CRM不只是C+R+M

通用數碼總經理 洪登貴　　2004/06/21

「客戶關係管理 」(Customer Relationship Management；CRM) 這個名詞已被濫用，每當大家談到行銷(Marketing)或銷售(Sales)時，都會掛在嘴邊，但是對其涵義又了解多少呢？

許多企業推動CRM系統導入，無非希望提昇客戶的滿意度與忠誠度，進而創造公司營收。然而，客戶高度滿意度並不等於客戶的高忠誠度，而客戶的高忠誠度也無法保證公司營收的提升。

為什麼呢？舉例而言，當你到「7-11」購買東西，可能對其服務的滿意度是相當高的，但下次你要買東西時，如果「全家」或是「萊爾富」就在身邊，還會堅持到比較遠的「7-11」去嗎？

在客戶滿意度與忠誠度的公式之間，還必須考慮到競爭對手與客戶之間的相對滿意度。也就是說，如果客戶對於你公司的滿意度與對於競爭對手的滿意度相差不多時，所謂的客戶忠誠度是不存在的。

中國人說「有關係就沒關係，沒有關係就有關係」，這句話雖是老詞，但卻是真理。當我們思考客戶關係管理，除重視「客戶」、維繫「關係」、強化「管理」之外，還必須思考「C」「R」「M」的本質為何？

C等於「客戶真正獲得的價值」

從馬斯洛(Maslow)的需求理論解釋，客戶為解決「需求」所願意付出的代價，與商品或服務在客戶心中所產生的「顧客價值」是成正比的，而客戶取得產品或服務所付出的各種代價就是「顧客成本」。換言之，「顧客價值」與「顧客成本」的總和等於「顧客真正獲得的價值」(Customer Delivered Value)，也就是「C」的本質。

例如，客戶買一支筆所願意付出的代價，若只要完成書寫的需求，可能是20元，如果是滿足名牌心理，可能是2,000元，若是以收藏為目標的需求，可能是2萬元，甚至是20萬元，其間差異可能上百倍、萬倍，而CRM系統的價值，就是可以幫企業紀錄、分析、瞭解客戶需求的本質。

因此，企業應當認真思考產品與服務可讓客戶「真正獲得的價值」是什麼？包括如何創造產品或服務之於客戶的價值，同時降低其取得成本。

R的本質是「關係機制」

再談談「關係」的本質。其實關係本質已存在你、我的DNA中。遠古人類為求生存，彼此之間必須互相合作才能獵取生存所需的食物與安全保障，而互相合作的「關係維持」是人類的「生存策略」，希望「不確定的未來」有安全的保障。

現代社會中，對於「不確定的未來」的安全保需求，已轉化成「品牌認知」。消費者之所以願意付出較高代價購買特定的產品或服務，目的還是要降低不確定未來的風險，只是利用折現方式付出代價。可推論當企業與客戶之間的關係愈形緊密，即會強化客戶進行交叉購買(Cross-Buying)的意願，而企業成功銷售其他產品的機會越大。

關係是一對一的互動所能形成的連帶關係情感，當一對多或多對多時，關係情感的投射對象就變模糊而消失。因此許多企業當業務或服務人員離職時，客戶對於公司的情感也就跟著消失了。

根據「逢甲大學‧CRM卓越計畫研究小組」報告顯示，當企業與客戶間建立超過四個以上的關係，客戶對關係情感的投射對象，將從個人轉移至企業本身。換句話說，當企業與客戶的關係，只有三、四位以上不同的業務或服務人員，對客戶提供一致性的服務時，客戶與這些員工的關係才會等同於與企業間的關係。

企業應該思考如何讓員工對於客戶的瞭解有一致性的認知，從而提供一致性的服務，讓客戶將「品牌認知」投射到企業的本身，企業具有關係型態導向的管理也就變得非常重要，而非員工個人。

M是系統化管理

至於M的本質是「系統管理」。

現代企業利用IT技術解決企業所面臨的各種問題，如ERP、SCM、CRM、HR、KM等應用系統。然而系統之間通常存在很大鴻溝，系統間的整合程度不足、資料無法透通，而資訊取得也相對困難。

當企業思考CRM實務工作或策略部署，囿於資訊取得困難，多行程實施障礙。因此，如何消除各種系統之間的隔閡，達成整合性的系統管理，也就是「M」的精髓。正如一對一行銷概念，過去多強調維持客戶的「一」，也就是獨特性，卻往往忽略消費者對企業的認識也應是整體的「一」，而CRM系統的本質就是維持企業對外銷售或服務單一性的戰略資源。

當企業深入瞭解且思考「C」「R」本質，再妥善利用「M」，將有機會為企業創造更多利潤成長空間。如同本文所說「CRM不只是C+R+M」，企業本身的「文化」才是成功推動CRM的關鍵。

倘若「顧客導向」的產品與服務觀念無法深入企業文化的血脈之中，再好的CRM策略，或是再優秀的IT技術，也無法挽救企業推行CRM終將失敗的宿命。你說是嗎？

歡迎來信： daniel@my-gd.com

fr.: http://taiwan.cnet.com/enterprise/topic/0,2000062938,20090282,00.htm

花果禮品小店 一個月百萬營業額－他們靠奇「花」異「果」攻頂級客層

今周刊391期(2004/06/24)
撰文：邱莉燕

在競爭激烈的花果禮品市場異軍突起，三美蘭園及梅林水果行是政治圈和上市櫃公司老闆商務送禮的最愛，他們憑藉的是：稀有、待客如親的送禮學，以及「隧道視野」的專注。
端午節快到了，送禮感恩的日子再度來臨，每逢送禮季節，生意最旺的莫過於禮品商家。
座落於台北市開封街的梅林水果行，老闆袁勝雄和老闆娘李鴛鴦忙進忙出，臉上堆滿了熱情憨直的笑容，殷勤而細心地為客人推薦、挑選適合的伴手禮。平常店內本就川流不息，此刻更是忙翻天，上門的客人將四十五坪的店面擠得水洩不通。（本文轉載自391期今周刊）

