通路如何勝出

文／吳昭怡

2002年服務業的表現，處處看得見力戰不景氣的痕跡。

2002年民間消費成長率、消費者物價年增率雙雙降到最低紀錄，和內需市場緊緊相扣的服務業，整體營收也跟著降到谷底，營收成長率延續2001年衰退的走勢。這是《天下雜誌》進行五百大服務業調查八年以來，首次連續兩年營收呈現負成長。營收持續衰退，企業的獲利能力卻令人意外（表一）。

關鍵連結者力量增加
2002年五百大服務業的總純益和平均獲利率止跌回升。總純益是2001年一．五倍，平均獲利率達到三．九％，比2000年總營收達到最高峰時的獲利率還優秀。顯然，能夠掌握趨勢、提供即時服務、加速商品流通速度的企業，是微利時代的大贏家。

成為2002年服務業贏家的，關鍵成功因素都指往同一個方向：通路。

微利時代，通路商為何能勝出？

供過於求，加上全球化加速產品規格一體化，原本就已經微利的製造商已進入超低價的廝殺。根據策略大師麥可．波特的競爭優勢五力分析，此時供應商和買者之間的關鍵連結者--通路的力量就增加。

而且不景氣減弱企業的採購力，終端消費者的力量增加，通路商因最接近末端，能快速隨客戶改變做反應，甚至累積翻轉消費行為的能力。

超越戴爾、諾基亞和微軟等國際大廠，登上《Business Week》資訊科技一百強的亞太第一大資訊通路商聯強國際，就是最佳寫照。

推陳出新，隨時滿足消費者
海外布局有成，在台灣擁有六千家經銷商的聯強國際，堪稱「看不見的通路新霸主」。2002年營收突破五百億大關，較2001年成長一八％，業績超越資訊通路第二名四倍以上。除了在既有配銷運送優勢上繼續發揮，聯強國際現在也積極藉由廣告強化通路的品牌形象，提醒消費者維修服務的重要性。

「當價格降到底，其實已經變得沒有差異，維修服務成為消費者第一個關心的事情，」聯強國際執行長杜書伍一再強調。

要在眾多通路中爭強，的確需要提供額外的服務。超越競爭的關鍵，也在不斷推陳出新，隨時滿足消費者。

百貨批發零售通路霸主，集物流、金流、人流於一身的統一超商，開始跨足鮮食、預購及代收業務，以增加來客數成長。結合「名地、名人、名產」行銷便當，除了徹底顛覆台灣外食市場消費模式，也帶動上游鮮食大廠、下游物流配送系統的發展。

五百大服務業排名第四的統一超商，2002年營收突破七百億大關，佔便利商店市場總營收的六成。雖然營收成長速度開始放慢，但獲利率三．六％的成績，仍然遠勝其他同業。

在大者恆大趨勢下，藉由併購而擴大規模，也是因應不景氣的明顯好處之一。例如遠東百貨入主太平洋百貨後，總店數和營收一舉超越冠軍新光三越。KTV雙霸主好樂迪和錢櫃結為一體後，形成大中華地區最大視聽娛樂集團，營業額超過七十億。全球第七大的半導體通路商世平興業合併維迪後，在五百大服務業從2001年的第三十名，上升至第二十三名，營收成長接近三成。

通路是王的效應，也在其他行業發酵。

相較通路產業的亮眼表現，昔日熱門的電信業卸下明星光環。2002年平均營收和獲利成長率雙雙衰退，在前十大民營服務業也只剩兩個名額。連帶上游電信設備供應商也不太好過，「今年不回問卷了，否則變成衰退前十名，」一名外商公司主管解釋不願提供財務資料的原因。

明日之星爆發力驚人
貿易業平均獲利率成長負九．七四％，連續兩年走下坡。2001年排在第三十名的七星菸草，因為代理權被收回，2002年完全退出榜外。「現在大家都想直接面對消費者，縮短通路層級，才能快速回應市場做出決策，」一位外商食品公司總經理點明貿易業的危機。

明日之星的爆發力則表現驚人。

結合專業宅配，以新型態切入國內零售市場通路的東森得易購，從2001年兩百五十六名竄升至第一百零九名，營業收入七 O．七二億。幫別人處理一些瑣事，卻也財源滾滾的台灣客服科技，在中大型企業外包風盛下，業績上升七五．一一％，獲利率九．三四％。

整體看來，2002年的服務業，交出一張不錯的成績單。

但服務業極度依賴內需市場的特質，在不景氣來臨時，傷害更為嚴重。強化體質、建構完整營運模式，甚至思考如何向外走，都是未來亟需努力的目標。

fr.: http://www.cwbook.com.tw/cw/activity/2003/seven/intro.htm