20 May 2004

低價引爆3C龍頭戰

有本事,就來跟!甫上任兩個月的燦坤營運資深副總經理朱士屏,對於燦坤3C、全國電子之間的激烈價格戰,發下了如此的豪語;這兩家風格、策略截然不同的3C通路巨頭,在低價競爭上卻是亦步亦趨,也衝擊到台灣的3C產業鏈。
 從賣場的購物氛圍而言,燦坤和全國電子更是毫無相似之處。燦坤3C內湖店超過一千坪的鮮黃色賣場,布滿新穎、流行的各種家電、視聽、電腦產品,即使是沒有購買需求的顧客,走進這裡也像是經歷了一場最新資通訊暨家電產品的巡禮。而在全國電子橘紅色的招牌下,「歡迎光臨!請問需要看什麼產品」的招呼聲,是顧客的第一印象,走進全國電子,顧客光顧的彷彿不是一家連鎖店,而是好友的家。

 一家是顯眼、新潮的3C連鎖大賣場,一家是深入街頭、走進社區的3C便利鄰居。兩家看似各擁不同客層策略,然從營收、總店數、成長率等數字上,卻可以聞出兩強競爭的火藥味。

 去年,燦坤集團營收為新台幣370億元,3C部門營收為232億元,全省門市數一百三十六家。燦坤實業經營委員會總召集人許盛信表示,今年燦坤集團營收將達到500億元以上;店數方面,平均每月展店兩家,預計到今年底,全省門市總數將超過一百六十家。從總坪數和營收來看,燦坤無疑是國內3C通路第一名。

 不過在總店數方面,燦坤卻也不得不向全國電子俯首稱臣。擁有全省最多分店(共兩百二十家,約為燦坤的一‧七倍)、今年準備掛牌上市的全國電子,去年營收成長了36%,達到95億元,稅前盈餘更成長了200%﹔今年,營收預計破百億,總店數也將擴張到兩百六十家。

 「燦坤3C花蓮門市開幕的時候,甚至還有全國電子的員工到門口舉『全國電子最便宜』的牌子。過了一個小時,換成燦坤的員工去全國電子門口舉牌!」燦坤的一位主管一語道破兩強間競爭的激烈。火線焦點,就在兩家近乎雷同的低價策略——全國電子甫於去年推出「十二期零利率」,燦坤3C隨即喊出「二十四期零利率」,今年3月更使出「三十六期零利率」的撒手金間。

 回顧1998年,燦坤3C僅有二十五家門市,和當時已歡慶第兩百家門市成立的全國電子,可說是天差地遠;然而,去年燦坤的營收卻是全國電子的兩倍以上;而今年燦坤3C營收預計「成長」100億元,正好是全國電子今年預估的總營收數字。「董事長的要求是,全國電子今年的營收有多少,燦坤3C的營收就要『成長』多少!」燦坤實業商品企劃部協理張岳龍笑談間,不難窺見燦坤擴大3C通路的野心。

fr.: http://www.gvm.com.tw/theme/inpage_cover.asp?ser=9753

金孫商機

今周刊386期(2004/05/19)
撰文:劉 萍

總統陳水扁的女兒陳幸妤最近再度懷孕,華歌爾、麗嬰房等為她所愛用的哺育產品業者,以及儲存嬰兒臍帶血的生寶臍帶血銀行等,該是再度笑逐顏開地準備迎接第二波的「金孫商機」了。
尋常人懷孕生子,高興的多半只有自家人;但總統陳水扁的女兒陳幸妤懷孕生子,則除了第一家庭之外,華歌爾、麗嬰房等受公主愛用的哺育產品業者,以及儲存嬰兒臍帶血的生寶臍帶血銀行也同感歡欣。最近,在總統金孫趙翊安一歲七個月大時,陳幸妤再度懷孕,這些業者們應是笑逐顏開地準備迎接第二波的「金孫商機」了。
以陳幸妤生兩個孩子的數量,她就算是再愛孩子、再愛買,也不足以構成經濟規模;但以她既是公主又是牙醫的身分,使得許多人相信,陳幸妤所採用的產品必定不錯,也就跟著公主指名買一套,便造就了所謂的「金孫商機」。
而儘管陳幸妤行事不愛張揚,但備受矚目的她買了什麼、用了什麼,很難保密。所以,在二○○二年陳幸妤懷了第一胎趙翊安後,首波的「金孫商機」,就從台大婦產科醫師何弘能的產檢門診展開,一路熱到趙翊安的食、衣、住、行等用品。

電動擠乳器,開始廣為人知/美樂牌有名聲

其中,陳幸妤與總統夫人吳淑珍都逛過好幾次、從自家品牌買到代理商品的麗嬰房,算是最風光的贏家。在麗嬰房裡,除了嬰兒衣服外,陳幸妤買的Nac Nac嬰兒護膚品、Combi推車,及美樂雙邊電動擠乳器所被帶動的買氣最高。
最出人意表的是美樂牌擠乳器,在陳幸妤使用後,許多餵母乳的媽媽才知道有這樣的產品,而紛紛打電話到店裡詢問。雖然陳幸妤年輕,居然願意選擇較辛苦的餵母乳,就頗受好評。在台灣母乳協會中就有政治立場頗藍的媽媽說:「知道她餵母乳,所以對她產生好感。」不過,正因為陳幸妤餵的是母奶,所以,奶粉業者就無緣分得「金孫商機」了。
由於陳幸妤懷此胎只與上一胎相隔兩年,而且懷孕的季節又差不多,按理小貝比的衣服可以不用再買。但也許是期待這一胎能生個女孩,所以早在上個月時,陳幸妤就忍不住在台南新光三越的麗嬰房專櫃買了新的嬰兒衣。
而由華歌爾與多田合作為陳幸妤量身訂做的七套孕婦裝,是民眾詢問度最高的產品。不過,就因為是量身訂做,所以華歌爾基於保護客戶的義務,就未將這七套孕婦裝量產上市。也難怪,今年一月陳幸妤將其中一套孕婦裝捐贈給台灣母乳協會,在網站上拍賣時,能賣出(價錢待查)的好價位。
和嬰兒服一樣的情形,儘管陳幸妤懷趙翊安時所買的那六套孕婦裝還穿得上,但據業者表示,想換新裝的陳幸妤,還是請設計師再另外設計幾套孕婦裝了。