賣得特貴，生意卻超好

成立二十八年的梅林水果行，歷經兩代經營，販賣的進口水果以珍稀、香甜馳名，因此成為台北市券商、金融機構、上市櫃公司和政府機關學校致贈水果禮盒給重要賓客的首選店家。
但梅林水果行的進口水果，可不便宜。日本溫室哈密瓜，一顆夏季價二一○○元，冬季價二八○○元；日本一宮溫室桃一盒只放三顆，要賣一九○○元到二二○○元；日本山梨溫室御葡萄一盒一五○○元、紐西蘭柿子一顆兩百元、日本MoMo草莓一粒一二○元，實在貴得嚇死人。
果物售價雖如此昂貴，但梅林水果行平均一天也有四萬元以上的營業額。一到端午、中秋和過年，生意更是好到早上六點開業，一直忙到半夜十二點才能喘口氣。
隔半個台北市的三美蘭園也是送禮電話接個不停，一盆七百元的Fortune Saltzman頂級蘭花，一個早上就被訂走十幾盆。由簡民助和汪麗美兩夫妻一同打拚的三美蘭園，憑藉小叔在阿里山上長年栽種獨一無二的空谷幽蘭，花期長、花朵大而美，在台北蘭花送禮市場占有一席之地。
「阿扁總統、李前總統和夫人，還有游院長，我們都送過，李曾文惠女士還特別喜歡名為『滿天紅』的蘭花呢。」汪麗美說。
除了幫客人送禮給政要，還有元大證券、富邦、建華、華碩等公司，都指定要三美蘭園的蘭花擺在公司入口大廳，華碩更是在八年前便開始固定用三美家的蘭花。
桃園尊爵飯店大廳的高級迎客蘭，也是三美出品，每隔一、兩個月，他們都要前往尊爵飯店換花，一盆一萬六千元。汪麗美說，他們販售的對象以金字塔頂端的有錢人為主，即使經濟不景氣，生意也不受影響，平均每個月營業額至少一百萬元。

先抬價格，再提升價值

梅林水果行的進口水果，與三美蘭園的高級蘭花，售價這麼高，為什麼還賣得這麼好呢？根據就是廣告公司總經理黃文博的解讀，這是「價格等於價值」的作法，先把價格拉高，再提升價值。「這類的商品同質性很高，必須先用價格與其他商家區隔，也因為有人花得起錢購買，再把商品做得珍稀而且質佳。」
由於母親曾經說過：「沒有好的東西，客戶不會再來。」袁勝雄的三姊袁秀梅從民國七十年起，一個很少人能出國的年代，便到日本琉球、大阪，用破日文四處打聽尋找頂級水果的蹤影，而且非溫室栽種不要，品種愈悠久愈好。因為當時政府禁止日本水果進口，還特地請船員跑單幫，一次八箱慢慢帶回來。
像店內最貴的日本溫室哈密瓜，便是靜岡百年品種，在一間造價一五○萬元的玻璃房內，只能種植一五○棵哈密瓜株，一株只結一顆哈密瓜。成熟的果實﹁標準體重﹂是二．五斤，若是超過三斤就沒價值了。
日本山梨溫室御葡萄，無子，一開盒即香味濃郁撲鼻；還有可以連皮一起吃的日本溫室橘子，入口甜到心坎裡，均是市面罕見的果品。
「所以，賣這麼貴是有道理的。不只來我們這裡買的人要很內行，連收禮的人也要內行，才會知道它的價值。」袁勝雄以加強語氣的口吻說：「最重要的是，媽媽傳下來的名譽要給它弄好。」
常到梅林水果行買水果的建華金控投資研究部門小張（化名）則說：「它的水果好在品質，消費者可以信賴，而且不會因為是進口水果，加價轉嫁給消費者。」
三美蘭園也是秉持同樣的理念在經營，「我們堅持提供最優良的品種和品質，售出的蘭花都是栽培好幾年的成熟株，長年在阿里山刺激花梗開花，以使花的質地特厚，色澤漂亮。」
汪麗美話剛說完，簡民助便搶著說：「我們還特地花了一百八十幾萬元買了兩台冷藏車，一台六噸八、一台三噸半，從山上運到台北，這樣子，花才不會忽冷忽熱『感冒』了。」
蘭花運到台北後，立即送進花房，夏天維持二十四小時空調，冬天開暖氣「伺候」，以免蘭花凍傷。反觀其他沒有提供良好銷售環境的賣場，常常是沒有提供良好的銷售環境，往往花買回去，花苞沒開就凋謝了。
這兒的蘭花除了Fortune Saltzman、滿天紅，還有V3白色蝴蝶蘭、埃及豔后、快樂頌、兄弟女孩，均是愛蘭識貨者眼中的名品國香，而且開得清新脫俗。「要是我們的蘭花被盜，我到花市轉一圈，就知道被誰偷走，因為我們的花太漂亮了，一眼就認得出來。」簡民助開玩笑地說，憨厚黧黑的臉上掛著滿滿的得意。

以客為尊，深諳送禮學

上門的客人多為送禮而來，梅林水果行和三美蘭園竟不約而同都有一份「人同此心、心同此理」的送禮心理學。袁勝雄重視信譽的主因，是因為他「不能給客人在受禮者面前丟臉」。看他將水果放進禮盒內，動作是那樣地小心翼翼，上面再撲一層保護膜，慎重得像是在照顧初生的嬰兒。
此外，每逢過年過節，生意忙不過來，必須要請三、四個臨時工，但是袁勝雄卻不喜歡雇用工錢較便宜的年輕人，因為他們送水果時，愛騎快車，往往就碰壞了水果。他認為還是年紀大一點的人，比較懂得以「禮」相待。
三美蘭園也是這樣的以客為尊，愛惜商譽。汪麗美說：「很多上市櫃的客戶，訂花的祕書們根本沒時間來挑選，此時，我們就會根據送禮對象和用途、價格，為客人規畫設計，送花之前，再跟客戶用email確認。往往是一通電話，我們就能處理得妥妥當當。」
敬業的汪麗美，甚至在今年農曆節進入預產期的當天，還挺著大肚子為客人服務。汪麗美說，這不是為了錢，而是一種責任，春節是客人送禮最重要的時刻，一定要滿足客人的需求。

隧道視野，專注求最好

梅林水果行和三美蘭園的負責人學歷都不高，也沒上過EMBA，卻能從經驗中累積出「禮以稀為貴」和「經營顧客關係」的行銷智慧，使得他們不打廣告，依然能靠口耳相傳，締造銷售佳績。不過，這兩點行銷之道追溯到源頭，卻是出於同一種態度——專注。
九歲就開始摸水果的袁勝雄，即使在剛創業生意奇差時，也從未想過轉行。袁秀梅也是從二十幾歲的花樣年華就開始，以發掘奇異水果為志，樂在其中，她每星期一飛去日本，周五飛回台灣，絲毫不感疲倦。袁勝雄不諱言地說：「賣水果沒有從小學起，中年再來做是做不來的。」 （本文轉載自391期今周刊）
而不是從小養蘭的簡民助和汪麗美，為了提升花藝設計的技術和眼光，持續不斷參觀大大小小的花藝展覽，並拜名師朱永安學習插花，從商業設計班到櫥窗設計班，一堂課一五○○元到三千元，學習從不停歇。今年三月亞太蘭展，他們便勇奪景觀設計組第三名。
國際級棒球教練在訓練打擊手時，都會要求選手擁有「隧道視野」——一站上打擊區就全神貫注，除了迎面而來的棒球之外，其他什麼也看不到。專注，才能心無旁騖的投入，發揮最佳狀態。
梅林水果行和三美蘭園雖然是小店，卻是開業近三十年，在同一個領域做到最好，也因為這樣，才能憑藉這樣的「隧道視野」，打擊出固定獲利的漂亮安打。。（本文轉載自391期今周刊）

