中華電信 --「比台積電還賺錢」的成功學

撰文－陳世耀 　攝影－邱如仁
2004年4月 e天下雜誌

中華電信如何以資訊技術打通任督二脈？有哪4大實戰經驗值得參考？「武功練到一個相當的程度，就可以到另一個更大的江湖去一較長短，」就任中華電信董事長至今一年多的賀陳旦如此期許。

在「民營化」這個極具爭議性的難題下，他將如何繼續帶領中華電信成功轉型？

台灣，你可能每天都得接觸到中華電信。

99％的家中裝有中華電信的市內電話，60％的人用它打國際電話；此外，還有33％的人使用它的大哥大號碼。

中華電信因此賺了多少錢？答案是：新台幣483.98億，比台積電還多！

中華電信去年營收1791.43億元、稅後盈餘483.98億元。也就是說，它每做4塊錢的生意，就賺1塊錢。事實上，它的獲利數字，比台積電的472.6億還高，已經連續2年蟬聯上市電子業中最賺錢的公司。

中華電信今年以來的成績也很亮眼：行動電話用戶數已經突破830萬，市場佔有率超過33％；ARPU（用戶平均每月貢獻費率，扣除預付卡）高達850元；ADSL用戶數更突破300萬。這些，在台灣全部排行第一。

面對自由化競爭，名義仍然屬於「國營事業」的中華電信，為何能持續領先？

「中華電信有國營企業的宿命，但不認命，」和中華電信已有多年合作關係的北電網絡副總經理江文漢，下了這個評語。他認為，人力、財力、物力上，累積30年的實戰經驗，讓中華電信成為勇於接收新知的「強勢龍頭」。

‧「認為自己是公務員的，請舉手！」

1996年7月，中華電信從電信總局時代改制，開啟了「公司元年」。從此，內部的營運結構與文化，也在電信自由化的競爭下，發生質變。

「認為自己是公務員的，請舉手！」中華電信總經理呂學錦就表示，他常常在公開的場合中，不斷問同仁這個問題。他的目的是要提醒同仁，要做心態上的改變。

「以前人家求你裝電話，現在則是客戶導向，」中華電信副總經理兼國際電信分公司經理張曉東指出，心態上的轉變，來自從過去獨佔的事業，到現在是自由競爭的局面。

「老電信總局時代，只有一個業務，就是電話，」呂學錦坦承。但是，隨技術發展，中華電信開始從固定電話拓展到行動電話，進而提供網際網路的數據服務。

「因此，要把以前2萬9,000個公司，變成一個2萬9,000人的公司，」張曉東也認為，中華電信有2萬9,000名員工，業務上的整合更是重要。

‧「歐吉桑」也要能搞流行！

轉型後的中華電信，在組織上調整為「通路」和「產品」兩種。前者就是北、中、南分公司，負責原先的固網業務外，還要兼具行動、數據等「產品」類公司的業務銷售通路。

事實上，中華電信的業務重點，目前已從固網轉移到行動、數據兩大業務。1998年時，固網佔中華電信總營收比例仍高達72.1％，行動與數據分別是21.4％和5.9％；但是到了2003年底，固網佔總營收比重降到41.7％，行動和數據分別提高到37％和19.9％。

「我們希望能夠將同仁的業務重點，轉移到可以成長的地方，」在中華電信掌管人事的副總經理陳成章說。光說不夠，陳成章還要求許多第一線裝修市內電話線的同仁，回公司後要學習上網、訓練如何安裝ADSL。「其中很多人都已經超過40多歲了！」他語帶驕傲地說。

「不僅是心態要改，我們還要不斷地學習如何去學習，」年資已超過30年的中華電信訓練所講師吳文達說。

「我們不怕老，勤能補拙嘛！」掌管行銷業務的副總經理張豐雄也強調，老頭子也能夠搞流行。例如：中華電信近期「麻吉弟弟」、「ADSL快升了」等話題廣告，都有這位老將的參與。

面對電信自由化的激烈競爭，基層員工也開始動起來。張豐雄舉中港營運處的例子：在這裡，中華電信的同仁，竟結合媽祖遶境的民俗活動，用「行動櫃台」的e化行銷手法賣門號。此外，在屏東，還有員工主動去菜市場擺攤拚業績！

