運動行銷 吸星大法

5月天，台灣颳起運動行銷風潮。
　週末下午，台北世貿二館裡，六千多位妙齡女子在震耳欲聾的音樂中，肢體跟著台上的有氧運動教練，盡情搖擺。這是NIKE專為女性舉辦的好動派對，「NIKE就是要讓女性也喜歡運動，」必爾斯藍基經理黃湘燕指出，近幾年NIKE全力搶攻女性運動市場。

　將場景移到西班牙賽車場，一級方程式（F1）法拉利車手舒馬克（Michael Schumacher）創下F1紀錄，勇奪五個分站冠軍。

　這一股紅色旋風（法拉利車隊顏色），也席捲到歐洲筆記型電腦市場。

　贊助法拉利車隊的宏碁，也跟著舒馬克的戰績水漲船高，在歐洲市場打敗惠普（HP），拿下筆記型電腦銷售第一名，平均每四、五台筆記型電腦，就有一台是宏碁產品。

　長久耕耘運動行銷的宏碁，終於破除台商贊助運動賽事賠錢的魔咒。

　宏碁贊助法拉利300萬美元，授權發行限量五萬台、每台售價新台幣7萬元的火紅色法拉利紀念筆記型電腦，短時間內銷售一空，宏碁光是靠法拉利筆記型電腦就大賺新台幣35億元。「法拉利紀念筆記型電腦的毛利，遠比一般機型高了許多，」喜歡打高爾夫球、開快車的宏碁國際營運總部事業群總經理賴泰岳笑著說。

企業較勁決戰運動場
　國內業者之間的較勁，正從商場延燒到運動場。

　大陸泡麵龍頭康師傅，為了挑戰台灣泡麵第一名的統一，最近找上了兄弟象隊，拍攝兄弟象黃金三劍客為主題的電視廣告，冀望搭上兄弟象的超人氣，搶攻台灣第一的寶座。

　建大輪胎贊助興農牛隊，沒多久，正新輪胎也贊助兄弟象隊，「甚至於兩家輪胎業者，都私底下跟球隊強調，『絕對不能輸給對方！』」一位職棒球團經理透露。

　國內運動行銷的焦點大都投注在中華職棒，誠宇育樂行銷副總經理林將推估，台灣職棒的商機一年超過10億元。

　其中，高人氣指標的兄弟象隊，挾著每場觀眾五千多人、收視率超過1％的優勢（其他球團只有0.42％收視率），更是廠商關注的目標。兄弟隊的鮮黃色球衣與頭盔上貼滿十多塊的廣告貼布，雖然被戲稱為「八袋弟子」，但也是價值近3000萬元廣告贊助的「金縷衣」。

　最近一年來，兄弟象隊業務部資深經理黃瑛坡幾乎每天都被廠商追著跑，「大家都在問，球衣上還有哪些地方可以貼廣告！」在採訪的一個小時內，黃瑛坡就接了三、四通廠商的電話，詢問贊助事宜。

　運動行銷成為台灣企業行銷的「新顯學」。師大體育系教授程紹同觀察，「台商對於所有的行銷策略都經營過，唯獨運動行銷領域很陌生。」

　根據穆林、哈蒂與沙頓三位博士合著的《運動行銷學》一書指出，運動行銷發展可以分成兩個主體，一是直接將運動產品與服務行銷給消費者，如NIKE、阿迪達斯（Adidas）就屬於此類；另一個則是其他消費性產業與服務，透過運動的促銷功能，行銷給消費者。

　「運動行銷是最有效率從『點』打到『面』的行銷方式，」本身也是棒球迷的誠泰Cobras隊領隊林致光強調，今年初砸下1500萬元，重新塑造球隊形象的誠泰，強力放送「東方特快車」總教練郭泰源感性的電視廣告，喚醒老球迷重回球場，球迷較去年大幅成長七倍之多。

　台灣體育學院運動管理系副教授黃煜指出，預估2005年全球企業贊助活動的總金額將突破420億美元，其中，超過七成將流向贊助運動賽事。

　面對龐大的運動行銷商機，台灣業者勤練運動行銷的吸星內功心法，「運動行銷是打進歐美市場很重要的溝通平台，」黃煜說。

fr.: http://www.gvm.com.tw/theme/inpage_cover.asp?ser=9831

走出自己的一片天~星雲電腦成功的故事

「研發如果不能掌握市場趨勢，對公司的經營絕對不是正確的做法。」經過嚴酷的考驗，星雲電腦總經理石梁有了這番深刻的體認。《原載於152期「工業技術與資訊」月刊》

星雲電腦股份有限公司在民國78 年成立，至今不過十餘年，穩健的經營，在過去三年全球不景氣時，獲得了絕對的驗證。近三年來，星雲電腦的業績持續22%~31% 的成長，連續5 年平均成長率達70%，這樣的實力，也使星雲電腦不斷獲得國家級獎項的肯定。

漂亮的成績單

民國91 年，星雲電腦榮列天下雜誌「台灣中小企業潛力100 強」中的第48名，隔年排名已提昇至37 。除了企業體的競爭力，星雲電腦在研發上的努力在同業中也不惶多讓。民國92 年，星雲電腦在遠見雜誌全國智慧資本研發強度排行第218 名；近八年來在研發上的投資均佔營業額10% 左右。

民國86~92 年連續七年，星雲電腦均獲得台灣精品獎的肯定；民國91年，獲得經濟部小巨人獎；民國92年，更獲得經濟部國家磐石獎的殊榮。民國93 年2 月，正式掛牌上櫃。這耀眼的成績不禁使人炫目，而成功的背後才是值得探究的珍寶。

成長的軌跡

星雲電腦成立之初，便以研發為導向，從事筆式繪圖機X-Y TABLE 自有技術的開發，是國內第一個自行開發出平台式繪圖機的廠商。

星雲電腦總經理石梁博士回憶：「民國81 年，因董事長賴金森的邀請，回國擔任星雲電腦總經理，除了因創業的理想，更因為想把在國外學會的技術帶回台灣。」當時，星雲電腦已虧損三年。

石梁表示，因為自己原本是R&D 背景，對公司經營並沒有相關的經驗，因此開始經營星雲也只是朝研發方向發展。唯一的概念是從技術著眼，希望把公司的產品向世界級拉近。這樣的做法使星雲電腦面臨另一個嚴酷的考驗。

石梁博士表示，當時的產品出爐了，才發現市場早已經轉向。這個挫敗對當時放棄了美國的平穩生活，將自己的人生規劃轉戰至台灣重新開始的石梁博士來說，震撼劇烈。石梁說，個人的情緒起伏無法避免，但是，興趣與堅持卻是維繫個人戰鬥力的根本。再者，他也相信，粗線條的神經是一個創業者絕對必備的條件。這次的挫折讓他領悟到：研發如果不能掌握市場趨勢，對公司的經營絕對不是正確的做法。

