼：行動電話用戶數已經突破830萬，市場佔有率超過33％；ARPU（用戶平均每月貢獻費率，扣除預付卡）高達850元；ADSL用戶數更突破300萬。這些，在台灣全部排行第一。

面對自由化競爭，名義仍然屬於「國營事業」的中華電信，為何能持續領先？

「中華電信有國營企業的宿命，但不認命，」和中華電信已有多年合作關係的北電網絡副總經理江文漢，下了這個評語。他認為，人力、財力、物力上，累積30年的實戰經驗，讓中華電信成為勇於接收新知的「強勢龍頭」。

‧「認為自己是公務員的，請舉手！」

1996年7月，中華電信從電信總局時代改制，開啟了「公司元年」。從此，內部的營運結構與文化，也在電信自由化的競爭下，發生質變。

「認為自己是公務員的，請舉手！」中華電信總經理呂學錦就表示，他常常在公開的場合中，不斷問同仁這個問題。他的目的是要提醒同仁，要做心態上的改變。

「以前人家求你裝電話，現在則是客戶導向，」中華電信副總經理兼國際電信分公司經理張曉東指出，心態上的轉變，來自從過去獨佔的事業，到現在是自由競爭的局面。

「老電信總局時代，只有一個業務，就是電話，」呂學錦坦承。但是，隨技術發展，中華電信開始從固定電話拓展到行動電話，進而提供網際網路的數據服務。

「因此，要把以前2萬9,000個公司，變成一個2萬9,000人的公司，」張曉東也認為，中華電信有2萬9,000名員工，業務上的整合更是重要。

‧「歐吉桑」也要能搞流行！

轉型後的中華電信，在組織上調整為「通路」和「產品」兩種。前者就是北、中、南分公司，負責原先的固網業務外，還要兼具行動、數據等「產品」類公司的業務銷售通路。

事實上，中華電信的業務重點，目前已從固網轉移到行動、數據兩大業務。1998年時，固網佔中華電信總營收比例仍高達72.1％，行動與數據分別是21.4％和5.9％；但是到了2003年底，固網佔總營收比重降到41.7％，行動和數據分別提高到37％和19.9％。

「我們希望能夠將同仁的業務重點，轉移到可以成長的地方，」在中華電信掌管人事的副總經理陳成章說。光說不夠，陳成章還要求許多第一線裝修市內電話線的同仁，回公司後要學習上網、訓練如何安裝ADSL。「其中很多人都已經超過40多歲了！」他語帶驕傲地說。

「不僅是心態要改，我們還要不斷地學習如何去學習，」年資已超過30年的中華電信訓練所講師吳文達說。

「我們不怕老，勤能補拙嘛！」掌管行銷業務的副總經理張豐雄也強調，老頭子也能夠搞流行。例如：中華電信近期「麻吉弟弟」、「ADSL快升了」等話題廣告，都有這位老將的參與。

面對電信自由化的激烈競爭，基層員工也開始動起來。張豐雄舉中港營運處的例子：在這裡，中華電信的同仁，竟結合媽祖遶境的民俗活動，用「行動櫃台」的e化行銷手法賣門號。此外，在屏東，還有員工主動去菜市場擺攤拚業績！

‧走過「死亡交叉點」

這一切的質變，究竟是怎麼發生的？

「我們曾經走過『死亡交叉點』，」中華電信副總經理兼行動通信分公司經理俞進一生動地形容。2000年，電信市場已經相當開放，競爭很激烈。當時，中華電信的行動電話用戶數，竟一度落後台灣大哥大50萬人！俞進一表示，當時因為受限於政府採購法的關係，不論是設備或門號都供應不及，最後只好將排隊等門號的100萬名用戶，都拱手讓給民營業者。

「因為採購不及，大家心裡很鬱卒，但那是非戰之罪，」副總經理陳成章回想當時的心情。

那時，應該是總經理呂學錦人生的低潮。面對採購法的限制與危機，遭逢父喪之痛的他，每天還得不斷與政府協調採購問題。

「這塊牆是一定要推倒的，」俞進一回憶當時，光是報告書就補充了3次，每次都好像1本厚厚的教科書。

採購法鬆綁後，開始全體行銷總動員，讓中華電信隔年重回龍頭寶座。

「當時我們3萬6,000多名員工，好像洪水氾濫，一發不可收拾，」中華電信行銷處處長冷台芬，回憶起那種「盛況」：一季之內，就有80萬行動用戶數的好成績。

全員行銷的起源，來自於與廠商的殺價過程。當時，為了壓低摩托羅拉手機的採購單價，負責行銷工作的副總經理張豐雄向廠商表示，一季要賣30萬支的數量。對方直說怎麼可能，還質問他：「憑什麼？」當時他只好硬著頭皮說：「憑3萬多名員工，1人賣10支！」

結果證明，不但把30萬支賣光光，摩托羅拉還得請新加坡的手機工廠，幫忙製造中華電信要求的型號。「我們不習慣當老二，」張豐雄很自信地說：「要變成龍頭，發揮人多勢眾的力量。」