‧走過「死亡交叉點」

這一切的質變，究竟是怎麼發生的？

「我們曾經走過『死亡交叉點』，」中華電信副總經理兼行動通信分公司經理俞進一生動地形容。2000年，電信市場已經相當開放，競爭很激烈。當時，中華電信的行動電話用戶數，竟一度落後台灣大哥大50萬人！俞進一表示，當時因為受限於政府採購法的關係，不論是設備或門號都供應不及，最後只好將排隊等門號的100萬名用戶，都拱手讓給民營業者。

「因為採購不及，大家心裡很鬱卒，但那是非戰之罪，」副總經理陳成章回想當時的心情。

那時，應該是總經理呂學錦人生的低潮。面對採購法的限制與危機，遭逢父喪之痛的他，每天還得不斷與政府協調採購問題。

「這塊牆是一定要推倒的，」俞進一回憶當時，光是報告書就補充了3次，每次都好像1本厚厚的教科書。

採購法鬆綁後，開始全體行銷總動員，讓中華電信隔年重回龍頭寶座。

「當時我們3萬6,000多名員工，好像洪水氾濫，一發不可收拾，」中華電信行銷處處長冷台芬，回憶起那種「盛況」：一季之內，就有80萬行動用戶數的好成績。

全員行銷的起源，來自於與廠商的殺價過程。當時，為了壓低摩托羅拉手機的採購單價，負責行銷工作的副總經理張豐雄向廠商表示，一季要賣30萬支的數量。對方直說怎麼可能，還質問他：「憑什麼？」當時他只好硬著頭皮說：「憑3萬多名員工，1人賣10支！」

結果證明，不但把30萬支賣光光，摩托羅拉還得請新加坡的手機工廠，幫忙製造中華電信要求的型號。「我們不習慣當老二，」張豐雄很自信地說：「要變成龍頭，發揮人多勢眾的力量。」

‧全員行銷，靠資訊系統打通任督二脈

不過，光有人數上的優勢還不夠。完整的業務架構，還得靠資訊技術的助力，才能讓各項業務整合在同一個系統。

市話用戶1,300多萬、ADSL用戶300萬、行動電話用戶830多萬……如此龐大的客戶數，如何做行銷、服務？

資訊系統，打通了全員行銷的任督二脈。

不同業務使用不同系統、「各自為王」的時代已經結束。藉由資訊系統的整合，不但打破藩籬後能相互支援，針對未來不斷推出的加值服務，還能夠具有擴充能力。以複雜的帳務系統為例：不但能配合新業務的推出，客戶的資料系統還能搭配各業務的「裝拆移異」。

此外，負責監看中華電信全台灣行動電話運作的網路維運中心，透過資訊科技，竟然一個人就能擔當重任！

「沒有資訊系統，中華電信就不可能運作，」總經理呂學錦更直截了當地表示。

其中，中華電信旗下的電信研究所，扮演相當關鍵性的角色。幾乎所有中華電信內部e化工程與系統建置，電信研究所都有參與。

呂學錦指出，每年電信研究所的研發費用高達30億，不但負責開發資訊系統應用，在新業務的開發上也扮演了極重要的角色。他認為，這就是中華電信獨特的競爭優勢：「客製化和資訊系統規劃上的一致性，是別人沒有的。」

「善戰者，無赫赫之功！」呂學錦加強語氣說。這位行事低調、已歷經中華電信3位董事長更替的總經理，似乎希望外界不要忽視中華電信默默練功的成績。

接受《e天下》專訪時，呂學錦特別透露平時練「腹式呼吸」的秘訣。這種養身功夫，需要每天持續練下去，考驗恆心與耐力。

這就像是中華電信的e化經驗，是一種天天練的過程。究竟，面對高達600多項的業務內容，中華電信是如何運用資訊科技打通任督二脈？

《e天下》整理出中華電信的4大實戰經驗：

‧實戰經驗1：用CRM幫客戶打分數！

中華電信的成功關鍵之一，是幫客戶打分數。透過日常運轉的資料，每個客戶在中華電信都有不同的分數。從1999年開始，中華電信大手筆地建設了資料倉儲（data warehousing），將公司日常運轉所得資料（包括申裝異動、手機型號、帳務、客服申訴等），經過資料採礦的技術，靠科技做到「對的時間、給對的人服務」。