成功的第一步

挫敗，有的時候會是成長的養分。很快地，星雲電腦發現了筆式繪圖機的方向失誤與思考盲點。從此以後，星雲不再盲目地跟隨市場，不做Me too的產品。不過仍將公司的注意力集中在核心技術的研發上，講求正派經營、誠信為家，這種以客戶為導向的做法，讓他們抱回了第一座台灣精品獎。

在筆式繪圖機的開發之後，星雲電腦利用過去的研發基礎，開始了割字機的開發。石梁博士表示，第一代的割字機並沒有太大的競爭力，第二代則針對客戶的特殊需求與使用習慣來做改進。客戶至上的做法，不但讓星雲在抱得台灣精品獎，更贏得國際市場的好評。

稱霸利基市場

石梁博士指出，他在星雲電腦一直都是邊做邊學，雖然帶著一身技術回國，本身對經營的概念則是逐漸由研發而產品而行銷，再延伸到製造與品質。

一路走來，石梁博士深刻的體驗到：能創新、技術好，才會有高獲利。因此，星雲堅持技術、研發、創新，開發具備全球競爭力的產品，開發暢通的行銷體系，並有絕對精良的品質政策。

現階段，他們不追隨大廠的腳步，不硬碰硬的面對面競爭，卻在利基市場中取得競爭優勢，因此，目前星雲的產品在國內還沒有競爭對手。台灣企業的經營存在著一個辛苦的現象，企業主與工作人員永遠將個人的生活水平無條件也無限制地奉獻給企業的生存與競爭。這個現象是不允許在星雲發生的，石梁期望能讓星雲同仁的工作與生活得到平衡。

揚帆待發

星雲電腦以生產雷射雕刻機與電腦割字機聞名於國際市場，雷射雕刻機產銷位居全球第二，市場佔有率高達18% 。在日本、中國、西班牙、葡萄牙、德國、北歐等，都是市場銷售的第一名。電腦割字機也居全球市場的第二名，在美國銷售則第一名。

目前星雲電腦全球代理商共有117家，分布在62 個國家，在大陸設有工廠，美國與歐洲則有子公司，美國與荷蘭都設有倉儲，形成一個全球運籌系統。

以目前的產品線來看，雷射產品線依據光電科技工業協進會（Photonics Industry & Technology Development Association ； PIDA盪統計資料顯示，2001 年以來，全球雷射加工機產值與規模仍持續成長，將會高達新台幣430億。未來台灣雷射加工機的產值與產量將維持6% 以上的成長。噴墨彩色列印產品線方面，仍維持過去不與HP 正面衝突的策略。2007 年，寬幅型印表機將有一半以上的營收會來自溶劑型與平台印表機。而溶劑型與平台印表機的全球市場規模在2007 年將會高達新台幣300 億，2003~2007 的年成長率會維持在2.3% 。至於熱轉印彩色列印產品線，目前全球不超過10 家，亞洲地區也沒有製造廠，市場每年的成長約有7% 。

石梁博士指出，星雲電腦的產品橫跨光學、機械、電子、軟體及系統，是一個技術門檻高的科技領域，營業額平均分佈在歐、亞、美洲。星雲電腦以雄厚的技術實力及國際競爭力，未來5 年仍將維持每年30% 的高成長，預期未來5~10 年成長至百億的企業體將會是指日可待。（張友益採訪報導）

fr.: http://interap.itri.org.tw/e-paper/appearence/93/homepaper/news930609-1.htm

48年首度虧損 聯合報就缺賠錢經驗！

採訪／張戌誼‧林宏達、整理／卜繁裕

今年年初，國內新聞網站不約而同傳出達成損益平衡的好消息。

在經營聯合新聞網（udn.com，簡稱UDN）的聯合線上宣佈去年損益兩平後，經營中時電子報〈chinatimes.com）的中時網科也宣佈去年第四季已達收支平衡目標，今年可望獲利。在網路上提供新聞服務，已經是賺得到錢的生意了！

但是很少人注意到，成立4年的聯合新聞網，已經超越成立8年的中時電子報，拿下新聞網站的龍頭寶座。

根據市場研究機構創市際今年2～3月的報告，聯合線上已成為全台灣最多人點閱的新聞網站。創市際今年3月的報告中，依ARO（Access Rating Online，是以網站到達率×上網次數到達率×單次造訪停留時間，計算得出）指標做出的台灣網站排名，聯合新聞網位居第五，前4個領先者都是入口網站。至於最接近的新聞網站，是排名第八的東森新聞報，中時電子報則是排名第14。

聯合新聞網為什麼能夠後來居上？

「今天聯合線上賺錢，都是他們（指聯合線上員工）的功勞，」聯合報社長兼聯合線上執行長王文杉，在接受《e天下》獨家專訪時，一開始就表明「功不在我」。他還特別邀請了聯合線上總經理兼營運長劉永平、事業發展部經理楊蓓蘭一起列席，笑說：「請他們談，才不會浪費你們《e天下》的版面和你們讀者的時間！」

然而，王文杉事實上就是為聯合報系網路事業定奪戰略的主帥。他也下了一連串正確的決策：免費提供入口網站即時新聞，以快速讓UDN成為網路新聞代名詞；建立聯合知識庫；有效地整合聯合報系的資源……。

身為聯合報系王家第三代，這位今年剛滿34歲的「小王子」，不斷謙稱自己對網路真的不懂。他在專訪中坦言，當初決定接下為報系開拓網路市場的任務前，「我們內部沒有一個人懂網站，尤其是決策階層。包含我自己！」

靠積極自學和到處「偷師」，王文杉快速抓到經營網路的訣竅。聯合新聞網上線之後，他學著做一個又一個沒有前例、甚至沒有可靠資料以供參考的決定。

話雖如此，王文杉在專訪中依舊能夠理出每個關鍵決策背後的思考邏輯，並且暢談網路對當前媒體市場的衝擊。

為何他相信聯合新聞網未來的對手將會是軟體公司，而非中時電子報？為何他認為網路廣告還不成氣候？又為何預言傳統媒體將出現大整併？

聯合報系已經成立52年，除了創辦前4年賠錢，去年是聯合報系出現48年以來首次的虧損。身為聯合報創辦人王惕吾之孫，他為何敢說：「聯合報系就是缺個賠錢的經驗！」

Q：2000年初，網路正開始泡沫化。當時為何還決定投入網路事業？回頭看這4年以來，聯合報推動網路事業最大的成就與阻礙各是什麼？

且聽王文杉和劉永平、楊蓓蘭，在專訪中細細分析，他們如何讓聯合新聞網4年內開始賺錢，以及對媒體未來大趨勢的獨到見解。（林宏達）

這個.com化超越了經營網站。因為不管它是要經營內容網站或商業網站，其實只是途徑之一。我們是先成立網站，然後宣布聯合報系要e化。

A：1990年代，大家都說.com是未來新興產業。但也有人說，.com不是新興產業，因為未來所有的東西都是.com。我對後面這種說法比較同意。因此，聯合報不是另外發展網際網路產業，而是把自己「.com化」。