‧全員行銷，靠資訊系統打通任督二脈

不過，光有人數上的優勢還不夠。完整的業務架構，還得靠資訊技術的助力，才能讓各項業務整合在同一個系統。

市話用戶1,300多萬、ADSL用戶300萬、行動電話用戶830多萬……如此龐大的客戶數，如何做行銷、服務？

資訊系統，打通了全員行銷的任督二脈。

不同業務使用不同系統、「各自為王」的時代已經結束。藉由資訊系統的整合，不但打破藩籬後能相互支援，針對未來不斷推出的加值服務，還能夠具有擴充能力。以複雜的帳務系統為例：不但能配合新業務的推出，客戶的資料系統還能搭配各業務的「裝拆移異」。

此外，負責監看中華電信全台灣行動電話運作的網路維運中心，透過資訊科技，竟然一個人就能擔當重任！

「沒有資訊系統，中華電信就不可能運作，」總經理呂學錦更直截了當地表示。

其中，中華電信旗下的電信研究所，扮演相當關鍵性的角色。幾乎所有中華電信內部e化工程與系統建置，電信研究所都有參與。

呂學錦指出，每年電信研究所的研發費用高達30億，不但負責開發資訊系統應用，在新業務的開發上也扮演了極重要的角色。他認為，這就是中華電信獨特的競爭優勢：「客製化和資訊系統規劃上的一致性，是別人沒有的。」

「善戰者，無赫赫之功！」呂學錦加強語氣說。這位行事低調、已歷經中華電信3位董事長更替的總經理，似乎希望外界不要忽視中華電信默默練功的成績。

接受《e天下》專訪時，呂學錦特別透露平時練「腹式呼吸」的秘訣。這種養身功夫，需要每天持續練下去，考驗恆心與耐力。

這就像是中華電信的e化經驗，是一種天天練的過程。究竟，面對高達600多項的業務內容，中華電信是如何運用資訊科技打通任督二脈？

《e天下》整理出中華電信的4大實戰經驗：

‧實戰經驗1：用CRM幫客戶打分數！

中華電信的成功關鍵之一，是幫客戶打分數。透過日常運轉的資料，每個客戶在中華電信都有不同的分數。從1999年開始，中華電信大手筆地建設了資料倉儲（data warehousing），將公司日常運轉所得資料（包括申裝異動、手機型號、帳務、客服申訴等），經過資料採礦的技術，靠科技做到「對的時間、給對的人服務」。

「不同分數的客戶，就會有不同的待遇，」中華電信總公司行銷處副處長黃子漢直截了當地說。

這類資料分析，還能帶來更多的效益。例如，從帳單金額減少、客服抱怨次數等各變項，透過資料倉儲建立模型，就能提早發現「可能流失的客戶」。其中一個實戰案例是：從600名預測會流失的客戶中，選擇有高價值的客群，寄送關懷信件後，流失率從30％降到了10％。

「將傳統的產品導向，轉為利用科技找到客戶的需求，」中華電信資訊處管理師楊秀一強調。他表示，連客戶遺失手機的型號，都能利用資料倉儲得知。這時，除了進行客戶關懷外，還可以推銷同一型號的手機，拉住客戶的忠誠度。

中華電信行動通信分公司行銷處長陳長榮也以「來電答鈴」服務為例：透過CRM（客戶關係管理）針對年齡、使用習慣等類別的篩選，發送簡訊給適當對象，使得這項服務由原先每天新增3,000多人次，增加到9,000多人次；總共在發送了50萬個簡訊宣傳下，有將近5～6萬名新增用戶數的成效。

從資料超市中，更能找到跨業務整合的機會。總公司行銷處處長冷台芬以ADSL為例：從市話客戶中，找到撥接上網費用較高的消費者，透過電話或e-mail來行銷，就能更精準地找到潛在的ADSL使用客戶。

倉儲資料跨業務的應用，也讓企業客戶在搬家時更便利。中華電信資訊處科長郭金城說明：如市話、行動、數據專線等數十項的電信設備，經由資料庫，一次就可以將相關資料取出，協助客戶進行遷移作業，不必像以前，還要一個個地查出設備號碼，曠日費時。

‧實戰經驗2：一通電話，全省服務！

你知道，每次打104查號台時，是誰在應答？答案是：遠在宜蘭的中華電信客服中心。

「透過資訊的力量，已經能帶動人與組織架構的改變，」中華電信資訊處處長錢世明驕傲地說。中華電信的客戶服務中心（Call Center），整合了全省50多個小型的Call Center，變成3個「123服務電話」的北、中、南地區性Call Center，2003年底全面上線。此外，也將服務電話整合成單一專線，讓消費者「一通電話、全省服務。」

「除了客服品質的一致性增加，撥通率更從當初的40％提高到80％，」中華電信副總經理兼北區電信分公司經理薛紀建指出。

目前，中華電信廣義的Call Center包含123客服中心、104查號台、112障礙台、ADSL客服專線128，總計近3,500名人員服務。其中以123客服專線為例，來話量平均每天近12.9萬通，人員應答量約8.2萬通。