梅林水果行小檔案
成立時間：民國65年
資本額：500萬元
董事長：袁秀梅
平均每月營業額：150萬元
最頂級的水果：日本溫室哈密瓜（一顆2100～2800元）
三美蘭園小檔案
成立時間：民國71年
資本額：2億元
董事長：簡民助
平均每月營業額：100萬元
最頂級的蘭花：Fortune Saltzman（一盆700元）

fr.: 今周刊電子報

緊急不等於重要

「聰明的組織忽視緊急的事情，他們了解，應該應付的是重要的事情，如果把重心放在重要的事情，緊急的事情自然不需要再操心。」管理暢銷書「紫牛」一書的作者哥登（Seth Godin），日前於「快速企業」（Fast Company）雜誌上如是說。

編輯部／文

「聰明的組織忽視緊急的事情，他們了解，應該應付的是重要的事情，如果把重心放在重要的事情，緊急的事情自然不需要再操心。」管理暢銷書「紫牛」一書的作者哥登（Seth Godin），日前於「快速企業」（Fast Company）雜誌上如是說。

哥登指出，要順利搭上飛機有兩種方法。第一種是準時出門，到了機場後儘量找離入口最近的停車格停車，下車後不斷看錶，離起飛的時間越近，動作步調就要越快，到了出境室時，發現飛機已經快起飛了，趕快插隊，而且要求航警人員讓自己先通行，然後一路跑到登機門，終於在最後一分鐘趕上了飛機。第二種方法則是，提早出門，從容地搭上飛機，省掉途中所有的緊急狀況。

他解釋，持續將心力放在重要的事情時，能夠即早做好準備，減少緊急的事情發生。在搭飛機的例子中，當飛機二分鐘後就要起飛時，會覺得事情很緊急，所以很容易將插隊和跑步的行為正當化。但是如果要求自己提早半小時起床出門，先做下這個重要的決定，就可以避免接下來一連串的問題。

不過，哥登認為，許多人難以做下這個正確，但是困難的決定，因此選擇第一種方法。多年前，他曾經出版過律師事務所的指南。七成的事務所，都拖到截止日期的最後一天，才用快遞付費給他，還有八家事務所特別請了專人，在最後一刻趕忙送錢上門，結果他們花在寄送上的費用，高達刊登在指南上費用的十分之一。事務所每年花費大筆經費，用在趕最後一分鐘的快遞上，這些錢都是無謂的浪費，他們和許多人一樣，混淆了急迫性與重要性。

他表示，如果公司的員工通常都等到最後，才會做出該做的決定，或者常常因為其他突發的事件，而取消應該召開的會議，公司可能就過度重視急迫性。緊急常代表不斷延遲重要的事情，直到擴大到失控的地步，許多失敗的公司都具有這種特質，他們窮於應付今天的急事，導致明天不斷產生新問題。

這樣的公司常常將緊急當作粗糙的決定或工作的藉口。他們藉由情況的急迫性，正當化自己的行為，包括營運不善，不得不裁員、宣告破產等，這些事情導因於，一開始公司沒有面對競爭者，或者開除沒有效率的主管，一味把重心放在目前最緊急的事情，而讓重要的事情悄悄流逝。

哥登提醒，面對改變，以及所有伴隨而來的焦慮感，最容易的方法是，不需要去面對它們，不要到最後，才被局勢所迫，緊急做出決定或者採取行動。早半小時起床，在一天的開始就做下困難的決定，之後便可以悠閒到達機場，享受一整天的時光。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?%B4%C1%BC%C6=213&%BDs%B8%B9=25

公司的那一張臉

福特（Ford）汽車公司、戴爾（Dell）電腦公司、玫琳凱（Mary Kay）化妝品公司，許多公司的創辦人，以自己的名字為公司命名，成為公司對外的一張臉。當這些創辦人順利領導公司時，他們個人的名氣為公司增添了優勢，但是，當他們個人出現問題時，公司的品牌也隨著行情下跌。

編輯部／文

福特（Ford）汽車公司、戴爾（Dell）電腦公司、玫琳凱（Mary Kay）化妝品公司，許多公司的創辦人，以自己的名字為公司命名，成為公司對外的一張臉。當這些創辦人順利領導公司時，他們個人的名氣為公司增添了優勢，但是，當他們個人出現問題時，公司的品牌也隨著行情下跌。

最近，美國居家生活用品女王史都華（Martha Stewart）的例子，便引起了管理界對領導者個人名字，等同於公司品牌做法利弊的討論。史都華創辦史都華生活全媒體（Martha Stewart Living Omnimedia）公司，她的名字幾乎與公司品牌劃上等號。去年她因為股市內線交易被起訴，對公司產生了嚴重的負面影響，今年她才終於認罪，消息傳出當天，公司股票下跌二三％，有些電視台也停播她的節目。

領導者個人的名字，等同於公司的品牌，到底好不好？華頓商學院網路週刊Knowledge@Wharton，針對這個問題採訪了多位專家，他們大多數贊同，只要拿捏得當，這種做法可以為公司加分。

其中最大的優點是，這種做法可以將抽象的品牌，具體化為一個個人。華頓商學院的行銷教授卡恩（Barbara Kahn）表示，過去，品牌被視為，顧客將公司形象與公司聯想在一起的過程，但是最近的品牌研究顯示，這樣還不夠，成功的品牌還必須與顧客建立起關係，也就是情感的連繫。她說，「當品牌擁有一張臉時，顧客容易產生認同。」進而與品牌建立起情感的連繫。

該校的另一位行銷教授雷斯登（David Reibstein）也指出，當品牌被擬人化時，顧客容易記得及認出品牌，增加品牌的辨識度。此外，許多消費者對名人的身份地位很嚮往，擁有高知名度的領導人，可以在無形中為公司帶來價值。不過，他強調，這種做法可以造就品牌，也可以毀掉品牌。

雷斯登分析，在史都華的例子中，公司之所以成功，是因為顧客希望擁有像她一樣的居家生活型態，她個人的風格，就是整個品牌的內涵，個人與產品難以分開，顧客買的是她的品味，而不是獨立的產品或服務。因此，當顧客喪失對她個人的認同時，也就喪失了對品牌絕大部份的認同。

品牌策略公司的董事長席格（Alan Siegel）認為，這種做法的成敗關鍵在於尋找到平衡點。公司一方面從具有吸引力的知名領導人身上獲得好處，一方面也要建立具有實力的產品，不能只依賴領導人個人受歡迎的程度。如此一來，即便領導人出現問題或離開公司，公司的品牌仍然能夠繼續生存。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?%B4%C1%BC%C6=213&%BDs%B8%B9=24

讓網站成為徵才利器

「企業網站已經成為一項主要的求職資源，但是許多公司還是沒有為求職者提供良好的使用經驗，」網路徵才專家梅勒（Mark Mehler），日前在接受「人力資源雜誌」（HR Magazine）訪問時如是說。

編輯部／文

「企業網站已經成為一項主要的求職資源，但是許多公司還是沒有為求職者提供良好的使用經驗，」網路徵才專家梅勒（Mark Mehler），日前在接受「人力資源雜誌」（HR Magazine）訪問時如是說。