現在回憶好像很有系統，但當時其實不是這麼有系統在進行。成立網站是很單純的一件事情，沒什麼高深學問，特別是當時中時電子報比我們已經先起跑了3年左右。

我們開始籌備之時，他們已經正式開站1年。之前就常聽我們的記者說，為什麼人家有網站，我們卻沒有？但是，當時我們內部並沒有任何人懂網站，決策階層更是，包含我自己。

後來，決策階層認為我似乎是最適合接手進行這件事情的人選。於是我就開始去學，從學上網開始，先上別人的網站，觀摩各式各樣的網頁。

想快速學習網路的經營，就要偷師。怎麼偷？哈哈，就是打著聯合報的大招牌，跟所有的人說我們可以合作（大笑）。

當時的重點全部環繞在如何做一個新聞網站。我學的是一些經營原則，像是網友與報紙讀者的差別在哪、他們使用哪些新的工具、新獲利模式等等。我們開始規劃、設計、找技術顧問，系統管理慢慢搭起來，UDN就簡單草創。

複雜的是，開始以後就要有策略、願景，必須思考如何讓它能夠有營收。我們剛創立網站時，沒有人跟我談這些，多數人都只是談page view。然而，我覺得獲利是做生意最基礎的要件；竟然有人跟我說獲利不重要，從頭到尾我就是打心底不相信，覺得這是不可能的。

事後，我跟人家說，投資銀行家害了好些人。網路並沒有泡沫化，是網路的股價泡沫化、資本市場泡沫化。至於是否該上市？當然應該。但是時間點應該由專家分析，不是由我們直接來講。所幸，當時也不用太煩惱上市的問題，因為我們剛成立（2000年3月）泡沫就破了（2000年3月，NASDAQ指數從歷史高點崩跌）。

所有的事就此回歸正常。這有個好處，我忽然懂得它在搞什麼東西了。舉例來說，網站成立時招募新人，新人還要求得見老闆；見面後，發現他們問我的問題，比我問他們的還多：股票分紅如何計算？有配手提電腦嗎？我問他，你在網路事業很久了嗎？他說：「我有3年經驗，是網路資深從業人員！」（大笑）

我當時心裡想，這就叫做資深啊！在聯合報的文化裡面，資歷10年之內可不敢大聲講話的呢！我心裡非常掙扎，發現大部份人都是這種態度，到底該攀附潮流做這樣的招聘，還是要回歸原本的基礎價值去判斷一個人？後來，我跟公司網路事業總經理商量的結果，決定回歸正軌。員工要跳槽如果是因為想領股票，我們就讓他走。

Q：一路走來，最難做的決策有哪些？

A：在當時，其實都是一些gut feelings（膽識）。例如，公司開始營運的第一週，召開會議所做的一個重要決議，到現在我仍不知是對是錯。

會議中，我要求第一年的營收只是「零」。我們發展網路的時間比人家晚了3年，所以我只要求能在最短時間讓UDN變成網路新聞的代名詞。

事後回想，這個決策利弊參半。好處是，我們把所有資源都放品牌上；壞處是，公司裡每個人都沒有營收的壓力，之後再來改變就很辛苦了。

我一開始為什麼覺得營收不是真的必要？因為整個網路市場，加在一起營收能有多少錢？當時各種數字很多，但都是假的。你爭了半天，爭到了什麼？根本沒有市場！

我們從廣告部調同仁過來做廣告，他們很習慣談所謂的市場佔有率；第一次提案就被我推翻，我不談市場佔有率，我說這根本還沒有市場。

聯合、中時兩個新聞網，加上其他入口網站，一年估計最多不過3億。爭這樣的市佔率有什麼意義？所以我說爭這個沒有意義，乾脆不要爭。這樣做對不對？我不知道。

有另一個決議，也不知道是對，還是不對。那時候廣告主下預算都是根據page view。但是當時網路基礎建設不好，網站設計總要讓人多點幾次才能到達想要的頁面，使人等得很不耐煩。因此，我決定做所謂的pull-down menu。好處是能快速點到自己需要的畫面，缺點就是少了好幾個page view。

當時有人就提出反對意見，認為還是必須重視點閱數。我卻堅持不要。第一個原因，是使用者至上的觀念；第二個就是，我不相信網路廣告！網際網路的特色在於互動性。我認為網路最終的營收，應該是來自於內容銷售、產品銷售，比較類似直效行銷的手法。當然，流量夠大的時候，你比較可以賣廣告，但仍不應該只看點閱率。

另一個重要抉擇是，我要排除非常大的困難，強制要求聯合報系內的所有產製單位，將資源都提供給單一的一個網站。因為《民生報》說自己要獨立有一個網站，《經濟日報》、《聯合報》也都說要。其實，當時每一個新聞中心，都認為自己需要一個獨立網站。但那時我想，一個獨立網站要打市場已經很難，分開後每個網站只剩下幾個人看，不是大眾網站，而是分眾，這樣沒有意義。

這件事最後是靠強制手段解決──就是不准。我們決定，聯合報系的網路事業，都要在UDN的帽子底下做；也就是說，網路上只要跟做生意有關的，都歸UDN管理。

直到今天，我仍不後悔做這個決定。傳統媒體對專業上的切割是很有道理的；例如《聯合報》是綜合性報紙，《聯合晚報》是以出刊時間切割的產物，《民生報》則是生活消費、娛樂文化，《經濟日報》是財經專業報紙。但來到網站後，切割是沒有意義的。全聯合報系的娛樂新聞貢獻在網站的娛樂新聞、全聯合報系的財經證券供給網站的財經證券需求。

當然，一直到現在，內部仍然有雜音。

我們目前亟欲擺脫的另一個問題，也是我種下的因。當初想成為網路新聞第一品牌，我決定先不談營收，免費提供新聞給各大入口網站。

當時，中時電子報認為新聞是獨有的，客戶與內容沒必要提供給別人。不過，人家已經先花了3年時間，是台灣網際網路的領導品牌；我如果用同樣的方法做，要怎麼跟它抗衡？

我決定把新聞連結到各個入口網站，入口網站的網友比中時電子報多太多了！於是，所有入口網站看到的新聞都是UDN。我們目的達到了，但惡果就是，入口網站的新聞內容全是免費的。