臍帶血銀行,選擇無關政治/生寶行情大漲

其次,詢問度也因陳幸妤而增加的是生寶臍帶血銀行。業者表示,在陳幸妤決定將趙翊安的臍帶血存進生寶的消息曝光後,打電話來詢問的消費者確實比平常多。業者表示,公主的第二胎應該也會存在同樣的臍帶血銀行。另外,許多政要如行政院發言人林佳龍,也將新生子女的臍帶血存進生寶,不知是否也是受到陳幸妤的影響。
有趣的是,爸爸陳水扁是民進黨主席的陳幸妤,選擇存放兒子臍帶血的銀行的總經理章修綱,是國民黨立法委員章孝嚴的堂兄弟;而與章孝嚴有點血緣的蔣友柏,卻將女兒的臍帶血存到生寶的競爭對手訊聯去。看來家族對立的殺傷力似乎要比政治對立還大。(本文轉載自386期今周刊)

fr.: 今周刊電子報

每天檢討銷售目標

李孟熹 顧問

在銷售目標的管理方面,必須決定一天一天的目標,並且每天達成目標,再將其結果做反省以擬定出對策。在零售業方面,將每位顧客的購買額加以合計之後,便得出一天的銷售總額。在統計上,必須將一年的銷售總額或一個月的銷售總額目標,相互對照一下,或是對照去年來做檢討。以這些統計數字為基礎,重視每一位顧客的銷售總額或數量,如果不加以重視每一天累積而成的銷售總額的話,就無法有效地管理銷售目標。

將一天的平均銷售總額與目標做比較,如果有超過每日銷售目標的天數,那麼也會有低於每日銷售目標的天數。超過的天數愈多,我們就可以預測能夠達成每月的銷售目標,而且還可以得到很大的銷售總額。如果低於每日銷售目標的天數愈多,情形則相反。因此,加以觀察一天天的動向;並把這種比較做成圖表,由此便可了解,達成一天平均銷售總額目標天數多的時間,以及未達成目標天數多的時期等等,藉此更可知道銷售實績的波動情形。

fr.: EZ 企管報

兒童美語補習班創業5步驟 創造百萬業績

兒童美語市場雖年年看好,但要如何看得到,也吃得到?又如何經營才能夠做出一所家長安心、學生快樂、創業族開心的兒童美語補習班。

 兩岸的兒童美語市場年年看好,歷年最具賺錢前景行業排行榜,兒童美語行業的排名總是名列前矛。但是這塊看得到的市場,要如何才吃得到呢?只要照著兒童美語創業5步驟,創業族也能立足於兒童美語市場,創造月入百萬元的好業績。

第一歩:考慮所要開店的類型

 目前兒童美語補習班大約分為4類,1.為全美語學校,講求NO Chinese的全美語學習環境,投資額高且師資培養不易,較不適合創業族小額投資,因此大部分都是由財團經營;2.為雙美語幼稚園,以幼稚園為本體,實行國語、美語雙語教學,投資額約新台幣300萬元左右。

 3.為美語安親課輔班,大部分滿足雙薪家庭的學生需求,除了排定學校和才藝課程之外,另外安排美語課程吸引學生,投資額約新台幣100多萬元;4.為專業美語補習班,以專門教授美語,而且依能力分班晉級,此類投資額可多可少,如果規模較大的美語補習班,投資額約新台幣200萬元。如果是創業族自己本身擁有英文專業,有獨特的教學方法,隔1間大約40~50坪左右的教室就可開班授課,投資額新台幣50萬元左右。創業族可依自己的能力、資金和需求選擇開創適合自己的美語補習班。

第二歩:準備充足的資金

 現在的兒童美語市場前景十分看好,如果招生順利、經營良善的話最快半年左右即可回收。但是,創業族應該把每個月必須支付的費用列入考量,以避免短時間內因周轉不靈倒閉的情況發生。

 以一般兒童美語補習班的佔地坪數約80~100坪左右,房租在新台幣7~10萬元不等,老師人數約4~5名,人事費用約新台幣15~18萬元,另外還有水電費、廣宣費、管銷雜支每個月約新台幣2萬元,總計每個月支出約新台幣20萬元。如果創業族投資金額在新台幣200萬元的話,就必須準備新台幣50萬元以上的先期週轉金,才能避免在未累積足夠的學生數之前就發生財務上的危機。

第三歩:評估商圈 慎選地點

 佳音文教機構董事長陳平三建議,創業族創立兒童美語補習班時,選擇地點必須有4項條件,創業族選擇的地點能夠有其中的1、2項就算是不錯的開設地點。

 1.學校旁:「兒童美語補習班」顧名思義就是以學生為主要客群,因此為了交通因素的考量,選擇地點離學校越近越好,方便學生放學之後能夠直接到補習班補習,家長也較不用擔心學生到補習班途中的安全問題。
 
 2.高級住宅區:陳平三解釋,高級住宅區是指居民收入較高的住宅區,這些地區的居民知識水平高、收入豐厚,願意把資源花費在栽培孩子身上,提升孩子的競爭力。同時,設立在住宅區內也方便兒童補習完回家,可以減少家長在兒童回家的安全顧慮。

 1.交通轉運站:捷運站、公車轉運站等大眾交通工具的交集地點,可以讓小朋友補習方便。如果經營好的話,就算距離學校較遠,也不會受影響,這也是為何許多桃園、新竹的學生會不辭辛苦到台北火車站附近的南陽街補習的原因。
 
 2.大馬路邊:開設在大馬路旁邊,牌顯而易見。陳平三表示,大馬路的車流量高,來往的人也比巷子內多,所以曝光率高,招收學生時就比較容易。

第四歩:教學、經營講技巧

一、積極招生:
兒童補習班是屬於教育的行業,因此學生的累積大部分都是靠經營者的口碑、教學品質。但是創業族開幕之初,尚未累積足夠的學生,可以利用4種方法招生。
 
 1.到學校發放DM:兒童美語補習班的主要客群就是學校的學生,因此到學校發放DM是最直接的方式,讓學生迅速知道可以進修的管道,進而為創業族的兒童美語補習班打響知名度。

 2.電話招生:創業族也可以聘用一些工讀生,針對目標客戶一一電話拜訪,直接向目標客戶介紹自己的兒童美語補習班。通常電話招生的資料可以向跳蚤市場雜誌、網路上購買名單,通常1筆資料為新台幣1元,而請工讀生的費用1個小時新台幣70~80元,創業族可依需求購買資料和聘用工讀生。
 
 3.試聽活動:學生不能確定老師教的好或壞,就很難決定是否花錢進補習班補習。因此辦理免費試聽活動是必做的一個行銷活動。創業族可以安排學生免費試聽1~2節課(約3個小時),並且以優厚的獎品或折扣吸引學生試聽,進而報名補習。

 4.優秀學生創立口碑:創業族可以鼓勵1、2位資質較好的學生參加比賽或考試。一來可以培養學生的競爭力、榮譽心,此外,如果學生得到好名次、成績,也可以成為補習班的活招牌,替補習班製造口碑。而且如果是重大獎項,也可以替這些學生辦理公開的頒獎典禮,一來可以鼓勵學生、二來也可以製造話題、吸引家長的目光。