梅勒分析財星五百大企業的徵才網頁發現，六％的公司至今仍然沒有徵才網頁，一六％的公司雖然有，但是網頁提供的資訊很少。忽視徵才網頁的公司，錯失了向求職人才推銷公司的機會，沒有發揮網頁具有的潛力。

事實上，企業徵才網頁能夠發揮的功能不少。第一，刊登公司目前的職缺，以及徵才活動等，成為一個徵才管道。第二，提供求職者填寫履歷表，增加徵才效率。第三，供求職者更了解公司，例如，介紹員工福利、企業文化等，讓求職者自行評估是否想在公司工作，成為篩選掉不適合人選的一道關卡。第四，簡單清楚地描述公司及職缺（當求職者看不懂工作內容時，他們不可能會應徵工作），並且強調公司的優勢，員工擁有的事業生涯發展機會等，讓求職者對公司或工作團隊產生興趣，達到打廣告吸引人才的效果。

人力資源顧問波拉克（Steve Pollock），在人力資源雜誌上指出，企業徵才網頁需要顧及四大部份，包括，內容豐富紮實、容易操作使用、為公司品牌打廣告，以及具有功能性。一方面方便求職者應徵工作，一方面讓求職者留下好印象，此外，還應該具有自己的特色，看起來和其他網站不同。他提醒，公司網站在徵才上扮演的角色不容小覷，根據研究，一半的求職者因為瀏覽過公司的網站，而增加對公司的興趣，另外約四分之一的求職者，則因此而喪失對公司的興趣。

有些公司雖然擁有求才網頁，但是因為用心不足，反而留給求職者壞印象。有些網頁技術面頻頻出問題，嚇跑了求職者，例如，求職者使用網頁上的應徵表格，但是好幾次都無法順利填完寄出，或者，網頁傳輸的速度緩慢，而且又難以列印出來。有些網頁則是內容有待加強，例如，職缺的應徵截止日期是前年，資料過於老舊，求職者甚至不確定公司是否還在使用網頁，或者，資料繁瑣複雜，並且埋在「連絡我們」、「關於公司」等，不相關的層層資訊中，求職者很難找到所需。

有些公司的求才網頁雖然完整，但是卻沒有做好後續動作，效果一樣不佳。例如，對公司有興趣的求職者，專門找到公司的網站，並且花時間填寫寄出履歷表，但是卻等不到任何回應，以致澆息了這些人想到公司工作的熱情。專家指出，許多公司的徵才網頁沒有把求職者視為顧客，對於顧客的需求，公司應該持續關心，表現出對他們的在乎。

對於在網頁上應徵的每個人，公司都應該給予回應，即使只是自動回覆的電子郵件。而且，公司也應該告知求職者，整個應徵程序的各個步驟，大約需要多少時間，例如，求職者多久才會收到公司的面試通知等，不要讓求職者一頭霧水地乾等。更進一步，公司也可以跟求職者保持連繫，例如，請他們留下電子郵件地址，定期寄給他們公司徵才的訊息，或者主動提醒他們，公司目前出現了適合他們的職缺，與求職者建立更緊密的關係。

這種關係，即便是公司沒有職缺時，也可以繼續經營。美國一個校園徵才網站的創辦人羅斯柏格（Steven Rothberg），在「勞動力」（Workforce）雜誌上表示，如果公司目前不需要應徵新職員，可以在徵才網頁上說明清楚，例如，公司才剛進行一波裁員，所以這一季將不進行例行的徵才行動。

公司雖然沒有職缺可列，但可以列出所有的職務種類，鼓勵求職者留下履歷表，當公司出現適合的工作機會時，再通知他們。現在被公司拒絕在門外的，不只是潛在員工，也可能是潛在顧客，因此，公司必須留給他們一個好印象。

你的公司是否擁有徵才網頁？網頁有沒有為求職者提供良好的使用經驗？投資一些心力，別讓這個徵才機會悄悄溜走。

附錄

徵才網頁瞄準目標人才

有些公司為不同種類的求職者，量身訂做不同的徵才網頁，例如，大學應屆畢業生、剛從軍中退伍者，顯現出公司對他們的高度興趣，以獲得他們的青睞。

人力資源雜誌日前報導，康寧（Corning）公司便是採取這種做法。舉例而言，如果求職者是因為使用學校的網站，而連結到公司的徵才網頁，求職者看到的首頁是，康寧與各大學合作的網頁，內容包括，公司何時會到哪所大學進行校園徵才，好讓求職者了解，公司是在對他們說話。又例如，對於外地的求職者，如果他們到公司工作，必須搬家，康寧認為這種求職者需要更多的資訊做決定，因此網頁上為他們開闢一個部份，專門討論公司所在地的生活環境，幫助求職者做下正確的選擇，也幫助公司篩選出真正會長期留下來的員工。

康寧將網路徵才的機會視為產品，採取市場研究的做法。公司每個月統計一次徵才網頁使用的情況，包括使用者先查看哪個部份、在哪個部份使用的時間最久等，根據使用者的行為進行修改。另外，公司也邀請新進員工舉辦焦點座談，以了解他們在決定加入公司的過程中，網頁上的哪些資訊對他們最有幫助，在加入公司後，又有哪些事情是超乎他們的意料之外，根據收集結果調整網頁。例如，公司發現，許多員工是因為有機會在先進的科技環境中工作，才加入康寧，因此為了吸引人才，康寧的徵才網頁特別著重公司的科技創新歷史。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?%B4%C1%BC%C6=213&%BDs%B8%B9=23

破除面試的第一印象

美國的徵才專家歐婷（Laura Otting）指出，根據研究，多達五分之四的面試，在進行十分鐘內，面試者就已經做下是否僱用的決定，這個決定受到求職者的服裝、面試者對求職者的刻板印象等影響。也就是說，許多面試結果依賴的是，面試者對求職者所產生的第一印象。

當面試者從求職者的外觀或行為，立刻做出推斷時，常導致不準確的結果。例如，求職者看起來整齊清潔，就推測他是有效率、注意細節的人，事實上，求職者只是喜好打扮。又例如，求職者在面試時遲到，就認為他是不守時的人，事實上，求職者遲到只是因為在路上發生了交通事故。甚至只看到求職者穿著不適宜，就已心生排斥。

如何破除第一印象，可能對面試結果產生的負面影響？「人力資源雜誌」（HR Magazine）訪問了多位專家，為這個問題提供了一些解答。一家主管仲介公司的副總裁貝奇德（Gale Batchelder）表示，面試者可以事先擬定一些必問問題，當作衡量每位求職者的基準，以減少個人感覺影響判斷。

他表示，面試者不是僵硬地照稿唸，問每位求職者一模一樣的問題，而是列出基本的幾大問題（包括，管理能力、工作技能、人際關係等），問每位求職者。例如，「你在工作上曾經有過什麼失敗經驗，如果有機會重來，你會怎麼做？」「你曾經跟那位主管處得不好？為什麼？」每位求職者的經驗與個性都有些不同，面試者在問問題時，可以針對不同的求職者做些微的調整，但是，有一套必問的面試問題，可以確定你用一致的標準，評估所有的求職者。