我們營運長現在很努力去遊說資訊有價，讓他非常辛苦，全因為我當初的一句話，有時覺得是滿可惜的。

Q：不過，聯合知識庫就是要收費的。當初如何規劃做這一塊？

A：那時候負責執行的人跟總經理易行，一起到辦公室找我。最後他們說，整個計劃要花數千萬進行。真的要做嗎？沒有任何經驗和參考數據，做這個決策真的很難。

事後證明，聯合資料庫應該算網路成功模式。當時我認為，全台灣能夠記錄台灣歷史資料的，捨我其誰？中時報系大約是第二吧！因為他們的資料庫，據我所知，有一次失火，燒掉了好幾年的東西（笑）。

聯合知識庫開始的第一個月，就損益兩平了。

Q：就你們聯合報系的經驗看，傳統媒體的讀者是否有被嚴重瓜分到網路或其他媒體？

A：網路的部份我絕對相信有，但是無法量化。第一，90年代末期到2000年，網路的市場太小，感受不到它的影響。這兩年來年輕人不看報紙，但是從網路得到資訊，這對未來是很大的影響。所以未來我們要更用心經營線上的客戶。

對報紙最大的影響，過去10年應是有線電視。電視與報紙讀者有80％的重疊，除少數廣告主是只在特定媒介刊登廣告，其他廣告市場都重疊。例如汽車、房地產幾乎都是橫跨的。

在1995年有線電視開放之前，報紙幾乎就等於媒體。有線電視壯大後，先是影響三台，然後就開始侵蝕報紙。

台灣一年的總廣告預算，約新台幣580多億，其中電視就佔300多億。根據ACNielsen的調查，台灣報紙閱讀人口，從10年前的70％到現在僅有 50％，影響很大。

網際網路如果對傳統媒體產生影響，對電視的影響應該更大。但我認為，影響還沒看到，因為真正的網路媒體根本還沒出現！現在網際網路的媒體素材，大多都是電視或報紙等提供的素材。真正的原生素材還很少見到。

Q：你認為無法邁向純網路媒體的限制為何？

A：內在、外在、技術都是問題。寬頻用戶現在有300萬戶，等於只有3成的上網人口在用。而且即便有寬頻，在線上收看的畫面品質仍有不足。

同時，市場的開拓也非常重要。就像最初我便認為，要先聯合多家同業一起打市場，之後再來打市佔率，最後才是成王敗寇。

我記得成立聯合新聞網的第一天，我就說明了我們的敵人不是中時電子報。

Q：所以跟中時電子報算是戰友嗎？

A：我們跟中時報系打了四、五十年的仗，怎麼說不是敵人？曾經有人說，如果創辦人還在世，他絕對想不到，我們的敵人是微軟！就像電視台沒想過，將來的競爭對手會是中華電信！

因此，競爭是模糊的，真正的對手也不見得是中時報系。

Q：你覺得純網路媒體何時才會出現？聯合報系又對此做了什麼樣的準備？

A：如果真正出現了純網路媒體，極有可能是由傳統媒體的大整併而來！

中時報系跟我們的同質性太高，應該是異質性媒體的整併才有綜效。例如，電視台或廣播，和我們進行聲音、影像、文字的整併。

我認為世界會發生媒體大整併，然後才會出現廣義的純網路媒體。

Q：最後，再回到你推動網路事業的心路歷程。之前報系裡獲利的單位要養不獲利的單位，內部不滿的雜音也很多？

A：有。剛推網站時，很多人關心網站的收益。嚴格來講，我們的成本其實還沒有明確的區隔，因為所有的新聞內容仍是報系提供；如果單就以聯合線上來說，我們還是虧損。

但從整個聯合報系來看，運用既有的資源產生新的獲利，我認為算賺錢，這仍值得投資。現在的問題是，下一步要做什麼。

Q：忍氣吞聲也很久了吧？

A：我記得我將營運長從多倫多請回來的時候，我跟他說，請你回來的主要任務就是創造營收。這件事情是聯合線上一個重要的里程碑；對報系整體而言或許不是很重要，聯合線上賺5,000萬或賠5,000萬，對財務根本沒有太大影響。

同時，我們也有新的狀況。老實說，必須損益兩平的理由，其實是母公司不賺錢嘛，聯合線上不能當拖油瓶！

去年，母公司不賺錢。我們有實質業務的公司有20多家，大概都有1、2家不賺錢。前年是有部份的報紙虧損，但整體集團仍獲利。

去年，則是48年以來第一次集團不賺錢。我們集團創刊前4年是賠錢的，後來就一路獲利。

Q：報系賠錢，你的壓力很大嗎？

A：我跟家裡的長輩們說，聯合報48年來第一次賠錢，這是好事一件！

怎麼說？因為再不賠錢的話沒人有危機意識。過去，配合改革的意願很低；現在就不一樣了。

我在幾年前就跟我老爸說，你知道我們缺什麼？他問缺什麼，我回答：缺賠錢的經驗！

我是很累。50年的大象推不動啊！下面有員工不想改變，上面有董事會不想改變。夾在中間，痛啊！我們推動全台第一個媒體優退方案，過程就夠痛苦了。要說服工會減少勞工，有人提說，創辦人曾說過「絕不裁員」，當場塞住嘴巴。

聯合報是大家庭，怎麼能夠把孩子趕出去呢？所以我們給的條件優於勞基法。96年首次推出，讓員工自願離開，至今我們優退了1,400多人。

現在賠錢，我們就沒有優惠離職了。工作表現不佳、績效差、取代性高、貢獻度低，主管擬定名單之後，劈哩趴拉就送來了，連講都不用講！

因此，賠錢雖然讓我們壓力大，卻也正是個能真正變革的機會！

【2004/06/03 2004年6月 e天下雜誌】
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把小事做好就是創新

吉列公司（Gillette）的網站上閃示著「創新就是吉列」，向顧客宣告吉列公司追求創新的企圖。

編輯部／文

吉列公司（Gillette）的網站上閃示著「創新就是吉列」，向顧客宣告吉列公司追求創新的企圖。

多數企業和吉列一樣喜歡類似的宣告。對他們而言，創新與肉毒桿菌相似，將它施打在企業內正確的地方，改善必然產生。但是，大多數企業要的是巨大的一針，期望這一針帶來巨大成功，讓企業看到未來。只可惜，成功的創新往往不是如此。

以生產男性刮鬍刀著稱的吉列公司，最新一項創新就是三片刮鬍刀Mach3的接班產品M3Power，是世界第一隻三刀片振動刮鬍刀，讓男性在刮鬍子的同時，也感受按摩的舒適。對於以創新自居的吉列來說，這項產品的創新實在談不上轟轟烈烈，創新的規模大概只配得上「防垢領帶」的創新程度，與錄放影機的創新相比，相差甚遠。