二、做好家長互動:

 創業族可以在開幕之初舉辦家長說明會,與家長作最初步的溝通。這樣一來,創業族可以清楚知道家長有什麼需求、需要何種服務。而創業族也可以向家長說明創辦精神、教學方法、師資說明、課業進度等,進而提高家長讓子女補習的興趣。並且還要與學生家長以電話、聯絡簿每天溝通,讓家長知道孩子在補習班學習的進度和情況。

 另外還可以辦家長觀摩會,讓家長親臨補習班實地了解學生的學習情況,也可以藉此機會讓家長、學生及教師3方面互動、溝通。育新文教知識長陳志瑜表示,教學是3方面的努力,因此創業族應該請家長在家也要撥出時間與學生做練習,才能提升學習效果。

三、節慶應用教學:

 節慶是創業族宣傳教學成效的好時機,也可增加教師、學生和創業族3方面的情感互動。舉例來說,創業族可以利用外國的萬聖節、聖誕節,與社區的鄰居共同規劃,設計讓小朋友「要糖」的活動。如此一來,可以增加社區過節氣氛,還可增加小朋友的學習樂趣,另一方面利用活動加深居民對創業族兒童美語補習班的品牌印象。
由於現在越來越講求本土化,所以類似中國的端午節、中秋節也可以融入在課程上的安排,讓學生知道這些節慶相關的美語說法,並且實地在日常生活中運用。此外,陳平三補充說明,如果課程安排遇到節慶,就必須放假,但假前或假後一定要補課,以免教學進度落後,但是這在開課前一定要計畫在課程安排裡,以免發生補課卻無教室或無教師教學的窘況。

四、比賽活動刺激學習:

 創業族除了在節慶時辦慶祝活動時段外,平日可以辦競賽活動來刺激學生的榮譽心和學習動力。舉例來說,如兒童美語話劇團,學生可以免費參加,從這活動中學生可以體驗演戲的樂趣,也可以練習生活英語。此外,還可以辦美語演說比賽、作文比賽等,以豐厚的獎品及獎賞來刺激學生的學習動力。
除此之外,平常上課可將學生分組,搭配上課問答給予整組點數成績,累積一定點數另行獎賞,如此也可讓學童產生自發性的互相教導與學習興趣。

五、寒暑假另開班別:

 寒暑假是學生補習的高峰期,也是兒童美語補習班的旺季。因此,創業族應該緊抓這一波學習熱潮,拓展業績。一般補習班都會在寒、暑假開出精修班,讓只在寒、暑假補習的學生有學習的機會。通常精修班的學生會與平常上課的學生分開,進度才會一致。此外,寒暑假的課程也不要隨意調動,平日班還是維持在同樣的時段,以免開學後造成混亂。

 寒假、暑假的活動,通常是營隊或遊學,暑假可以辦理4梯營隊2梯遊學,而寒假則2~3梯營隊,1梯遊學,藉由營隊和遊學互動可以促進學生學習英語的興趣、提升師生感情和對美語補習班的品牌印象。

第五歩:穩定獲利

 陳平三分析,以1個大規模的兒童美語補習班來說,大約是80~100坪左右,可以隔6、7間教室,平均每間教室可容納15~20位小朋友,以1個星期算,每間教室可排6、7個班。一個平日班每1學期 (3個月)學費約新台幣6,000~7,000元,因此每個月每個小朋友的學費約新台幣2,000~2,500元。如果每個班可收15名小朋友計算,每個月營業額最高可達新台幣100多萬元。

 普遍的兒童美語補習班規模約在40~50坪之間,可收的人數大約是100~200人之間,如果每個人每月收費約新台幣1,500~2,000元計算,月營業額在新台幣25~50萬元之間是不成問題的。

撰文/攝影:吳靜君

fr.: 創業搶鮮誌

超級簡報王

說個故事,簡報不打呵欠;加上戲劇,激勵所有行動!

生動活潑的商務簡報關鍵在於,先說一個能夠闡述生活意義、動人且巧妙的故事。要成為更優秀的公眾演說人,並且真正與聽眾打成一片,必須先學習說故事的技巧。

很顯然,巧妙編排的故事是傳達具體內容現有的最佳方法,故事幫助人們與你說的話產生聯繫,是連接發言者和聽眾的橋樑。說故事時,聽眾會被你說的話吸引,並想像故事與他們有何關連,把全部注意力放在你身上。


如何尋找好故事-以及如何運用故事

說故事能提升你扮演領導人的說服力,因此,有組織地蒐集並選擇想要採用的故事,是有必要的。建立一個可在必要時刻及時取用的個人專屬精采故事倉庫。

如何撰寫並發展故事以產生最大的影響

說商業故事的目的不在娛樂,而是擄獲聽眾的注意、激發行動並製造結果,而唯有以營造最大影響的方式撰寫並傳達故事,才能實現這個目標。

如何感染聽眾,自信且鎮靜地傳達故事

公開演說能力最後一項需要加強的地方,是學習掌握自己的力量。換句話說,就是相信自己有能力傳達能夠影響聽眾生活的有力訊息。說些有益的話、熱情且鎮定地傳達你的訊息,便能發表令你自傲又令人難忘的簡報。

-------------------------------------------------------

文/國立政治大學科技管理研究所碩士 林秉毅

從蠶寶寶說起

「我們從小就接觸蠶寶寶,每一個人都還記得,小心翼翼地拿桑葉餵蠶的經驗......」我在台灣工銀創業的比賽台上,對著滿席的評審和所有參賽團隊朋友,說明「安健生技公司」創業計畫,蠶寶寶的故事就是我們先前預演時準備的內容,在設計上是要讓在場的聽眾能夠因為彼此共同的美好記憶,很快熟悉我們的創業計畫內容。在競賽時我還故弄玄機,把語調緩下來,讓全場焦點集中在我的手勢上:從螢幕上飛出來的可愛蠶寶寶,正向大家搖尾打招呼,我以平常心視之,不僅沒有怯場,還充分掌握氣氛,當時,我觀察到觀眾們的反應,我相信,他們落入我預設的思維了。

先求心理溝通,再談技巧

作者說,「選擇故事內容的基礎應該是,以你想要表達的內容為重點,而不是考慮聽眾想聽什麼。」事實上,說故事的人應該先了解聽者的背景和需求,像我們就先打聽過評審的背景,知道僅有少數一、兩位屬於生技業界,在考量簡報的目的在於「讓圈外人易懂」,事先進行資料蒐集與準備行動,才能獲得滿堂迴響。

fr.: http://udnpaper.com/udnpaper/PIE0011/56832/web/

18 May 2004

明基BenQ紫色風暴900天,颳出362億業績

文/熊毅晰
2004年5月 e天下雜誌

BenQ品牌創立不到3年,去年已經做了約362億的生意,董事長李焜耀還誓言,2008年北京奧運以前,明基的品牌營收一定會超過代工。

緊抓市場話題、趁勢行銷的功力,正是BenQ快速崛起的重要原因。未來,這場「紫色風暴」,還將如何席捲全球?