同樣是人力仲介公司主管的哈利（David Haley）則表示，為了減少面試中產生的第一印象效應，該公司採行陪審團原則。他要求面試者將自己視為陪審團，首先，考慮所有的事實，才形成最後決定，其次，直到證明求職者不適合公司之前，都將他們視為好的人選。與陪審團在判定一個人是否有罪時，所採用的模式相同，面試者可以有個人的感覺和情緒，但是證據第一。

歐婷建議，面試者應該從兩個角度出發。面試者必須提醒自己，面試時，除了了解求職者的個人特質外，還要挖掘出他真正的技能與知識，這個部份才是求職者能否勝任工作的重點。面試一方面要從求職者的角度出發，以求職者的實際經驗發問，從中推測他未來在公司的可能表現。另一方面，則要從職缺的角度出發，思考職缺的工作內容，根據需要的條件，擬出一系列的問題。此外，她指出，多元意見來源也會有幫助，以面試團隊取代單一面試者，可以減少個人偏見。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?%B4%C1%BC%C6=213&%BDs%B8%B9=26

幫員工付學費

「訓練」（Training）雜誌最近刊登了一篇報導，文章的開頭表示，「看完這篇文章以後，你會想要到聯合科技工作。」

編輯部／文

「訓練」（Training）雜誌最近刊登了一篇報導，文章的開頭表示，「看完這篇文章以後，你會想要到聯合科技工作。」

聯合科技（United Technologies）是美國一家高科技公司，為了提升員工的競爭力，公司全額支付員工在職進修的費用。公司表示，實施八年以來，除了提升了員工的能力，也壓低了員工的離職率，目前離職率平均為八％到一○％，而申請獎學金的員工離職率，則只有這個數字的一半。因為推行成效良好，公司不斷鼓勵更多員工申請獎學金，現在約有一五％的員工受惠。

公司獎學金的申請對象不拘，只要是員工，即使只是打工者，公司也一視同仁。員工可以申請就讀任何學校的任何課程，無論課程內容與員工的工作是否相關，公司都會支付所有的學雜費，包括學費、手續費、書籍費等。每名員工可以申請的課程數目沒有限制，可以申請的獎學金金額也沒有上限。

申請獎學金的員工，每週還可以享有三小時的支薪讀書時間，員工可以自行彈性選擇，在上班時間、自己的辦公桌前，安靜地看書一個小時，或者累積這些時數，在考試或交報告之前，申請溫書假回家看書。當員工獲得學位時，公司會給予他們市價一萬美元的公司股票作為畢業禮物。如果員工離職，一年內都還可以繼續享有這項福利，如果離職的原因，是因為公司將工廠移到海外等非員工自願的因素，員工可以繼續享有這項福利的時間延長為四年。

為什麼聯合科技要對員工如此慷慨？公司表示，因為更聰明的員工，可以給予公司更多的競爭優勢，公司堅信這項原則，因此即使在九一一事件，以及不景氣時，都沒有更改過這個做法。

為了減少相關的成本，聯合科技的學習發展部門，儘量想辦法。例如，公司與大型連鎖書店簽約，當員工向書店購買書籍時，可享有折扣。另外，公司也和幾所大學合作，員工可以獲得學費減免。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?%B4%C1%BC%C6=214&%BDs%B8%B9=28

川普如何推銷自己

如果你想賣出公司的產品或服務，你應該要知道紐約房地產大王川普（Donald Trump）的行銷術，因為他成功地販賣了自己的名字。

編輯部／文

如果你想賣出公司的產品或服務，你應該要知道紐約房地產大王川普（Donald Trump）的行銷術，因為他成功地販賣了自己的名字。

川普帝國以房地產為中心，加上經營賭場飯店，以及製作實境電視節目等，全都以川普的名字為公司命名，他本身的名氣，讓他撰寫的管理書籍熱賣，知名品牌頻頻請他拍廣告。川普自稱他的身價達六十億美元，不過許多人懷疑這個數字，川普過去的幾名助理曾經表示，他的財產事實上只有幾百萬美元。這就是川普，一名超級推銷員，懂得在事實上，再加上戲劇性，因而闖出了一片天地。

雖然外界對川普的評價不一，但是他的自我推銷奏效，創造了全美知名的高價房地產品牌。以今年的房價為例，川普品牌下的住宅社區，售價比紐約市的平均高三九％。紐約的一名房地產建商，在「財星」雜誌上談論川普時表示，「他最大的資產就是他的名字，他是很有技巧的行銷者，他行銷的是自己的名字。」

在打造個人品牌時，川普擁有的一項利器是，能夠說服別人。一九九八年時，川普曾經打電話給一家保險和財務服務公司，說服該公司的CEO，買下一棟大樓的經營權。雖然之前川普只和這名CEO見過一次面，而且川普只出資五％，對方出資九五％，但是川普卻和對方一樣，是大樓一半的持有者。了解內情的人表示，川普非常會談判，很了解如何掌握他所面對的人。

那名CEO從鄉下小鎮來，從來沒有購買大手筆房地產的經驗，基本上川普告訴他，「你完全不懂紐約的房地產，而我是紐約房地產之王，我希望能夠主導這件事。」他讓對方覺得，沒有他的參與就不可能成功，因此合作案順利成交。這種舌燦蓮花的功力，讓川普能與廠商討價還價，而且可以只憑個人保證，就向銀行借貸，即使在九○年代初期，當他身陷十億美元的債款，個人幾乎面臨破產的情況下，還能獲得金援。

川普的另外一項利器是，創造比事實更大的形象。「時代」雜誌指出，川普旗下的賭場飯店，多年來不斷虧損，一九九五年股票上市至今，股價下跌了八四％，由於當初公司透過借貸獲得新的資金，以度過財務難關，目前飯店的淨收入，二○％以上都拿去支付利息，甚至有會計公司質疑，飯店能否繼續經營下去。這樣的實際經營成效，川普卻為自己塑造出管理大師的形象，他請人代筆出版的管理書籍暢銷。時代雜誌評論，川普的「宣傳者角色，作得比管理者好」。

財星雜誌指出，有一次當記者在採訪他時，電視台打電話通知川普，前一晚，他的節目的收視率逐漸追上了另一個熱門節目，在後半小時雙方還打成平手。掛上電話後，川普直接告訴記者，二個節目的收視率已經平分秋色，完全忽略掉前半小時的收視情況，川普大笑說：「我只是一個生意人，很瘋狂，對不對？這是一個瘋狂的世界。」

川普的長處是建立品牌，知名度成為他的優勢。掛上川普的名字，不僅可以吸引較多的顧客，而且售價也能提高，除了上娛樂節目、在各種雜誌的封面露臉，今年他還發行了川普信用卡，以及川普礦泉水。時代雜誌總結他的做法，管理好品牌，生意自然會上門。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?%B4%C1%BC%C6=214&%BDs%B8%B9=27