但是，吉列該項產品的創新，卻透露出一個重要的商業趨勢：一鳴驚人的新產品已愈來愈難出現。從美國醫藥界新藥上市的數量與研發經費的比較，就不難窺見端倪。美國醫藥產業過去十年的研發經費提高了兩倍，美國食品藥物管理局核發的新藥卻只剩一半。

其實，創新不見得非得上頭版新聞，創新也可以在其他許多地方發生。史隆管理學院教授布恩費森（Erik Brynjolfsson）最近接受經濟學人（The Economist）的訪問時表示，美國生產力的大躍進，植基於美國企業使用資訊科技的革命。企業運用資訊科技對企業流程重新再造，為企業帶來驚人的利益，可說是一種流程創新。有些企業的流程甚至還獲頒專利，成為企業重要的競爭利器。

華瑪百貨（Wal-Mart）就是流程創新的佼佼者。華瑪是「跨越台車」（cross-docking）系統的先驅。供應商將貨物從卡車運下之後，直接裝入駛往各分店的卡車裡，中間不再置放於貨物集散中心。這也是華瑪永遠可以推動低價策略的原因之一。

企業當然還可採用其他的創新方式，如策略創新。瑞典一家包裝公司帕克（Pak）就是一例。帕克原本提供顧客包裝盒，後來改為提供包裝設計解決方案。也就是說，顧客可以不必使用製造好的包裝盒，而是利用帕克提供的包裝設備，依個別需求設計自己所要的包裝，帕克提供所需的材料，如此一來顧客就無法轉換供應商。

另外，除了滿足顧客現有的需求，企業還可以主動挖掘顧客的新需求，調整自己因應這個新需求。這就是需求創新。法國液態氣體公司面臨工業用瓦斯變成大宗商品，淨利大幅滑落之後，雖然也嘗試研發改善狀況，但是成效不大。無意間，它從買方所架設的小型製造氣體裝備中找到需求，原來它可以販賣多年來累積的技術給顧客，也就是如何處理有害氣體，讓能源運用效能達到最大。這個需求創新讓這家法國公司擺脫了失敗的命運。

不要侷限創新的框架，從企業運作的每個環節，都可以找出創新的地方。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?期數=214&編號=14

謙卑與堅定

方素惠（EMBA雜誌總編輯）

管理的觀念讀了一遍又一遍，很容易會讓人覺得太陽底下沒有新觀念。但很多時候，觀念到底新不新，差別其實是在我們的態度。

如果純粹以閱讀者、評論者的角度，的確會發現，很多觀念似曾相識，相同的例子也不斷出現在不同文章和書籍中。

（托爾斯泰不是說過嗎？幸福的家庭永遠長得一個樣子，不幸的家庭卻各自有不幸福的原因。）

但是如果你觀察那些不斷成長、真正成功的企業，會發現他們常抱著自省、謙卑的心情，在他們看來，任何一點有助於企業改善的觀念，只要它還沒有在自己企業內發生，都是寶貴的新觀念。

他們看到世界級企業的做法，會惶恐地檢討，這個觀念怎麼運用在我們的公司裡。

舉例來說，談到顧客導向，大多數企業很早就知道這個概念，但是問到是否在企業裡落實，如果誠實回答，百分之九十九的企業都相去甚遠。

推動「顧客焦點」的文化，的確不容易。在本期「深度顧客焦點」一文裡，這篇「史隆管理評論」的文章指出，顧客焦點不是指推出一個產品或是流程，來滿足顧客，而是一種編織在組織裡的態度。要啟動這種態度，企業需要推動十項突破（EMBA雜誌214期第二六頁）。

要能夠成功建立這種文化，關鍵在於他們是否有個有效的領導人。本期新書新知所介紹的「偏重行動」（A Bias for Action）一書中，作者以焦點和精力為兩個軸，將經理人分成四類。最好的經理人是高焦點、又高精力的領導人。這種人只佔百分之十，其他三種人則每日奔忙，但是季末或年終時，卻發現距目標仍然非常遙遠。

（因為正在為截稿而奮鬥，此時我特別懷疑自己是不是正是書中描述的第四種人：既沒有焦點，又沒有精力）。

「紫牛」一書作者，行銷怪才高定又出新書了。他提出的論點：「不是依賴偉大的行銷方案，而是將顧客的需求和渴望，內建在產品裡，變成免費贈品。」這真的不是新觀念，但是要做到，並不容易。

同樣地，本期另一本書「日本優秀企業贏的祕密」，討論在十多年低迷景氣磨練下，十家卓越日本企業的共同特質，其中一點是，對於不熟悉的事業，有「不做，不能做，不需要做」的勇氣。這是因為徹底思考過後，知道自己要什麼，而產生的堅持。

聚焦、顧客導向，都不是什麼新觀念，但是要落實，卻需要企業以謙卑的態度來執行。

fr.: http://www.emba.com.tw/

書評：《100億的教訓 - 你所不知道的電子商務》

◎前人經驗沒傳承

過去七年間的戰役實在太快就打完了，所以常常有年輕人問我，你們當年究竟是怎麼回事？也有長輩問我，網路談了這麼久了，現在到底是怎樣？感覺起來過去的一切似乎已經成了歷史謎團，非常有趣。

網際網路是個妖嬈的惡魔，她總是讓第一次接觸她的人看不清楚面貌，並且逐步犯下致命的錯誤。最有趣的是，幾乎第一次打算開始在網路上經營生意的人，所遇到的問題與困惑都相同，而且面對這些困惑都採取類似的錯誤處理步驟。筆者已然看過太多案例。

這是筆者一直感到痛心的地方。過去網際網路充滿了很多迷思，因此先烈們付出了極為慘痛的代價才將之一一釐清。過去整個社會因為追逐網路淘金夢所以投下巨額資源，所學習到的教訓卻隨泡沫散去沒有良好傳承，這是巨大的浪費。

◎電子商務再度興起

現在，電子商務環境終於成熟，先行者都已經先後獲利。最特別的是，不少傳統產業經營電子商務也成績斐然。當然，還有一些人依然停留在五年前「網路是泡沫」的印象中，但大部分的人看到這樣的情形都開始躍躍欲試。

筆者看到下列現象：

- 純網路公司經營電子商務已經獲利，還沒投入的趕忙搶進
- 大量個人使用者在網上經營小生意，引起國稅局高度關切
- 傳統產業經營電子商務成績驚人，刺激落後企業趕忙跳入
- 網路購物是台灣網路使用者日常生活，市場成熟染指者眾
- 競爭激烈，市場進入必須要有品牌區隔及競爭策略的階段