這是我一生最大的冒險,」就在2001年12月5日這一天,明基電通董事長李焜耀就在蘇州向全世界宣告:「BenQ誕生了!」

現在,BenQ「冒險」了快900天,成績如何?

2003年,明基合併營收達1,208億元。如果依照李焜耀估計品牌業務約佔總營收的3成計算,則創立不到3年的BenQ,去年已經做了約362億元的生意。

「最慢在2008年北京奧運之前,品牌營收一定就會超過代工的部分!」李焜耀豪氣地說,儘管代工業務營業額也會成長,但品牌的成長更快。

鏡頭拉到今年3月的德國漢諾威CeBIT電腦展。人氣最旺的「數位家庭館」內,不管攤位規模和觀展人氣,BenQ的攤位都不輸歐系大廠飛利浦(Philips)和韓國大廠三星(Samsung)、樂金(LG)等。

明基花大手筆,要展現一個國際品牌的氣勢。今年以贊助2004年歐洲盃足球賽事為展覽主軸的明基,甚至還請來澳洲知名室內設計公司Cato Turnell跨刀,把攤位布置成一顆一顆巨大的、紫白相間的足球帳棚。

但是,宏碁總經理王振堂則認為,明基今年贊助歐洲盃足球賽是「用代工賺來的錢來浪費」,他說,宏碁每年花300萬美元贊助法拉利F1車隊,「是要讓全球知道acer和法拉利是同等級的品牌,」他「嗆聲」:「但我看不出明基這次砸錢的效益在哪裡?」

「我們就是要抓住歐洲人對足球的癡狂囉!」領軍參展的明基電通全球營銷總部總經理王文燦則強調,成為歐洲盃足球賽的唯一指定IT贊助商,雖然所費不貲(雖然明基不願透露價碼,但依市場行情估計,應有數十億元之譜),「但別忘了,中東、中國大陸的群眾也很瘋足球!」。

「今年,我們的營銷費用還要增加到100億!」李焜耀也堅決表明打品牌的企圖心。他解釋,營銷費用主要是在行銷上的資源,包含人力。

讓acer做球給BenQ殺?

除了在行銷上肯砸錢,放眼台灣本土的高科技品牌,BenQ的產品線也最齊備。電腦周邊產品之外,還有投影機、數位相機、手機、液晶電視等產品。去年初,還跨足個人電腦的系統產品,陸續推出筆記型電腦和音響電腦。李焜耀宣示,「以三星為師,」是BenQ現階段的終極目標。

究竟,明基是如何在這麼短的時間內,讓品牌這場冒險之旅充滿驚奇?

首先,明基的市場行銷功力相當靈活。

今年4月的台北電腦軟體暨春季電腦展,展場中最熱鬧的莫過於筆記型電腦銷售大戰。一開展,宏碁大中華區總經理林顯郎,就配合時事,喊出acer筆記型電腦降價幅度約新台幣1萬元的「暴動價」;結果,第二天明基亞太台灣業務區總經理姚鴻州,幽了宏碁一默,喊出降幅約8,000元的「鎮暴價」。兩家廝殺,把整個春季電腦展氣氛炒熱起來,5天展期共吸引約30萬人潮。

業績呢?根據兩家廠商估計,宏碁的筆記型和桌上型電腦,在這次電腦展的銷量,合計超過了4,000台;明基的筆記型電腦則賣了約2,500台。

「剛好acer做球給我殺,不殺可惜!」姚鴻州難掩笑意地說。

撇開acer和BenQ近年「兄弟鬩牆」的熱鬧情節不談,政大企管系教授洪順慶認為,明基能緊抓市場話題、趁勢行銷的功力,的確是BenQ這個品牌能快速崛起的重要原因。

洪順慶觀察,台灣高科技產業出身的人,都是製造、研發掛帥;他們覺得,做科技品牌跟其他產業的品牌不一樣。

「但我可不這麼認為,」洪順慶強調,品牌的創立、經營,道理都相通,沒有所謂的高科技、低科技。「台灣一直強調理性的訴求,其實很多高科技產品,到最後都是在客廳、車上、身上,因此感性的成分非常大,」他說。

強打感性行銷,讓BenQ在台灣高科技產業,走出一條引人矚目的路。「從紫色、從蝴蝶(BenQ的品牌圖騰)、從享受快樂科技開始,這是因為在大家都講究品質、技術時,它換一個方向,這是很正確的,」洪順慶評論。

重設計,要讓消費者驚豔

事實上,BenQ在推出前,經過一番品牌定位的功夫。姚鴻州透露,明基在前年12月正式推出BenQ品牌前,其實經過長達半年的醞釀,參考了包括三星(Samsung)、新力(Sony)、Apple、諾基亞(Nokia)、惠普(HP)、IBM等科技品牌。

「我們發現,科技品牌大部分的識別都是紅色或藍色,」姚鴻州回憶,因此,明基在美國顧問公司的建議下,決定用紫色,這個代表「活潑、時髦」的顏色。

接著,明基還特別注重產品設計。「做品牌,會承受來自全世界、不同口味消費者的壓力,」李焜耀強調,因此,明基一直努力做能讓消費者有「驚豔」感覺的產品設計。

從一個簡單的扣環設計,就能看出明基在產品設計上的用心。在今年CeBIT電腦展的攤位上,明基電通數位時尚設計中心設計總監王千睿,跟來訪的《e天下》記者聊天。他一邊拿起剛得到德國「iF」(International Forum Design)設計大獎的液晶顯示器,一邊說:「你注意到這個電線收納的設計嗎?」他指著顯示器底座的一個扣環說,很多品牌不會花心思在這種小地方,更別說是要花錢開模來做這樣的改變。

「其實,很多小地方都可以發揮,關鍵在公司願不願意給你設計的空間!」他一再強調。今年CeBIT電腦展,明基共有7項產品得到「iF」設計大獎,創下台灣廠商單一年度得獎最多紀錄。

這要歸功明基數位時尚設計中心的60人團隊。王千睿說,台灣業界很少有像明基這麼注重設計的企業,因此,儘管擁有德國工業設計師執照,並曾在保時捷擔任車體設計,他還是感覺在明基最有成就感。