新式管理課程

加拿大McGill大學，與歐亞洲多國的大學合作，推出了一種新式管理碩士課程。該大學認為，一般的企管碩士課程，不是討論別人的經驗，就是討論假設的經驗，忽視了學生本身擔任主管的經驗，因此希望顛覆這種做法，讓學生從自己的經驗中學習。

編輯部／文

加拿大McGill大學，與歐亞洲多國的大學合作，推出了一種新式管理碩士課程。該大學認為，一般的企管碩士課程，不是討論別人的經驗，就是討論假設的經驗，忽視了學生本身擔任主管的經驗，因此希望顛覆這種做法，讓學生從自己的經驗中學習。

「訓練與發展」（T+D）雜誌報導，該課程只招收擁有實務管理經驗的學生，並且鼓勵工作團隊一起參加。上課時，老師與學生各扮演一半的角色，老師授課後請學生分享，從每個人的實際經驗看課程的內容。課堂上學生實務經驗的總合，時間可能達幾十年，而且是切身的真正體驗，因此向彼此學習，與向老師學習一樣重要。討論的內容，不只是一件事情應該如何做，還有教室中的所有人，是如何做這件事情，以及他們從其中學到的成敗教訓。

該課程的信條是，善用工作，而不是製造出工作。由於主管本身的工作已經很忙，不需要上課再製造出更多工作（例如，請主管以一個假設的問題情況，思考可能解決方法的功課），該課程請主管把真實的經驗帶進教室，與同事或同學一起思考反省，之後也把他們在課堂上學到的知識帶回辦公室，以期更能滿足學生真正的需求。

以其中的一堂課為例，學校只接受企業的高階主管組隊參加，內容以他們目前最關心的議題為主。每個團隊都要提出公司目前面對的一個問題，然後請其他公司的團隊給予建議，所有的學生都能學習各公司的問題。

該課程的學習，不隨課程結束而結束。例如，學校為不同公司的主管配對，安排他們各到對方的公司見習一個星期，觀察並且給予建議。觀察者能夠學習到其他公司的做法，被觀察者則能夠透過外人的眼睛，看到公司因習慣而忽略的事物，對雙方都有益處。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?%B4%C1%BC%C6=214&%BDs%B8%B9=26

景氣復甦時的面試法

誰說失業的人，一定不是人才？管理書籍作者法康（Paul Falcone）指出，過去幾年，因為景氣不佳，許多人遭到裁員或找不到工作，公司在招募員工時，應該懂得從中分辨平庸的人和真正的人才。

編輯部／文

誰說失業的人，一定不是人才？管理書籍作者法康（Paul Falcone）指出，過去幾年，因為景氣不佳，許多人遭到裁員或找不到工作，公司在招募員工時，應該懂得從中分辨平庸的人和真正的人才。

法康日前於「人力資源雜誌」（HR Magazine）表示，很多人之前的就業史可能沒有問題，但是因為幾年前加入網路公司，熱潮過後便失業，或者，他們可能因為工作機會不多，不得不先暫時做些與專業技能無關的兼職工作。

法康表示，面對這些求職者，公司面試時的基本原則一樣，還是要抓住四大衡量標準：資歷、職務升遷歷史、教育程度及技能、個性是否適合公司。除此之外，還可以詢問求職者一些不同的問題，例如，「在失去工作之後，你曾經做過什麼努力，以增加你在職場上的競爭力？」如果面對被裁員的求職者，詢問他們，「公司當初同時裁掉多少員工？多少員工沒有被裁員？公司的裁員標準是什麼？在你被裁員之前，公司已經進行過幾次的裁員？」

美國一家主管人力仲介公司的負責人凱普藍（Gary Kaplan）則表示，詢問求職者的求職策略，可以從中看出，在逆境中，求職者所展現的創意及耐力。詢問他們，「你找工作的方法是什麼？你參加過幾次面試？你把求職重心放在什麼樣的公司？」

比較消極的求職者可能會回答，「我每天都會看報紙的徵才廣告，看看有沒有什麼工作機會，因為工作難找，對於公司的種類或大小，我不是很在意，我只想要開始工作，我希望景氣可以趕快好起來。」

比較積極的求職者則可能會回答，「我研究了我們學校的校友通訊錄，向二百位校友介紹我自己，好擴大人際關係網路，我也到圖書館找資料，鎖定了業界排名五十大的公司，把我的履歷表寄給這些公司的人力資源部門主管，因為我想要在頂尖的大型公司工作。」對於這種求職者，公司可以繼續追問，「聽起來你很有目標，而且知道自己要什麼，為什麼到現在你還沒有找到一份全職的工作？」

凱普藍指出，如此詢問之下，公司可以了解，求職者是否知道自己要什麼、是否用功研究市場、是否害怕毛遂自薦，他的動機、能力、對自己的期望等，以分辨出在不景氣中，求職者是屬於覺得無助的人，還是屬於不畏挑戰、希望持續進步的人。

問對問題，就算面對的都是失業的求職者，也可以幫助公司做出正確的判斷。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?%B4%C1%BC%C6=214&%BDs%B8%B9=25

公司應該搬進辦公室了嗎？

這個情節大家都不陌生：剛開始，創業者在家中的客廳做起了第一筆生意。後來，隨著公司逐漸成長，員工人數增加，辦公空間逐漸不敷使用；當客戶到公司時，發現辦公室原來就在客廳，對公司的專業性產生懷疑；之後越來越多陌生的顧客必須到公司，居家也有了安全上的考量。

編輯部／文



--------------------------------------------------------------------------------

這個情節大家都不陌生：剛開始，創業者在家中的客廳做起了第一筆生意。後來，隨著公司逐漸成長，員工人數增加，辦公空間逐漸不敷使用；當客戶到公司時，發現辦公室原來就在客廳，對公司的專業性產生懷疑；之後越來越多陌生的顧客必須到公司，居家也有了安全上的考量。

這個時候，公司應該搬進真正的辦公室了嗎？

「公司」（Inc.）雜誌日前報導，許多人在創業的路上，都面臨了這個決定。對小公司而言，辦公室的租金，通常是僅次於員工薪資的第二大開銷，因此何時是搬進辦公室的最適當時機，以及什麼樣的辦公室最適合公司，都是公司在跨出這一大步時，應該仔細思考計劃的。

美國Carnegie Mellon大學的創業中心負責人艾默森（S. Thomas Emerson）表示，最重要的是，不要患有創業大頭症。他發現，許多剛創業的人，都會想像公司比實際的規模大，結果租用的辦公空間，是創業者希望的公司規模，而不是真正的規模，白白浪費了許多租金。他建議，創業者應該儘量把待在較便宜辦公室的時間拉到最長，即使決定租用某個辦公空間，也不要一開始就簽下長期的租約。