中華電信估計，將全省104查號台集中在宜蘭，並將客服人員委外，人事成本可大幅節省一半。此外，中區分公司整合先前9個小型Call Center到台中之後，營運成本每年可望減少40位人力，硬體維護成本則約200萬。

運用資訊平台，也讓障礙處理一目了然。在112障礙台擔任客服人員的黃麗珠就表示，透過測試平台的介面，不但可以馬上檢測障礙發生的地點與原因外，還能秀出維修單位的派工進度，隨時告知客戶。

改善硬體設施，人的素質也得要求。中華電信選擇到日本向NTT（日本電信公司）取經，學習如何經營Call Center。去年才進入128專線（ADSL客服）的客服人員陳垣妤表示，中華電信的訓練很紮實，每天上班前主管會宣導最新業務30分鐘，自己也要隨時上網接收新業務訊息。

客服人員的用心，許多消費者已經感受得到。有一次在電話中，陳垣妤指導一位老先生要如何使用ADSL，這位爺爺說：「我的孫子都沒有妳那麼用心教我。」說到這件事，她顯得很開心。

‧實戰經驗3：申裝ADSL，3天搞定！

全台6,000多個營業櫃台、每個月交易量超過100萬筆……，不斷增加的新業務，中華電信到底是怎麼做到的？答案就在TOPS（電信客戶資訊服務系統）。

「當業務大幅翻新的同時，資訊系統也要能跟得上才行，」中華電信副總經理兼數據通信分公司經理李炎松表示，ADSL業務的快速起飛，讓TOPS系統非做不可。他也曾擔任過TOPS的計劃主持人。

這個系統，讓申裝業務到安裝，一氣呵成。

「ADSL的安裝流程以前要2週，現在只要3個工作天，」副總經理薛紀建指出，這就是TOPS帶來的效率。他表示，在業務量不斷增加的同時，工作人員卻沒有相對地增加，TOPS自動化的供裝系統幫了很多忙。

花了將近5年多時間才完成的TOPS，上線日期一度被形容是中華電信資訊系統的「D Day」（最後期限）。電信研究所所長梁隆星回憶起TOPS的研發過程：董事長、總經理都很關切，位於楊梅的研究所同仁，除了每天超時工作外，晚上還要與台北召開長達3小時的視訊會議。

被當時董事長毛治國要求「唯你是問」的資訊處處長錢世明，更難忘那段日子的慘狀：他們利用晚上與假日，訓練5,000人以上的使用者，並且模擬2,000～3,000種可能的狀況；連負載測試，都超過1萬人次以上。一度，竟然還遭到行銷處人員的反彈：「為什麼要找那麼多人測試？」

‧實戰經驗4：單一帳單，省下7億！

你有沒有發現，以前每個月電話帳單滿天飛的現象，現在已經不見了。中華電信研發出的帳單整合系統，將同一身分證號的帳單整合成一張，或是匯寄到同一個地址。這樣，不但讓用戶方便繳費，更大幅降低單據的印寄成本。

副總經理張豐雄，舉了一個帳單整合後對企業客戶的好處：以台塑為例，以前每個月都要收到幾千張的帳單，整合之後，只要一張就可以處理作帳等相關事宜。

帳單整合系統已經完成了80％。成績是：帳單節省了560萬張、170萬個信封；2003年，這部份估計替中華電信省下了7億元！現在，中華電信甚至已推動使用電子帳單，不再寄發帳單。

「催帳一次搞定、出帳週期統一，全世界其實沒有幾個國家做到，」資訊處錢世明驕傲地表示。電信研究所所長梁隆星也指出，研究所發展出來的帳務整合系統，不但能客製化，面對變化多端的電話費率，更能夠掌握對正確性的要求。

‧民營化後，到更大的江湖一較長短？

當然，中華電信在以上提到的種種成績之外，還是有許多令人詬病之處。

例如，電信產業主管機關的電信總局，副局長高凱聲以親身經歷批評：電信總局去年電話系統故障，向中華電信叫修，竟然遇上態度十分惡劣的維修人員。「第一次沒修好，第二次來竟然在電信總局破口大罵！」高凱聲提到這一段，臉上的餘怒未消。

此外，未來更大的挑戰，就是如何在逐漸飽和的電信市場中，找出第2條成長曲線。

「這就好像是消費者已經吃飽了，你還是要設法開發出讓他願意再吃的點心，」副總經理張豐雄如此形容。

民營化，更是絕對的重頭戲。政大資訊科學系教授連耀南做了一個生動的比喻，說明國營事業身分對中華電信的束縛：「要坐車趕到某個地方，時間快來不及了，別人都可以坐計程車，可是你受限於政府採購法，只能搭公車。」

針對「民營化」這個極具爭議性的難題，中華電信董事長賀陳旦則強調，民營化能夠增加組織彈性、給員工更多激勵的籌碼，更能讓中華電信走到國外。

「武功練到一個相當的程度，就可以到另一個更大的江湖去一較長短，」賀陳旦比喻。

中華電信已經用e化打通「任督二脈」，活絡全身的運動神經。完成民營化後，中華電信可能就像武俠小說中，綁著鉛塊練功多年的高手，一掙脫束縛，更能飛簷走壁……。

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