學習對別人說「不」

許多主管深為工作壓力所苦，各方對他們的要求排山倒海而來，常常覺得事事都非得親自上場不可，好像永遠沒有時間去做重要的工作。這種現象是工作中常見的危險情況，真正的問題不是出在主管的工作情形，而是他們面對這些情形的方法。

瑞士St. Gallen大學的領導學教授布魯許（Heike Bruch）等，在出版的新書「偏好行動」（A Bias for Action）中指出，這個問題的原因出在，主管沒有主動積極改變別人的要求。當別人提出要求時，他們的直接反應就是同意，很少質疑要求是否有意義，或者他們能否對要求做些改變。有些主管是忙得沒有時間自問：「我是為正確的理由而忙碌嗎？」有些主管是享受身處行動的中心，喜歡別人不斷尋求他們的幫忙，有些主管則相信自己是不可或缺的。

這些主管就容易掉入，自己讓工作沖昏頭的陷阱。相反地，有目標的行動型主管，做法則非常不同，他們管理別人對他們的要求，知道有些要求其實是可以選擇的，減少、排定優先順序、組織要求，將行動與目標連結，選擇去做，或者不去做哪些事情，因此才能把時間留給真正重要的事情。

此外，為了避免被如雪片般飛來的要求淹沒，該書建議，主管可以設定一段與員工見面的時間。主管的工作內容大多需要與他人互動，互動不僅花費時間及精力，而且工作脈絡也容易被打斷，當工作持續中斷，工作成效將大打折扣，之後又惡性循環成忙與盲的情形。

主管可以訂定一段固定的時間，把辦公室的門打開，讓員工進來與他們談話，其他時候則讓自己擁有不被打擾的完整工作時間，一方面確保工作效率，另一方面也維持自己在跟員工互動時的品質，不會一邊忙著自己的事情，一邊心不在焉地應付員工。

最後，主管也應該調整要求與管理期望。許多主管希望別人認為他們是好主管，因此盡力討所有人的歡心，對大家的要求來者不拒，結果，因為找不到時間完成工作目標，反而更容易失敗。主管必須了解，他們不可能達到所有人的期望，只能把注意力放在最重要的人與事上，也就是，答應該做的事，就全力以赴做好，同時對其他的一些事情勇敢說不。

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創造公司內部的知識市場

過去幾年來，「知識管理」成為企業界的熱門話題，許多公司大手筆地投資各種硬體與軟體，期望促進公司內部的知識創造與分享。但是，截至目前為止，這方面的成效卻相當有限。

在最近一期的「麥肯錫季刊」中，麥肯錫顧問布萊恩（Lowell L. Bryan）指出，知識的真正價值主要並非來自知識管理，而是知識的創造與交流分享。布萊恩因此提出「創造公司內部知識市場」的概念。

他指出，知識的大型公開市場存在已久：書籍、專業期刊、報章雜誌，以及網際網路上的線上書店都是。企業何不設法在公司內部創造一個知識市場呢？

基本上，市場就是市場，有賣方（知識的創造與提供者）、買方（知識的取得者），企業內部知識市場要有效運作，其基本要素和一般市場無異：

■有價值的交易標的物。若沒有值得買賣雙方投入此市場的交易標的物，市場就運作不起來。從買方的角度而言，從這個市場取得的知識必須符合需要、方便取得。因此，知識創造者（賣方）提供的知識內容與格式，應該符合這些條件，例如使知識取得者不再需要花費許多時間，和知識創造者或其他人交談，就可以了解知識內容。

■知識的訂價。沒有收穫（價格），哪來賣方？在公司內部知識市場，知識創造者獲得的報酬，通常是個人的榮譽、升遷，甚至財務報酬。

■交易機制。公司內部知識分享的最大受益者是公司，因此，公司應該扮演提供交易機制的角色，獎勵知識創造與提供者，讓他們願意分享知識；確保真正的知識創造者獲得獎勵，而不是那些掠人之美者。

■維持市場的競爭性。市場持續不斷有好東西供應，才能活絡及有效運作。這代表公司應該設法激勵同仁競相創造有品質的知識，以爭取更高榮譽或報酬。

■各種市場規範標準。知識提供的格式、分類、哪些種類的知識可進入交易市場等等。

■市場促進者。市場必須有熟悉機制與規範者，來促進交易與維持市場秩序，例如事業單位主管可以指派幾個人負責知識目錄的編列、哪些知識符合進入市場的資格、刪除過時的知識、找出哪些領域的知識欠缺、激勵專業人員創造知識等等。

把市場原則應用於知識管理，這是個相當新的概念，充分採行的公司還不多。但少數已經應用的公司發現成效甚為顯著，例如哈柏工程材料公司（J. M. Huber）於一九九五年推出「行動後檢討流程」，希望在專案結束後進行檢討，以從中獲得教訓，作為未來改善績效的參考。

其中許多專業啟示當然是對特定部門有益，但在策略、行銷、安全等方面的知識，卻對所有事業單位與部門有助益。該公司把這些檢討心得報告彙整，供所有單位與員工參考。

如今，這個流程已經變成哈柏公司的文化，其資料庫裡有八千份「行動後檢討報告」，不只有效促進公司內部的知識分享，經理人也可藉此在其他事業部門及公司高層建立名聲。最重要的是，哈柏公司高階主管非常肯定，這種知識分享方法顯著提升該公司的績效。

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