「而且,KY(李焜耀英文名)每天有事沒事就會來我們部門『關心』一下!」王千睿頑皮地笑著說,看領導人出現的次數,就能知道他在不在意你的工作。

做品牌,每個細節都不能放過

活潑創意的品牌,其實需要嚴格的執行紀律。「主要就是按表操課,」問到明基全球營銷總部總經理王文燦,BenQ能快速崛起的關鍵,他的回答很簡單。

事實上,李焜耀對紀律的要求,是出了名的。一位過去在宏碁集團子公司擔任過總經理的資深宏碁人回憶:有一次,他和幾位老宏碁主管前往大陸參觀明基的工廠,接待人員因為忘了幫他們配掛參觀證,「結果KY(李焜耀)當場發飆,不只罵接待的人,連我們也被他講了一頓!」

「我是滿挑剔的啦!」李焜耀自己承認,但他也強調,做品牌,正是要每一個細節都不放過。他說,維持品牌形象,絕對不能容忍些許閃失。

看來,這位連開會的PowerPoint都會自己打字的主將,將持續以嚴格的執行紀律領軍BenQ。這面來自台灣的紫色旗幟,將從26國設有分公司的版圖,迅速飄揚到全球。

fr.: http://epaper.pchome.com.tw/archive/last.htm?s_date=last&s_code=0229&s_cat=

Nike+Jordan的成功秘方

30年前,
Nike創辦人掏出35美元請一位大學生設計出勾形圖案來代表這家公司,
宣誓要關切運動員的真正需求。
20年前,這家創業有成的運動公司賭下300萬美元,
簽進一位剛加入NBA公牛隊的職籃菜鳥麥可‧喬丹(Michael Jordan)代言球鞋等運動產品。
10年前,Nike+Jordan這帖神奇秘方讓這家公司超越愛迪達,
成為全球最大、營業額最高的體育用品商。
10年來,Jordan三度退休、二次復出,
但代言Nike商品的魅力卻絲毫未減。
今日,這家公司的市值已高達175億美元,
連股神巴菲特都拒絕不了它的誘惑。

究竟運動明星與超級企業之間的等號,是怎麼畫上去的?
美國經驗與全球經驗能不能變成台灣經驗?
學通Nike+Jordan這帖神奇秘方,
你,也有機會一飛沖天。

質樸的鄉下人,強大的設計力!

「一般人可能直覺以為Nike,以及幫Nike製作廣告的威頓&甘迺迪公司是國際性的大公司,其實,他們就是一些質樸的鄉下人,」曾任職威頓與甘迺迪公司,負責Nike廣告創意執行的包益民,一番直截坦率的言論,反倒讓記者大吃一驚。

一個台灣設計師的Nike回憶

包益民所用的「鄉下人」一詞,並非貶損之意,他是要強調,Nike、威頓&甘迺迪這兩家由波特蘭起家,進而壯大為跨國性的企業,所崇尚的精神根源,就是純真、實際,「他們希望帶給你的是真誠,發自內心的熱情,不需要虛假造作。他們製作的產品、拍的廣告,就是鼓勵你,別再坐著,買雙鞋,去跑跑步吧,這些鞋是拿來用的,不是為了時髦。」

1994年自加州藝術中心設計學院取得藝術碩士之前,包益民從沒想過有一天會到偏僻的波特蘭工作,但一畢業恰好碰上這個機會,飛往波特蘭面試,當場被留住,主管立刻丟下一堆工作,「我還記得那天剛好是情人節,就在公司租下的旅館裡馬上開工,」雖然已是十年前的往事,包益民似乎記憶猶新,還十分「不甘」。

包益民負責的第一件Nike計畫案,稱為「City Attack」,在計畫中,他們必須逐一深入美國各城市,與街頭最基層的意見領袖溝通,找出能引導流行文化的酷玩意,「這不是坐在辦公室裡空想,你必須走上街頭跟他們交往,傾聽他們的想法,一起使點小壞,譬如塗鴉、貼海報,贏得他們認同,才能交心,」當然這麼做,被開違警罰單也是常有的事,「不過Nike會幫你繳清罰款,」包益民笑說。

更令包益民印象深刻的是,Nike不僅重視知名運動選手,對於各地學校與社區的優秀運動員,Nike也會以別出心裁的方式來製造驚喜與鼓舞,「譬如學校對面,某一天可能就突然樹起看板,表揚其中一位學生。」

Nike這套深入社區,隨時發揮創意與行動力,明快而直接表達情感的模式,讓包益民獲益不少。譬如他接下的另一個Nike登山鞋案子,產品所要表達的是優異的抓地力,足以應付各種地形,包益民很快想到的創意,就是直接訴求動物的腳掌,「我選了獅子、青蛙,還有袋鼠,個別拍攝牠們的腳掌,」包益民笑稱拍青蛙、袋鼠都是輕鬆事,但想拍獅子,卻是辛苦異常,「我們得躲在玻璃下方,800公斤重的獅子在上面走來晃去,拍攝獅子腳掌可真是場大工程。」

簡簡單單,就會很不簡單

在威頓&甘迺迪將近4年的工作經驗中,最令包益民感動的卻是同事負責的另一次平面廣告,那是為了迎接喬丹第一次復出,在報紙的全頁廣告中,就只是簡單的幾個字,「We Knew .Welcome Back.」(我們早知道,歡迎回來),「連一張喬丹的照片都沒擺,只放上一個小的Air Jordan 圖案,卻十分震撼。」

「Nike的主張是找最優秀的人做最好的事,所以你有機會跟全世界最優秀的人一起工作,」而經過幫Nike工作的歷鍊,包益民即使不再替Nike工作,仍然深信簡單、直接表達真情的方式一樣能發揮深入人心的巨大成效。

儘管秉持簡約信念,包益民也曾踢過鐵板,譬如他曾接過事事講究市調的案子,一家知名化妝品廣告,幾乎每個鏡頭、每句台詞都要再三評估研究,令做事講究俐落明快的他頭疼不已,「蘋果永遠不會掉離樹太遠,」包益民相信自己的堅持。

40人創造60億,超級精銳的Nike設計部隊

不同於Nike的時尚產品設計師分布於數個國家,Nike的球鞋設計團隊,卻集中在波特蘭的世界校園總部,擁有安靜、幽雅,適合發展創意的環境,有人戲稱,如此安排的目的,正是故意要孤立設計師,讓他們不受外界干擾,進行創意思考。

設計團隊由專案計畫副總裁哈菲爾德(Tinker Hatfield)領軍,他正是「Air Jordan」系列球鞋,從第三代開始的設計者,過去曾是位知名的撐竿跳選手。繼「Air Jordan」之後,哈菲爾德現在也接下了打造「喬丹」傳人詹姆斯(Lebron James)專屬球鞋「Air Zoom Generation」的重責,正蓄勢待發,預備再創另一項新傳奇。

在Nike總數約2萬3000人的員工中,這支精銳設計團隊人數僅約四十來人,但每年所創造的球鞋營收逾60億美元,對Nike的貢獻度十分驚人,因此常成為競爭對手亟欲挖角的對象。Nike為了挖掘設計好手,也是不遺餘力,有時甚至還會央請喬丹出馬幫忙,向競爭對手旗下的明星設計師喊話。

球鞋設計團隊的辦公室位於喬丹大樓,為了激發靈感,這裡的擺設與顏色經常是爭奇鬥妍。球鞋設計師找尋靈感的方法,常需跳脫出球鞋的領域之外,從其他層面,如文、史、哲學,大自然,甚至在機械設備上找尋創意刺激,當然看電視、電影,也是選項之一,那些出沒在世界校園總部附近,癡癡望著往來行人的怪胎,可能就是這些天之驕子的設計師們。

fr.: 數位時代雙週雜誌電子報

你能不能成為CEO?