◎你不會再有七年與 100億可以學習

這本書是網路產業老兵寫給新兵的教戰守策，談到了幾個幾個非常重要的基本觀念，目的在打破你原先對網路的想像，透過前人的經驗徹底矯正你對網路的錯誤認知，例如：

- 網路是有國界的。網路產業的先烈吃盡苦頭才知道這個事實。
- 網際網路無遠弗屆，然而電子商務卻是在地（ Local）商務。
- 網路開店或許節省店面成本，然而客服成本卻可能大幅增加。
- 電子商務就是電子通路加上電子行銷，關鍵全在於通路成本。
- 經銷，加盟，直營等傳統通路型態，通通可以套用在網路上。
- 因通路形態多元，因此不一定要自己有網站才能做電子商務。
- 企業網站功能：新增用戶，維繫用戶，服務用戶與二次銷售。
- 企業主並不一定需要成立專責單位來經營公司電子商務網站。

此外，本書還談及了電子商務中最無法忽視的通路：入口網站以及其從媒體一路發展成通路的過程。還有寬頻網路的普及對電子商務的影響，和發展中的行動上網市場。

fr.: 數位之牆電子報

商業績效管理國內掀熱潮

記者鍾翠玲／台北報導　　04/06/2004

提升競爭力議題當道，商業績效管理（Business Performance Management, BPM）成為國內管理及IT界的熱門話題。

隨著全球景氣復甦與競爭日愈激烈，藉由調整企業體質來達到降低成本、提升生產力的BPM議題，在國內被炒熱，也成了商業智慧（BI）軟體供應商訴求的重點。

平衡計分卡（Balance Score Card）是BPM的一個重要環節。平衡計分卡是以財務、顧客、內部流程及學習成長四大構面為基礎，透過關鍵績效指標（KPI）提供企業經營策略的參考，是1990年來企業管理的準則。由於國內金融、電信業近年開始注意平衡計分卡及BPM議題，平衡計分卡始祖Robert Kaplan今日來台發表演說，吸引許多CEO級人物前往參加。

IDC資深分析師許芸婷指出，BPM或平衡計分卡的概念由來以久，但國內只有少數大型企業，如台積電具有成功導入的實例，其他則多因無法落實而失敗。她表示，BPM現在在國內被熱烈討論，除了大環境的要求，ERP導入普及、e化基礎建設趨於成熟也是原因之一。

因應需求市場加溫，商業智慧（BI）業者也搭上這班車。BI廠商包括B.O.、SAS、Hyperion、Cognos等銷售分析、報表軟體，以提供企業在財務、人事、客戶等方面的管理決策參考。

BPM市場規模並不大，但由於其他IT領域成長有限，使得這塊市場十分擁擠。除了BI廠商，SAP、Oracle等ERP供應商也提供BPM的功能，而微軟也提供平衡計分卡的解決方案。ERP作為企業的核心應用，是BI廠商最大競爭者；SAP、Oracle用戶可以在ERP系統上順勢發展BPM系統。

但BI廠商則有不同看法。B.O.全球金融市場行銷總監指出，BPM貴在整合企業內部各種不同資料來源於單一畫面內呈現（single view of data），如果企業是在特定ERP上建立BPM，則會提高後端系統整合的複雜性。

SAS副總經理馬繼曾也表示，分析是BPM的精髓，而這並不是ERP這種交易型（transactional）系統廠商的專長。但他認為，製造業或對分析要求能力不那麼高的企業或許可以把PBM建在單一ERP系統上。

但從需求市場能量來看，許芸婷認為，國內還處於剛興起階段。她預計，BPM模組中，企業最先被採用財務功能來解決最基本的成本控管問題。

fr.: http://taiwan.cnet.com/news/software/0,2000064574,20089952,00.htm

張忠謀、曹興誠的頭號敵人 －新晶圓教父張汝京

今周刊389期(2004/06/07)
撰文：林亞偉

他是52歲創業，敢於挑戰晶圓霸主張忠謀、
勇於超越晶圓梟雄曹興誠的冒險家；
他是有家不敢歸，民進黨政府眼中帶走晶圓技術的黑名單流浪者；
他是誠信擺第一，眼裡容不下絲毫貪瀆的現代酷吏；
他也是虔誠的基督徒，將一切榮耀歸於主，奉獻家財的慈善家。
張汝京，4年內崛起最快的半導體明星，一個從台灣到上海圓夢的夢想家。

進入初夏的台灣，晴時多雲偶陣雨。這陣子，往返兩岸的企業家，最容易被中國的噴嚏淋成落湯雞。五月二十四日，中共國台辦發布新聞稿：「對於在大陸賺錢又回台灣支援台獨的人，我們是不歡迎的。」這紙聲明，震動了在中國大陸深耕的台商企業家。
被中國媒體點名支援扁政府台獨立場的，從奇美集團董事長許文龍，到廣達電腦董事長林百里。他們，如今處於一個尷尬位置；他們，有著所有台商共同的苦惱，如何從政治紛擾裡脫身。
而張汝京，一個無視扁政府八吋晶圓輸出禁令的台灣第一人。他，已經在中國站穩灘頭堡。當台商一片風聲鶴唳中，他已經是中國政府最重視的創業者。
陽光映照在上海浦東的晶圓廠帷幕牆，熠熠生輝。張汝京總是最早上班的經理人，偌大的停車場，他那部上海大眾桑塔那汽車，已停妥好一會兒了。
晶圓代工霸主台灣積體電路，今年第一季創下單季獲利一百八十七億元的歷史新高。在五月中旬，台積電拆卸了八吋晶圓廠設備，運往上海開始著手裝設，預計年底開始量產。台積電的地位，像日正當中般光芒耀人。但在上海，四年前還是一片荒蕪的浦東張江工業區，彷彿橫空出世般冒出三座八吋晶圓廠。張汝京在五十二歲建了廠，成為中芯國際集成電路編號○○○○○一的員工。
四年前，張汝京是竹科裡最後一座晶圓廠——世大積體電路的總經理。四年後的今天，掛在中芯會客室裡的一幅對聯：「中興華夏半導體，芯繫全球高科技」，具體而微道出他的中國夢。張汝京抓住了中國熱潮，他是全球資金流向中國的大趨勢裡，崛起最快的半導體明星。