「不同分數的客戶，就會有不同的待遇，」中華電信總公司行銷處副處長黃子漢直截了當地說。

這類資料分析，還能帶來更多的效益。例如，從帳單金額減少、客服抱怨次數等各變項，透過資料倉儲建立模型，就能提早發現「可能流失的客戶」。其中一個實戰案例是：從600名預測會流失的客戶中，選擇有高價值的客群，寄送關懷信件後，流失率從30％降到了10％。

「將傳統的產品導向，轉為利用科技找到客戶的需求，」中華電信資訊處管理師楊秀一強調。他表示，連客戶遺失手機的型號，都能利用資料倉儲得知。這時，除了進行客戶關懷外，還可以推銷同一型號的手機，拉住客戶的忠誠度。

中華電信行動通信分公司行銷處長陳長榮也以「來電答鈴」服務為例：透過CRM（客戶關係管理）針對年齡、使用習慣等類別的篩選，發送簡訊給適當對象，使得這項服務由原先每天新增3,000多人次，增加到9,000多人次；總共在發送了50萬個簡訊宣傳下，有將近5～6萬名新增用戶數的成效。

從資料超市中，更能找到跨業務整合的機會。總公司行銷處處長冷台芬以ADSL為例：從市話客戶中，找到撥接上網費用較高的消費者，透過電話或e-mail來行銷，就能更精準地找到潛在的ADSL使用客戶。

倉儲資料跨業務的應用，也讓企業客戶在搬家時更便利。中華電信資訊處科長郭金城說明：如市話、行動、數據專線等數十項的電信設備，經由資料庫，一次就可以將相關資料取出，協助客戶進行遷移作業，不必像以前，還要一個個地查出設備號碼，曠日費時。

‧實戰經驗2：一通電話，全省服務！

你知道，每次打104查號台時，是誰在應答？答案是：遠在宜蘭的中華電信客服中心。

「透過資訊的力量，已經能帶動人與組織架構的改變，」中華電信資訊處處長錢世明驕傲地說。中華電信的客戶服務中心（Call Center），整合了全省50多個小型的Call Center，變成3個「123服務電話」的北、中、南地區性Call Center，2003年底全面上線。此外，也將服務電話整合成單一專線，讓消費者「一通電話、全省服務。」

「除了客服品質的一致性增加，撥通率更從當初的40％提高到80％，」中華電信副總經理兼北區電信分公司經理薛紀建指出。

目前，中華電信廣義的Call Center包含123客服中心、104查號台、112障礙台、ADSL客服專線128，總計近3,500名人員服務。其中以123客服專線為例，來話量平均每天近12.9萬通，人員應答量約8.2萬通。

中華電信估計，將全省104查號台集中在宜蘭，並將客服人員委外，人事成本可大幅節省一半。此外，中區分公司整合先前9個小型Call Center到台中之後，營運成本每年可望減少40位人力，硬體維護成本則約200萬。

運用資訊平台，也讓障礙處理一目了然。在112障礙台擔任客服人員的黃麗珠就表示，透過測試平台的介面，不但可以馬上檢測障礙發生的地點與原因外，還能秀出維修單位的派工進度，隨時告知客戶。

改善硬體設施，人的素質也得要求。中華電信選擇到日本向NTT（日本電信公司）取經，學習如何經營Call Center。去年才進入128專線（ADSL客服）的客服人員陳垣妤表示，中華電信的訓練很紮實，每天上班前主管會宣導最新業務30分鐘，自己也要隨時上網接收新業務訊息。

客服人員的用心，許多消費者已經感受得到。有一次在電話中，陳垣妤指導一位老先生要如何使用ADSL，這位爺爺說：「我的孫子都沒有妳那麼用心教我。」說到這件事，她顯得很開心。