去年底,一項調查研究顯示,三分之一以上的高階主管表示,如果有人請他們擔任CEO,他們會回絕這個機會。專家解讀,這個研究顯示,CEO並不是人人都可以當的,能夠擔任CEO的人需要具有某些特質,擁有適合的個性、技能,以及經驗。

坐擁窗外視野極佳的CEO辦公室,是你的夢想嗎?「加拿大商業」(Canadian Business)週刊,訪問了一些專家及CEO,勾勒出有潛力加入CEO俱樂部的人,應該具備的條件。首先,有志成為CEO的人,應該先了解,CEO的工作與生活是否是自己想要的,如果覺得目標正確,而且自己有動力去完成,應該在以下三方面下功夫:

1.建立專業技能。人力資源顧問公司DBM的研究顯示,大多數公司都是從內部員工挑選出CEO,而且其中一半以上,都是在公司工作二十年以上的老員工。想要飛上枝頭,必須先從紮實基本功開始,累積公司及產業所需的專業技能。

然而,中低階員工通常只負責某種營運功能,例如,行銷或財務,傾向於從該層面看問題。想成為CEO,需要的是更宏觀的看法,因此,專家建議,跨出自己的專業領域,主動積極爭取接觸到其他領域的工作,在財務、行銷、人力資源各方面,儘量增加自己的知識。此外,在國外工作的經驗也有加分作用。

2.增進其他能力。除了履歷表上看得到的技能,還要增加雖然不具體,但是卻同樣重要的能力。加拿大玩具反斗城的總裁梅茲(Monika Merz)表示,當一個人逐步晉昇時,工作越來越仰賴別人一起完成,因此,情緒管理、能夠與別人共事、有辦法激勵別人等,都是重要的特質。此外,溝通的技巧(包括說話及寫作的表達能力)也很重要,可以接受正式的訓練。

專家也建議,在公司裡,往上、往下、朝水平方向,都應建立關係,在公司中尋找高自己幾個階層的人當師父,以了解公司的消息動向,並得到如何往前走的建議。同時,在產業建立人脈網,任何時候都可能有公司在尋找CEO的人選,確定別人知道自己的存在,才可能有進一步的機會。

3.具有動力及野心。今天,留在同一家公司中,不斷盡心工作,已經不見得能等到CEO的位子,而是態度必須更積極,充滿活力地努力工作。人力資源顧問建議,想要成為CEO的人,必須準備接受八個小時以上的長工作時間,並且願意犧牲假期去出差,或準備提案。

總之,要成為一個優秀的領導人,需要的是更多的投入和付出。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/other-column/leadingPlus.asp  

讓網路顧客掏出錢包

一開始,網際網路的一大中心思想是,傳遞免費的資訊,如果提供內容的網路公司想賺錢,就要想辦法吸引更多使用者,然後從廣告刊登中收費,瀏覽網站的人數越多,廣告費就越高。

然而,有些網路公司殺出了另一條路,成功地向使用者收費。「線上出版協會」(Online Publishers Association)估計,美國民眾去年花了十六億美元購買網路上的資訊,比前年成長了三億美元。該協會的總裁表示,跟其他的出版事業一樣,販賣資訊的網站,營收應該有一部份來自訂閱,一部份來自廣告。他認為,讓使用內容者付費,還有很大的成長空間。

華爾街日報分析,成功讓使用者掏錢買資訊的網站,具有一些共同的秘訣:

1.提供獨家的內容。舉例而言,要在網路上販售一般新聞不容易,因為消費者有許多替代來源,包括電視、免費新聞網站等。要收費,網站必須端出特別的東西。美國廣播公司的網站ABCNews.com,從前年開始收費,是因為提供了訂閱者獨有的新聞內容,例如訂閱者可以在網站上收看,公司最受歡迎的新聞節目 Nightline一九八一年播出的第一集節目。

2.善用科技的力量。要讓消費者願意付費,網站需要提供非常容易使用的服務,比免費的資訊更快、更有趣,例如建立容易搜尋的資料庫。提供個人家族歷史查詢服務的Ancestry.com,會員年費最高為二百四十美元,可以獲得家族成員出生、結婚、新聞剪報等資訊。事實上,這些內容大部份是政府的公開資訊,只要願意花時間在圖書館或法院查詢,都可以獲得,但是該公司的服務節省了顧客的時間,販賣的是方便性。

3.把收費界線劃在正確的地方。即使是收費網站,也會提供免費的內容,例如有些報紙的網站,免費提供每則新聞的前幾段內容,如果使用者要看全文,則必須付費。哪些內容應該免費?哪些內容又應該收費?劃分的一個標準是,在其他來源輕易可以找到的資訊,應該劃為免費。

4.在築起收費之牆後,讓使用者容易爬過這道牆。即使是成功的收費網站,付費使用者通常都只佔總使用者的一小部份。許多網站提供免費試閱,以鼓勵一般使用者成為付費使用者。

5.定價的門檻低,目標高。網站收費定價,可採一開始價格較低,等到發展較成熟後,再提高。例如,華爾街日報的網路訂閱,一九九六年剛開始時,年費為四十九美元,現在逐年漲至七十九美元。此外,許多網站提供多元的價格,從最基本的資訊,到最完整的資訊,價格逐級提高,使用者可依照需求自己選擇。