落腳中國　已成為威脅晶圓雙雄的第三勢力

三月十七日，中芯在紐約證券交易所掛牌；三月十八日，中芯在香港證券交易所掛牌。股票掛牌，距離張汝京二○○○年決心創業，剛好四年。上市案，為中芯籌集十億美元新資金，也為三、四年前就投資的老股東，帶來三倍餘，近達八億美元的報酬。
中芯的壯大有跡可尋，令競爭對手正視。台積電在去年十二月，具狀控告中芯涉嫌竊取營業祕密。正與威盛電子打官司的友訊科技董事長高次軒就說，台積電決定興訟，一定程度是為了影響中芯的IPO （首度公開發行）。
四年時間內，中芯從營收到市值，都趕上台積電的十分之一。中芯，成為威脅晶圓代工兩大龍頭的第三勢力。
在紐約證券交易所掛牌，對所有企業老闆來說是最榮耀的一刻。紐約證交所也會安排企業董事長、執行長赴紐約證交所大廳，見證股票上市的榮耀，名為「敲鐘儀式」。但中芯在紐約的掛牌，張汝京卻不肯去。他的想法是：事情太多做不完，為了敲鐘飛紐約花三、四天，不值得；榮耀應該歸最基層的員工分享。張汝京抗拒了投資銀行家的軟磨硬泡，決定派線上作業員小組長與基層工程師，代表中芯赴紐約。他本人則出席中芯在香港證交所的掛牌儀式。
樸實簡約，是張汝京的風格。跟隨張忠謀投入晶圓代工產業的張汝京，人生同樣也充滿著轉折。
「人生的轉捩點，有時是這麼不可預期，機械科學畢業的我，因為和福特汽車講薪水不成，弄巧成拙，……竟為我和半導體結下一生的緣。」這是晶圓代工教父張忠謀，在他自傳裡的一段圖說。

圓夢上海　帶領三百名工程師跨海開疆闢土

張汝京與半導體的一生緣，也是愈到後頭愈纏愈緊。
出生於南京，不到一歲就舉家遷台的張汝京，成長於高雄。日後，他從台灣帶了一批三百人的半導體工程師，到上海開疆闢土建晶圓廠。他的父親張錫綸，則隨著國共內戰退走台灣，帶了近兩百位冶金學徒來到高雄，是一手建起高雄六○兵工廠（現改名為二○五兵工廠）冶鍊技術的靈魂人物。
讀張汝京的故事，就像讀海峽兩岸，命運交纏的現代縮影。
高雄君毅社區裡，有位七十歲的徐齊家老師傅，還記得當年的老長官張錫綸，偶爾會帶著小名叫「小三兒」的小兒子來到兵工廠。那是民國四十年代，誰也想不到，當年這頑皮好動的老么小三兒，居然回到了中國大陸，回到昔年老兵心中的夢田，掀起科技風雲撼動兩岸半導體業。
張錫綸夫妻都是虔誠的基督教徒。打小張汝京就跟著父母上教堂、做禮拜。張錫綸更是寬容治軍的上校軍官。徐齊家回憶，老長官最喜歡勉勵大家讀書向上，最愛講北大校長羅家倫追求校花的故事，鼓勵屬下長得不俊俏沒關係，重要的是要有志氣，要肯念書上進。交通大學科管所教授洪志洋是張汝京的多年老友，他笑說，張汝京年輕的時候不是帥哥才子，但他追上紐約州立大學水牛城分校的校花Scarlett，是真正有內涵的才子配佳人。
《鋼鐵材料選用手冊》、《實用錫及錫合金電鍍技術》等專業用書是張錫綸所著的專業書籍。而母親劉佩金，與前空軍總司令賴明湯上將的夫人孫德芳、前總統府資政李國鼎夫人宋競雄，為金陵女大念書時的手帕交。隨著國民政府來台，這三位手帕交與其他金陵女大校友，在台北創辦了金陵女中。念台大機械系時，張汝京與母親同住金陵宿舍，就在金陵校園的薰陶下，種下他日後建廠又辦學的種子。
張汝京在台大機械系的同班同學、《新環境月刊》基金會董事長林陽泰說，大學時期，張汝京常常不發一語，但每次發言都很有想法。在那個習慣抄別人筆記的年代，他，從沒抄過別人的筆記。「張汝京的道德操守無庸置疑，我只能說他有潔癖。」前中華開發工銀董事長胡定吾，這樣形容張汝京。而他不抄別人的筆記，他領導的中芯，會不會去抄台積電的專利呢？這得留待美國法院的判決。

進入德儀　參與海外建廠計畫奠定建廠實力

一九七七年，張汝京進入德州儀器。在德儀的二十年時光，打下他日後領導統御的底子。那時，如今的半導體霸主英特爾才九歲大，德儀則已成立三十六年，正值黃金歲月。初進德儀的二十九歲張汝京，還是小工程師；那時，張忠謀四十六歲，已是德儀資深副總裁，負責管理德儀consumer product（消費產品）事業部，手下達四千人之多。張汝京正是其一。
多年後，老張與小張才在台灣新竹，因為台積電買了世大積體電路而碰面。碰面時，張汝京如數家珍地把當年的consumer product的主管一一點名，張忠謀則是笑著說，他都記得。張忠謀更記得當年在德州Lubbock，德儀消費產品的大本營裡，有一位叫Richard Chang的同鄉。張汝京遙想當年：「自己那時官太小，見不到Morris（張忠謀），四千人裡，華人只有六、七位，而Morris知道我是有可能的。」
在德儀，張汝京持續先前在化工廠當工程師的經驗，從研發設計工程師做起。與他同期的德儀長官，皆是半導體第一把手。管張汝京專案的老闆名叫Jack Kilby（傑克基爾比），他正是積體電路的發明人，張汝京在他手下的團隊待了四年。
「在德儀，我學到太多了，有太多的人願意教我，實在受益匪淺。Jack Kilby不僅會做事，脾氣也實在好。我在德儀學了怎麼做事，但怎麼做一個溫和的人，我沒學到。」德儀的輝煌年代，張汝京躬逢其盛。
在德儀，曾有一位廠長邵子凡將瀕臨倒閉的晶圓廠起死回生，他管過十個晶圓廠，張汝京視為永遠的恩師，更是德儀真正的晶圓廠建廠高手。八○年代末，宏碁與德儀合資成立德碁半導體，德儀派出的建廠團隊領導人就是邵子凡，他帶領十二位工程師一塊返台。德儀為了栽培這批建廠骨幹，從德州達拉斯到日本筑波廠訓練達一年之久，才派回台灣。
邵子凡的提攜，加上為德碁蓋廠的實地練兵，豐富了張汝京的建廠經驗。隨後，張汝京跟隨德儀建廠團隊一路南征北討，從台灣的德碁，蓋到新加坡、義大利、泰國。直到來到世大積體電路。