‧實戰經驗3：申裝ADSL，3天搞定！

全台6,000多個營業櫃台、每個月交易量超過100萬筆……，不斷增加的新業務，中華電信到底是怎麼做到的？答案就在TOPS（電信客戶資訊服務系統）。

「當業務大幅翻新的同時，資訊系統也要能跟得上才行，」中華電信副總經理兼數據通信分公司經理李炎松表示，ADSL業務的快速起飛，讓TOPS系統非做不可。他也曾擔任過TOPS的計劃主持人。

這個系統，讓申裝業務到安裝，一氣呵成。

「ADSL的安裝流程以前要2週，現在只要3個工作天，」副總經理薛紀建指出，這就是TOPS帶來的效率。他表示，在業務量不斷增加的同時，工作人員卻沒有相對地增加，TOPS自動化的供裝系統幫了很多忙。

花了將近5年多時間才完成的TOPS，上線日期一度被形容是中華電信資訊系統的「D Day」（最後期限）。電信研究所所長梁隆星回憶起TOPS的研發過程：董事長、總經理都很關切，位於楊梅的研究所同仁，除了每天超時工作外，晚上還要與台北召開長達3小時的視訊會議。

被當時董事長毛治國要求「唯你是問」的資訊處處長錢世明，更難忘那段日子的慘狀：他們利用晚上與假日，訓練5,000人以上的使用者，並且模擬2,000～3,000種可能的狀況；連負載測試，都超過1萬人次以上。一度，竟然還遭到行銷處人員的反彈：「為什麼要找那麼多人測試？」

‧實戰經驗4：單一帳單，省下7億！

你有沒有發現，以前每個月電話帳單滿天飛的現象，現在已經不見了。中華電信研發出的帳單整合系統，將同一身分證號的帳單整合成一張，或是匯寄到同一個地址。這樣，不但讓用戶方便繳費，更大幅降低單據的印寄成本。

副總經理張豐雄，舉了一個帳單整合後對企業客戶的好處：以台塑為例，以前每個月都要收到幾千張的帳單，整合之後，只要一張就可以處理作帳等相關事宜。

帳單整合系統已經完成了80％。成績是：帳單節省了560萬張、170萬個信封；2003年，這部份估計替中華電信省下了7億元！現在，中華電信甚至已推動使用電子帳單，不再寄發帳單。

「催帳一次搞定、出帳週期統一，全世界其實沒有幾個國家做到，」資訊處錢世明驕傲地表示。電信研究所所長梁隆星也指出，研究所發展出來的帳務整合系統，不但能客製化，面對變化多端的電話費率，更能夠掌握對正確性的要求。

‧民營化後，到更大的江湖一較長短？

當然，中華電信在以上提到的種種成績之外，還是有許多令人詬病之處。

例如，電信產業主管機關的電信總局，副局長高凱聲以親身經歷批評：電信總局去年電話系統故障，向中華電信叫修，竟然遇上態度十分惡劣的維修人員。「第一次沒修好，第二次來竟然在電信總局破口大罵！」高凱聲提到這一段，臉上的餘怒未消。

此外，未來更大的挑戰，就是如何在逐漸飽和的電信市場中，找出第2條成長曲線。

「這就好像是消費者已經吃飽了，你還是要設法開發出讓他願意再吃的點心，」副總經理張豐雄如此形容。

民營化，更是絕對的重頭戲。政大資訊科學系教授連耀南做了一個生動的比喻，說明國營事業身分對中華電信的束縛：「要坐車趕到某個地方，時間快來不及了，別人都可以坐計程車，可是你受限於政府採購法，只能搭公車。」

針對「民營化」這個極具爭議性的難題，中華電信董事長賀陳旦則強調，民營化能夠增加組織彈性、給員工更多激勵的籌碼，更能讓中華電信走到國外。

「武功練到一個相當的程度，就可以到另一個更大的江湖去一較長短，」賀陳旦比喻。

中華電信已經用e化打通「任督二脈」，活絡全身的運動神經。完成民營化後，中華電信可能就像武俠小說中，綁著鉛塊練功多年的高手，一掙脫束縛，更能飛簷走壁……。

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