fr.: EMBA電子報

歐洲第一的宏碁 要搶攻全球前三名

今周刊386期(2004/05/18)
撰文:周芳苑

「只要有機可乘,就狠狠咬一口!」宏碁總經理王振堂一字一句斬釘截鐵,關心宏碁的投資人精神也抖擻起來。只是,王振堂的目標真的做得到嗎?
在歐洲,平均每四到五個購買筆記型電腦的人當中,就有一個選擇acer品牌,消費者熱烈青睞已經讓宏碁第一季市場占有率晉升到第一名,一舉超越合併康柏之後的美商惠普(HP)、日商東芝(Toshiba)、直銷龍頭戴爾(Dell)、日商和歐商合併的富士通西門子(Fujitsu-Siemens)、美國老牌大廠IBM和日本創意十足的新力(Sony)。
光是聽到「華人品牌在歐洲拿第一名」,就夠叫人眼睛一亮!如果再說得清楚一點,歐洲是全球第二大電腦市場,而筆記型電腦全球市場成長率又幾乎是桌上型電腦成長率的三倍,那麼,宏碁摘下歐洲筆記型電腦市場品牌后冠的意義就更加非同小可。
所以,宏碁總經理王振堂敢在幾天前的法人說明會拍胸脯說:「今年宏碁要在全球個人電腦市場擠進前五名,一年後進第四名,然後再一、兩年,就可以進入前三名。」不僅市場排名步步往前推進,獲利也保持在二%左右的淨利率,絕不縮水,面子、裡子全部要。
王振堂用充滿戰鬥力的眼神和口吻對眾多媒體和法人勾勒攻城掠地的大計畫,一想起美日大廠虎視眈眈、四處盤踞的偌大江山,他更咬著牙說:「只要有機可乘,就狠狠咬一口!」一字一句斬釘截鐵,聽得在場法人也精神抖擻起來。
不過,還是有人竊竊私語:「王振堂的口氣好大!」也有人說:「哎喲,算了吧,宏碁董事長施振榮、還有後來管品牌的一些高層老早在六、七年前就畫過大餅,最後還不是有一大段時間做不起來。」
充滿信心和抱持質疑,兩極化的反應各有各的理由。但,宏碁改組前後的時間、空間、人都已改變,要想談論、研判今天和未來的宏碁,應該要換上新背景,用王振堂接任總經理之後的實戰成績和中長程策略布局,才更能貼近事實。

專業準則:獲利第一/迅速處理虧損戰場

二○○一年初王振堂接下宏碁總經理職務,當時切割為品牌專業廠商的新宏碁處於虧損狀態,淨利大約是負一.五%,對於像他這麼一位務實派的專業經理人來說,做生意賠錢是犯了頭號大忌,絕不能原諒!所以上任後就扣緊「獲利第一」的大原則,第一件事是把所有的虧損補起來,哪一個市場虧損、哪一項產品賣不好,或者哪個人不適任,全部點出來檢討,清清楚楚,不准任何一個死角打迷糊仗。
經過全盤檢視後,王振堂第一件事是重整經營團隊,把宏碁品牌事業區分為兩大塊,一塊專門管產品,主要是負責產品定位、委外代工事務,另一塊就專門管銷售,分別由泛歐地區總經理蘭奇(Gianfranco Lanci)、大中華區總經理林顯郎、泛美區總經理林森楠帶隊作戰,他本人則在總部統籌指揮,不定期到設在汐止辦公大樓的八樓戰情指揮室,透過視訊會議跟各區域負責人隔空討論事情,大約每隔一季,還會隨同施振榮,和大家相約在特定地點碰面召開「經營管理委員會」,檢討各地戰情,因為很多供應商在大陸設廠,所以,大陸成了按季聚會最頻繁的地方。
四月中旬,宏碁各地負責人才剛剛在深圳開過會,王振堂彙整所有戰果之後,對宏碁的未來更加篤定。他深信「數字會說話」,攤開成績單,今年第一季宏碁合併營收達到新台幣四九四億餘元,比去年同期成長六三%,超過原本設定的四○%到五○%成長目標,而且淨利率延續去年第四季的水準,維持在二%,如果用區域來分,歐洲市場第一季營收較去年同期成長一一四%、泛美地區成長二九%、亞太地區成長六二%、大中華地區成長一六%,成長幅度全部比去年第四季大。
宏碁自己好還不夠,更重要的是,宏碁的狀況也比競爭對手好。論排名,宏碁今年第一季在全球個人電腦市場跟日商東芝並列第五,市占率三.三%,跟戴爾的一八.六%、惠普的一五.五%都還有一大段距離;不過,在王振堂眼裡,只有戴爾是對手,因為戴爾是直銷大廠,獲利率高達八%,龍頭地位難以撼動,宏碁真心敬佩,但提起惠普就毫不客氣批評,他說,惠普剛購併康柏時,兩家公司加起來的市場占有率超過三○%,卻一年半後掉到一五%,為了雪恥,去年第四季來個大反擊,拚命把貨塞到通路上,因為貨只要出了惠普的手,就算是惠普的業績,果然,去年第四季惠普市場占有率達一六.七%,超越戴爾成為全球冠軍,但塞貨終究會造成日後的負擔,今年第一季市占率大滑一.二個百分點,而且「還不知道有沒有賺錢呢!」

行銷戰術:堅定不移/見縫插針廣納夥伴

王振堂敢放言嗆聲,是因為宏碁連續八個月賺錢,而且淨利率穩定成長,在全球電腦市場前十名裡頭,只有戴爾和大陸聯想也賺錢,但,聯想市場占有率連續三季往下掉,就連在自家大陸市場的氣勢也大不如前;宏碁賺錢是因為很多品牌大廠看戴爾賺錢,都想跟著走直銷模式,這兩年一直在經銷與直銷之間擺盪,惹得經銷商老大不高興,而宏碁見縫插針,硬是堅定的採取經銷模式,將被知名品牌遺棄的經銷商納為夥伴,而且用「新經銷模式」,在宏碁和消費者之間只留一層經銷商,省去層層剝削,經銷商有錢賺,對宏碁自是忠心效勞。
王振堂唯一擔心的是,排在宏碁前面的知名大廠突然覺醒,也跟宏碁採取同樣的營運模式,不過他也說了,改革需要時間,宏碁已經起步,別人要跟得更費力,所以他很篤定:「放眼全球,只有戴爾是宏碁的競爭對手。」
(本文轉載自386期今周刊)

fr.: 今周刊電子報

4個要求 教您打開吞世代父母的錢包

吞世代的家長經歷了經濟快速成長、資訊爆炸的年代,在經濟逐漸富裕之後,對於購買商品的消費體認,已經從「要有」提昇到「要好」的階段。購買物品時,價格已經不再是他們最重要的考量。

 時下的吞世代大部分都還沒有一定的經濟能力,平常的開銷大多仰賴家中父母或長輩所給的零用錢,而一些需要較高金額的花費,通常只能尋求父母的支援。因此創業族想在吞世代這塊大餅上分到一杯羹,除了要吸引吞世代族群外,也要加強家長的認同感。

吞世代的家長 從要「有」到要「好」

 現在吞世代族群的家長,跟以往世代的家長有什麼樣的不同呢?
 從成長的背景來看,吞世代的家長大約都是4、5年級生,成長的年代正好是台灣經濟正要起飛的年代,資訊還不夠發達,而且跟父母的互動也停留在傳統、高壓的模式中。在成長的歷練過程中很少有自己的決定權,如玩具、衣服大都是長輩領到薪水時,一時興起買回來的;升學就業也是走長輩們鋪的路。