同樣重要的是，確定公司搬家是有經營上的必要，而不是為了創業者的面子。美國一家房地產公司的CEO赫許藍道（Roy Hirshland）指出，大部份的小公司現金都不充裕，公司必須量力而為，採取一些折衷的做法。公司依照事業類別做出妥協，例如，如果客戶常常需要到公司，或者公司所在的業界很重視形象，那麼擁有外表專業的辦公室便很重要，公司必須在辦公空間上做必要的投資。

在租用辦公室時，除了房租本身，辦公室的選擇還會影響電費（例如，是否擁有中央空調系統）、停車費（例如，附近是否有公用停車場）等開銷，都需要一併考慮。如果公司沒有太多辦公室租用預算，可以考慮較便宜的地段，或者向剛裁員的公司，租用已經有辦公傢俱及配備的空辦公室等方法，為公司的第一個家省下一些錢。無論租用太差或太好的辦公室，只要不適合公司的需要，對公司都可能產生負面的影響。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?%B4%C1%BC%C6=214&%BDs%B8%B9=24

管理公司的用車

這個問題很小，卻很實際：當員工在工作上需要用車時，應該由公司提供車輛？或者讓員工使用自己的車子，公司再補貼相關費用？

編輯部／文



--------------------------------------------------------------------------------

這個問題很小，卻很實際：當員工在工作上需要用車時，應該由公司提供車輛？或者讓員工使用自己的車子，公司再補貼相關費用？

一家租車公司的資深副總裁帕圖羅（Scott Pattullo），日前於「策略財務」（Strategic Finance）雜誌上指出，由公司統一提供員工用車的好處是，公司可以集中管理車輛，在購車、保險、維修等費用上，也可以因為集體購買，向廠商以量議價。此外，使用適合工作需求的車輛，也能增加員工的生產力（例如，當車子需要裝載貨物時，員工私人的車輛可能就不適合。）

帕圖羅同時表示，統一提供用車，還可以維持公司一致的形象，員工自己的車子可能過於老舊、豪華或者另類，在顧客的眼中看來，會造成不專業的印象，也可能與公司致力塑造的形象不符。最後，由公司統一供車，車輛可以一起定期保養維修，減少事故發生率，間接減少受傷、賠償等支出。

帕圖羅分析，如果公司選擇提供員工用車，必須管理相關的支出。在直接支出的方面，包括車子的購買、折舊、保養、汽油、稅款、保險、維修等。在間接支出的方面，包括行政管理、顧客滿意度、行銷價值等。他指出，許多公司都忽略了，管理公司用車的重要性。

如何能夠減少直接支出？帕圖羅建議，公司首先要做的是，減少多餘的車輛。員工因為升遷、離職等，不再需要原來的用車時，這些車子常常會被閒置一段時間，無形中造成成本的浪費。公司可以透過查看各用車的里程數、人力資源部門掌控用車員工改變的資料、計算每輛用車的成本及營收等方式，找出並處理公司中未被充份利用的車子。少養一輛車，公司便可以減少無謂的相關支出。

除了確定每輛用車確實有其需要，也要確定車子的功能或配備有其需要，例如，皮椅、過大的車內空間，對完成工作沒有影響，卻是一筆額外的支出。此外，公司也要抓準汰舊換新的時機，換車時如果車子過新，在折舊上的損失大，相反地，如果車子過舊還不更換，維修費用會提高，員工的生產力則會降低，公司應該訂出理想的換車週期。

如何能夠減少間接支出？帕圖羅表示，間接的花費比較難確定或追蹤，但是卻一樣重要。車子是經營公司的一個工具，必須能為公司帶來利益，包括產製營收、提供服務、提高員工士氣，增加公司吸引人才的條件、成為公司形象的一部份，為行銷加分等。如果公司用車常常拋錨，或者管理需要很多時間，代價都比直接的花費高，例如，當用車拋錨，員工不得不臨時取消工作，或者與客戶的會面，不僅影響工作成果，也浪費員工的工作時間。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?%B4%C1%BC%C6=214&%BDs%B8%B9=29

當小公司成長為大企業

美國捷藍（JetBlue）航空公司，成立不過五年，卻發揮小而美的精神，以低票價加上受歡迎的服務，在航空業的一片慘淡中，闖出一番天地，去年的營收已經衝到近十億美元。在未來一年，捷藍計劃持續擴展，將僱用兩千名員工，平均每三個星期，就增加一架新飛機。公司正站在要從小孩變成大人的轉捩點上。

這是創業成功的小公司，能否持續成長為大企業，所需面對的一個重要關口。「快速企業」（Fast Company）雜誌拋出問題：捷藍是否能從賺錢的小公司，蛻變成大企業，同時又不失去它原有的精神？

與捷藍相似的故事，在八○年代就已經上演過。當時，美國的People Express航空公司革新產業，推出超低票價、重視顧客的策略。成立五年內，公司的年營收已經達十億美元。就在即將成為大企業的時候，公司因為擴展過速，系統無法處理急遽增加的乘客數，再加上無法消化購併的公司，成立五年來超級搶手，第六年卻消聲匿跡。

這個故事的開頭，是捷藍的翻版，但是故事的結尾，卻是捷藍正要努力避免的。曾任People Express主管的柯林斯（Chris Collins），現在是捷藍的系統營運副總裁。他表示，讓他晚上輾轉難眠的，不是思考明天捷藍會需要什麼，而是思考未來五年捷藍將需要什麼，以免重蹈短視的覆轍。

捷藍的創辦人，也是目前的CEO尼爾曼（David Neeleman），雖然近年來因為公司成功，搖身成為媒體寵兒，但是捷藍現在的規模，已經成長到超出他的領導經驗。他從來不曾經營過規模如此大的公司。這個考驗幾乎是所有創業者早晚都必須面對的，他們或許有能力從無到有創立一家公司，卻不一定有能力應付經營大型公司的挑戰。為了避免在這個問題上觸礁，尼爾曼為不成熟的公司，尋找了成熟的人才。捷藍的財務長是從西南航空公司挖角，總裁則來自大陸航空公司，他們在產業的豐富經驗，彌補了他自己的不足。

此外，捷藍的特色包括有彈性、速度快，公司與員工以及顧客之間保持親密性，都是小公司適合做的事情。但是當公司越來越大，需要更多的官僚體系進行管理時，要保持這些特質也越來越困難。例如，尼爾曼喜歡走出辦公室，站在第一線與員工並肩作戰，以前他叫得出許多員工的名字，現在，越來越多員工是他從來沒有見過的。捷藍的因應之道是，加強主管訓練，分派一名主管掌管一個飛行城市，成為尼爾曼的分身。

捷藍能否從小公司變為大企業，就看這些做法能否奏效。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?期數=214&編號=17

ECR評量表的應用與效益概述

ECR（Efficient Consumer Response）評量表主要目的在於評量企業的QR／ECR成熟度。此份評量能讓業主自行評估企業內QR／ECR的四項主要概念：需求管理、供應管理、驅動力與整合力，是否足夠讓企業間的商品與資訊交流更快速，也可以幫助企業了解合作夥伴的現況與願景。