接下世大　從建廠高手蛻變成晶圓廠經營者

世大一役，是張汝京人生的大考驗也是大轉折。
一九九七年，張汝京在當時的中華開發總經理、兼世大副董事長胡定吾的遊說下，同意離開待了二十年的德儀退休。隔年二月十八日，張汝京接任世大積體電路總經理。接下世大，張汝京才認識了投資世大積體電路的眾多股東、金主，才真正從建廠高手，蛻變成一位晶圓廠的經營者。日後，張汝京轉戰上海，昔年的股東金主，也成為張汝京資金上的最大助力。
世大籌設之初，正處於半導體景氣最低迷的時刻，還曾被同業譏為「世上最大的笑話」。誰也想不到就在三年後的二○○○年一月，台積電以五十億美元的高價，以一股台積電股票換兩股世大股票購併。當時，台積電股價高掛兩百元，正是晶圓代工景氣的史上高峰。
世大期間，張汝京「酷吏」的形象，開始在竹科流傳。由於世大成立之初，以約九億元的價格接手華邦一批晶圓廠管理團隊，華邦派成為世大最初的經營核心。但隨著張汝京入主，在胡定吾力挺下，張汝京的鐵腕治理，讓華邦派逐漸淡出世大。
「如果張汝京上天國，我寧願不進天國的大門。」這是一位前世大主管，對張汝京的評價。他廉潔自奉，眼裡容不下絲毫的貪瀆。在世大時期，他最著名的一次立威，就是晶圓廠的氣閥系統（Hook up system）採購事件。
原來，張汝京一看底下簽上來的採購預算覺得不對勁，就請幹部仔細盤查。但幹部回報沒有問題，讓張汝京勃然大怒，改派另一區的工程師連夜徹查。一查之下，果然承包商浮報超過五百個閥頭，一個閥頭就是十萬元。換句話說，廠內有人與承包商互相勾結謀取超過五千萬元的利益。張汝京毅然開除有問題的幹部，在世大掀起軒然大波，更在敵對派系的推波助瀾下，他的「酷吏」形象不徑而走。
篤信主的張汝京，在世大磨難頻頻。
一九九九年，世大的兩條八吋晶圓生產線完成試產，準備迎接當年來到的景氣好光景，卻發生九二一大地震，緊接著在當年九二二發生大火。地震加上火災，更有股東打電話直接用三字經問候張汝京。地震，打壞了世大計畫在九月分損益兩平的規畫，大火則燒壞了整個配電機房，讓張汝京身、心、靈俱疲。
震災後，世大廠房停水、停電，張汝京以廠為家全力善後。當晚，祕書拿了兩個碗粿給他裹腹；晚上，張汝京吃了一個；隔天一早，張汝京吃了另一個。無奈的是，停電後冰箱壞了，張汝京不知情的吃下壞掉的碗粿，整個人臉色蒼白上吐下瀉整天，還得拿著手電筒在漆黑缺電的廠房搶救。「那時真慘。」張汝京憶起往事，不堪回首。
經過善後，張汝京以健康因素為由，在十一月提出辭呈。此時善後的世大廠房煥然一新，並沒有因為地震與大火傷筋挫骨。十月，世大損益兩平；十一月，世大開始單月獲利。那時候，一片晶圓漲到三千、四千美元的報價；世大當時的晶圓出貨量約為一萬片，做一萬片，就達到四千萬美元的晶圓廠單月損益平衡點。但董事會迎接張汝京的，並非要他帶領世大做隻浴火鳳凰，而打算趁景氣高峰將世大風光嫁出。並為了迅速融合台積電、世大文化，有些人希望張汝京早點離開。

離開台灣　在對岸找到了大展拳腳的新舞台

張汝京說，購併後，很多人說他負氣出走來到上海。但他說：「來到中國，是我在世大時期就規畫好的藍圖。世大計畫建十個廠，一到二廠建在竹科，是模範廠；三到十廠就在大陸。因為，將來的市場在中國。」
對張汝京而言，世大併入台積電後，在家大業大的台積電裡論資排輩，他只能算是廠長級人物再加一級。頓失舞台的他，決心赴上海圓夢。台積電的一場購併案，激發了張汝京的創業夢，為自己製造了在中國最大的競爭對手，恐怕是張忠謀始料未及的。
二○○○年一月七日，台積電宣布購併世大沒幾天，在新竹的凱撒飯店，有世大近五十位幹部為張汝京送行，張汝京談到將來有可能前進中國蓋晶圓廠的構想。當時，有意願考慮跟隨的主管超過一半。
千禧年農曆新年過後，張汝京離開台灣，先到香港尋覓建廠土地，再到上海，最終決定落腳上海浦東。決定落腳中國，籌畫中芯的最初幾個月，是張汝京最開心的一段日子。因為，上帝雖然把他在世大的門關了，卻為他開了另一扇窗。這扇窗，讓張汝京可以看得更遠，飛得更高。
中芯籌辦之初，張汝京也如火如荼投身希望小學工程。當時不少台灣友人，都以為張汝京到中國大陸獻身教育事業去了。原來，一九九五年是張汝京第一次接受中國大陸邀請，代替長官邵子凡到北京演講半導體技術。接待單位安排入住的是富麗堂皇的五星級旅館，向來節儉的張汝京一看，寧可換住便宜一點的旅館。接待張汝京的信息產業部官員也從善如流，按張汝京的意思，換一個只要五分之一價錢的旅館。
信息部的官員叫唐新萍，是貴州狀元、學歷是清華大學微電子研究所畢業。她跟張汝京說，窮人家的孩子只少了機會，只要有好老師、好教材，貧脊的土地也能開出鮮艷的花朵。
就在這位官員牽線下，一九九六年，張汝京與友人到了貴州鄭安縣碧峰鄉，捐了生平第一個希望小學工程。從此，張汝京就愛上了辦學，這一蓋，就蓋了二十所希望小學。從貴州、雲南、四川、甘肅，都有張汝京這群人奉獻的心血。
「在台灣，我在股票上賺了錢，就把股票賣了些捐出來；其實很多人這樣做的。我們的group算小的，還有更大的呢！」談起希望小學，張汝京的臉上彷彿就發了光。公餘的張汝京最快樂的就是繞到離晶圓廠只有幾條街遠的中芯國際學校，看著裡頭來自十六國的小朋友玩耍嬉戲，也包括他小學五年級的兒子。

立足浦東　成為中國最有實力的新晶圓教父

在上海，張汝京用了四年時間蓋了三座八吋晶圓廠，二千五百戶的中芯花園宿舍，五百人就學的中芯國際學校。在天津、北京，中芯的八吋廠、第一座十二吋廠，今夏就可以進行試產。在晶圓代工景氣依然熱絡的二○○四年，中芯可望安然渡過。接下來，就要看張汝京如何領導中芯，在不景氣裡存活勝出。
在張忠謀自傳的前傳裡，在國共內戰的亂世裡，有一段是這樣寫的：我們租了一條船遊黃埔江，滿天繁星下，遠遠的上海如醉如夢，同遊中的一人大喊：「黃埔江，我們還能在這裡住多久？」
如今，張忠謀也回到上海了。只是，台積電的上海松江廠，已經晚了張汝京四年，天津、北京兩大要地，中芯也站穩了腳步。在上海黃埔江畔，張汝京是如今最有實力的晶圓代工新教父。（本文轉載自389期今周刊）

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