 在這種生長環境下,吞世代的家長在年少時有許多想法和主張常被壓抑,而累積出許多迫不得已的無奈,反應到現在對吞世代子女的教育態度上,就比較願意傾聽子女的意見,也會尊重在彼此討論後所做的決定,期望不受尊重的無奈不會再度重演。吞世代的家長已經不是子女生活的主宰者,而是提供意見的諮詢師、輔導者。

 另外,吞世代的家長經歷了經濟快速成長、資訊爆炸的時代,在經濟逐漸富裕之後,對於消費的體認,也已經從「要有」提昇到「要好」的階段。購買物品時價格不再是他們最重要的考量,如要買一部車,安全、舒適、外觀、品味、售後服務等,都是他們考量的重點,價格因素遠遠落在後面。

從小培養計畫性的消費觀念

 吞世代相較於其它世代有較優渥的生活環境,父母給予他們的消費自主性也比較高,而且與其它世代相比,吞世代的父母比較重視從小培養小孩子理財規劃的能力,除了固定給予零用錢外,也會在生活中額外教導一些理財概念。這尤其明顯地表現在吞世代孩子想要購買貴重物品時,在以往的世代,孩子若提出要購買昂貴物品的要求時,家長大都只有2個答案,行或不行。但是現在的家長會給予第3種答案,就是教導孩子如何將從長輩手中拿到的零用錢、獎勵金,定出存錢的計畫,以便在一段時間後,可以讓孩子存夠錢買到他們想要的東西。

 雖然吞世代族群出生在比較富裕的年代,不愁吃穿也不用打工賺錢貼補家用,但是吞世代的家長也不會排斥,讓子女打工賺錢以購買他們喜歡的東西。不過打工賺得的酬勞多寡已經不是家長在意的事情了,安全的工作環境和工作中所學到的經驗才是他們所重視的。

吞世代家長消費的4大要求

 創業族要從哪邊著力,才能藉著吞世代族群讓他們的父母心甘情願地掏出荷包花錢呢?這當然得要從吞世代父母花費在子女身上的幾點特性著手:

 要求1、要有教育性、知識性:

 隨著社會上的競爭越來越激烈,吞世代的父母對於子女的教育都非常地重視,不論是課後的補習班、才藝班;平時的教育器材,如電子辭典、美語有聲書等等。只要有需要,就算花大錢也在所不惜,有些家庭對於子女的教育花費,甚至比平時家庭的全部開銷還多,尤其中國大陸在一胎化的生育制度下,6個家長培養一個小孩,其情形更是顯著。

 要求2、品質、功能優先:

 創業族要想從吞世代族群的家長手中獲取賺錢的機會,品質是必備的條件,這群出生在4、5年代的家長,對於品牌都有一定的認識,也都清楚品牌的意義並不單單只是光鮮的虛榮,還有它的品質保證。因此對於小孩所要求的東西,也都會對產品的品質打分數,來決定要不要買給小孩。如面對吞世代小孩想要手機的要求來說,最便宜的手機並不一定可以得到家長的青睞,因為吞世代的家長會從子女的觀點去想,與其要他們使用一隻討厭、品質較低的手機,不如給一款品質較好、他們喜歡並且願意妥善保存的手機。

 要求3、跟得上流行的腳步:

 流行現在並不只是青少年的事情了,對於吞世代的家長來說,平時也會注意可以讓他們感覺年輕、有活力的流行資訊。所以平時在幫子女添購衣服時也會將流行趨勢納入考慮,不願意自己或子女被貼上LKK的標籤。這比起以往只重視實用和價格家長,有很大的不同,因此創業族想要打動吞世代家長的消費慾望,重視流行也是不可缺少的元素。

 要求4、符合健康觀念訴求:

 隨著資訊的發達、知識水平的提升,吞世代的父母對於健康觀念有更正確的認知,而且也更加重視健康。從小時候開始接觸使用的各種營養奶粉、維他命、魚肝油、鈣片等等保健食品,吞世代的族群一點也不陌生。以往「不乾不淨吃了沒病」的論調,絕對無法得到吞世代家長的認同,各項產品只要針對保健訴求著力,一定可以獲得吞世代家長的青睞。尤其正在發育的吞世代,家長們100﹪地希望他們能夠健健康康、頭好壯壯,能像大樹一樣的長大。

撰文:廖順福
摘自創業搶鮮誌2004年5月號

fr.: 創業搶鮮誌

17 May 2004

人人成為老闆

【 楊望遠 顧問 】

國營事業經營績效較私營企業差,有一個簡單且直接的原因,那就是其經營者包括董事長、總經理都是受薪員工,經營績效好壞對所得影響不大。而老闆?何願起早睡晚,不辭艱辛,任勞任怨,全力以赴,不成不休?只因此乃他的事業。

如果我們能使受薪員工具備老闆心態,化工作為事業,當可促進十倍動力,更能激發無窮潛能與腦力,將展現出無與倫比的競爭力。可能做到嗎?就算全員入股成為股東,畢竟與「老闆」尚有顯著落差,要如何做呢?

重點在心態。所謂老闆有三個特點:1.出資;2.經營權責;3.績效報酬。茲分別簡述之:
1. 出資:一般所謂的老闆出了資金,而所有員工出了青春年資,資金散盡還復來,青春一去不復返,當然是出了年資較有價值,比老闆更有資格做老闆。
2. 經營權責:擺地攤者、開小店者、家庭代工者、SOHO族、四師(醫師、律師、會計師、顧問師)、都算是老闆,比起一般員工的經營權責不見得大,更何況許多主管動輒管理數百人、數千萬資產,比起大部分中小企業老闆有過之而無不及。
3. 績效報酬:此部份可引申為企業經營好壞的影響程度,對絕大部分所謂老闆來說,經營得好不過是財富多個零,經營得不好也不必面臨生活問題;反而經營好壞對員工影響程度遠大於老闆,因此員工當比老闆更關切公司發展。

日本曾訪問各企業員工,問:「公司是屬於誰的?」,答案包含『老闆的』、『股東的』、『董監事的』、『國家的』、『全體員工的』,結果超過三分之二受訪者認為是屬於全體員工的。

我們由衷希望:不僅每位員工能體認自己就是老闆,以老闆的心態來經營屬於自己的事業;即便是出資金的老闆也能如此認定,讓所有員工努力與報酬成正比;縱是國營企業,亦可比照民營企業,讓績效與所得充分掛勾;則經濟發展不勞操心,必會產生自動自發,源源不斷的動力。

fr.: ez企管報