面對日益競爭的全球化環境，各企業為了尋求生存利基，無不積極省思如何將企業核心價值調整至最佳化狀態。現今企業必須面對的是不論在經營面或生產面皆必須以顧客為導向的挑戰，因此，擺脫以往無效率的生產方式、與上下游供應商積極串聯整合，是讓企業能更有效經營、降低成本且創造利潤的基本原則。是故，商業快速回應（Quick Response／Efficient Consumer Response, QR／ECR）概念的推行成了企業重要的決策準則，因此ECR評量表便成為評量企業內部、顧客與合作廠商間發展供應鏈程度的一個重要工具。


‧QR／ECR的概念

QR的涵義乃在於將買方與供應商連結在一起，讓生產到銷售過程裡的商品資訊能夠快速且效率地流通，進而敏銳地反映出消費者的需求。ECR實施重點包括供給面物流配銷方式的改進及需求面品類管理的改善，其作用則在於找出供應鏈（Supply Chain）運作流程中對消費者沒有加值效果的成本花費，也就是將「push（推力）」式行銷轉變成以消費者需求為優先考量的「Pull（拉力）」式行銷概念，並且再將這些效率成果回饋給消費者。

簡言之，QR／ECR並非一種新興的技術，而是一種概念或觀念；其目的在於重新檢討企業內部的生產、物流、銷售流程，以使企業能迅捷地回應顧客的需求與市場上商品的價格波動，讓上下游廠商間訊息通透化，才能進行正確的判斷，增加企業的獲益。


‧台灣QR／ECR推動委員會的角色

我國經濟部商業司於民國八十七年成立台灣QR／ECR推動委員會，負責推動台灣的商業快速回應（QR／ECR）概念。該委員會計劃於四年內推動四十個行業、五萬家企業深入運用網際網路技術，以發展高效率、低成本的商業營運模式；並且該會也負責規劃關於台灣企業裡QR／ECR物流配送、品質管理、品類管理、資訊應用及教育訓練等工作。

台灣QR／ECR推動委員會成立數年，在訊息、文件與交易流程的標準化推動上著力不少。對製造或銷售相關產業來說，產品分類是相當重要的一個流程，其最主要的目的便是讓新商品引進、促銷、汰渙、貨架安排等流程順利進行。去（九十二）年，委員會的工作重點便是積極推行國內產品分類標準化作業，希望改善國內相關產業的分類作業流程，使之更有效率；這個產品分類標準化作業推動主要以食品日用品流通產業相關之產品為標的，依循國際產品分類標準架構，建立國內的產品分類方法、程序、架構。預期此項標準化作業若可順利推展，可使我國電子商務的發展向前邁進一步，並可促進產業的電子化。


‧ECR評量表架構與內容

ECR評量表是由P&G（Procter & Gamble，寶橋）、Tesco與PWC（Price Waterhouse Coopers）顧問公司以美國、歐洲、亞洲各種不同的ECR評量表為參考依據所做的評量標準。ECR評量表可分類為三種形式（如圖一），分別是：基礎型評量表（Entry Level Scorecard）、中等型評量表（Intermediate Level Scorecard）、進階型評量表（Full Global Level Scorecard），企業可依其規模大小選擇適用的評量表。也就是說，基礎型評量表適用於中小企業或欲開始進行ECR評量的企業，方便進行公司內部評估；中等或進階型則適用於中大型企業，評量內容較複雜且深入，不僅適合評量公司內部ECR程度，亦可與合作廠商進行評量。

ECR評量表主要目的在評估企業QR／ECR的成熟度。因此，評量表可以讓企業自行評估公司推行QR／ECR的需求管理（Demand Management）、供應管理（Supply Management）、驅動力（Enables）、整合力（Integrators） 這四項主要概念與十三個細項。其效益在於可讓企業於公司裡可釐清內部行動的必要性，並列出QR／ECR工作範圍的優先次序以及提供有建設性的行動指引；在與合作廠商方面則可了解交易夥伴的現況與願景，找出與交易夥伴共同推行及持續改善的工作範圍，同時依此評量也可評估各交易夥伴導入QR／ECR的能力，亦可作為未來合作關係的參考。


圖一　ECR評量表分類型式
資料來源：http://www.globalscorecard.net


‧ECR評量表的應用

ECR評量表是以一自設資料所進行的評量，若需要進行評量，可進入http://www.globalscorecard.net/的網頁，點選Use the full global ECR scorecard，需註冊加入新會員即可登入Non-verified database，免費使用ECR評量表。可依自設資料填寫評量分數（0-4），共評量四個構面下三十七個小項，總分1600。各小項的分數是依評量後所得分數與各小項所佔分數比率為計分方式，結果會將所有小項分數進行加總，而得到一ECR評量總分數（如圖二）。


圖二　ECR評量結果
資料來源：http://www.globalscorecard.net


‧台灣ECR評量表使用現況

台灣目前已完成ECR評量受測的廠商約有三十家企業，其所使用的是亞洲版ECR評量表，乃為ECR進階型評量表（Full Global Level Scorecard）尚未完成前所使用的評量表，可供國內供應商與零售商評量企業內部與合作夥伴間的ECR程度。

受測出來的評量結果會與PWC顧問公司中的企業最佳典範進行比較，讓企業清楚得知自身的狀況。目前亞洲地區ECR評量的執行成效方面，台灣已完成基礎型評量表（Entry Level Scorecard）作業，居於領先地位；因此，目前在ECR進階型評量表結果中，僅有台灣評量的數據。


‧結語

本文針對我國QR／ECR現況與ECR評量表概念與使用進行相關資料的整理與簡述，也試以ECR評量表進行應用評量的測試。雖然評量結果驗證ECR評量表的可行性與分析性，但評量表形式的選擇不同（基礎型、中等型、進階型），便會有不同評估構面與結果，導致評估結果與過程的不可比較性。

此外，在本文測試評量的過程中，發現其並未考慮各構面間相互影響所產生的關聯性與差異性，需假設所有構面與細項是相互獨立的，這不僅不符合現實中所評量的假設性，亦需進行獨立性的評量。雖然最後評量出的結果亦可提供企業作為評估的依據與改進方向，但ECR評量結果並未進一步給予建議與指導，這使得企業參與評量的動機降低，因無法提供企業評量結果遵循方向，使評量表的使用性與實用性上被打折扣，相當可惜。

因此，ECR評量表若能強化評估結果的深度，例如在評量結果上除給予最後評估總分，亦可以進一步描述並與解釋各評估構面所代表的意義，讓企業主能針對評量結果有一定程度的體會與改進，這不僅可使評量表更具公信力，也可確實達成企業評量的目標。再者，若可以在進行ECR評量時由顧問公司扮演指導的角色，協助企業正確地進行評量且供應多元化的評量結果、闡釋與分析，分析評估企業適合的行動計劃與執行步驟，讓企業往正確的方向移動，這才能真正突顯出此評量的成效。(FIND研究員：莊順斌)

fr.: http://www.find.org.tw/0105/trend/0105_trend_disp.asp?trend_id=1250