創新像火車離站，要有時刻表

專訪《創新者的解答》作者

問：成功企業對你的破壞理論，似乎又愛又怕，你是怎麼看出他們會陷入創新的兩難陷阱？這難道無法避免嗎？

答：成功企業全力關照的，通常都是最有利可圖的顧客，也會專注在利潤最好的投資；根據我的觀察，正是因為成功企業「只看利潤」，才會門戶洞開，讓破壞者闖進門，最後葬送了自己。

為什麼會演變成這個結局？如果核心事業有非常好的顧客，願意付好價錢買好產品，企業自然面臨這個兩難：我應該把資源轉去製造更有價值的好產品給現有顧客，還是把這些資源轉去製造產品給對我比較不重要、卻願意用較低價格購買產品的顧客。對企業來說，經營現有顧客利潤較好，因此，對管理者比較有吸引力。

專注於重要顧客理所當然，那是企業獲利之所繫。但是，如果企業太專注好顧客，當某一個破壞性創新出現的時候，就容易錯估形勢。當破壞者以較便宜、較容易使用的產品切入低階市場或開發出新客戶群的時候，成功企業往往不是視而不見，就是被迫向上經營更高階市場，眼睜睜讓破壞者蠶食更多的市場佔有率，最後取代了自己。

管理者要如何知道公司是否已掉進這個陷阱？要靠理論。如果管理者有一個理論模型，破壞出現的時候，就可以清楚看出，破壞者已經秣馬厲兵，準備發動攻擊了。有很多證據顯示，成功的企業可以處理這種問題。難是難在，新的破壞通常都是在核心事業很健康的時候發生，如果只看數據資料，你不會認為這種破壞有什麼了不起。只有理論會告訴你，要注意這個破壞。這就是我一再強調的，好的管理者必然是好的理論者。

問：對於這個兩難，你的解答是什麼？

答：首先，管理者必須研究理論，這件事無法假手他人。你唯有了解理論，才能在眾聲喧嘩中，看透一些微弱的訊號。管
理者接收到的資訊太多，他要知道這些資訊的意義，才能做出正確的決策。理論的價值就在於此。

其次，管理者必須創造一個創新的事業模式，這才是解決創新者兩難的核心關鍵。重要的是，管理者必須在另外一個不同的組織創造新事業模式，而這個組織的任務，就是專心破壞。

成功企業要避免被破壞，必須及早開始尋找成長機會，自己發動破壞。而且要在核心事業出現危機之前，就先投資破壞性事業。以飛機製造業為例，全球兩大飛機製造商波音、空中巴士製造的飛機愈來愈大，下一代的客機，在底層會增加更多位置，至少載客六百多人，適合長途旅行。如果經營者看到另外一個市場，也就是區域型客機的市場，就會有不同的思考。

例如，生產區域型客機的巴西公司Embraer以及加拿大公司Canadair，最初生產只能載三十名乘客的短程飛機。之後逐漸往高階移動，載五十名客人、七十名客人，現在則生產一○六人的飛機，每一英哩的搭機費用只有大飛機的一半。區域型飛機公司的飛航點，並不是大城市，而是點對點的小城市，成長非常迅速。

現在更有一種名為空中計程車的小型飛機，也以低廉的價格讓乘客從一個點飛到另外一個點。波音、空中巴士的管理者，看到這種事情開始發生時，就必須趕快把他們買下來，並且讓他們和母公司分立，這樣公司才能快速成長。

核心事業靠不住

問：為什麼一定非要在另外一個組織發動破壞？現有組織難道不可以嗎？

答：你可以擁有這個新的組織，卻不能用現有核心事業來管理、照顧它。原因就在於，核心事業用以獲利的事業模式，和破壞性事業的模式迥然不同。顧客也不一樣。想靠核心事業來處理這個兩難，通常不會成功，因為在核心事業的主管和銷售人員眼中，這種破壞性事業怎麼看都無利可圖。他們不可能把破壞性事業列為優先要務，他們所想所做的，都是利潤較高的活動。

問：如果破壞無可避免，成功企業是不是要取破壞性事業，而捨維持型事業？

答：不對。核心事業能否成功，維持型創新非常重要。在《創新者的解答》這本書裡，維持型創新並非重點，因為在這方面，成功企業已經發揮得淋漓盡致，毋庸我贅述。我的寫法可能讓大家誤以為用維持型創新對公司並不好，事實並非如此。我認為，成功企業要花八○％的資源在維持型創新，剩下二○％的資源則放在破壞性創新。

只是，維持型創新通常比較昂貴，因為它代表複雜的科技。破壞性創新則比較有利潤，每一塊錢的投資會創造更多的成長，它是低成本、高回收。

問：這是不是表示，破壞就是便宜、不夠好？你所說的破壞指的到底是什麼？

答：破壞並不等同於便宜、不好。唯有在和過去成功的事業模式、產品比較時，才可以說破壞就是便宜、不夠好。例如，以平面直角顯示器、液晶螢幕顯示器而言，如果在一九九○年代初期，筆記型電腦使用了平面直角顯示器，和當時普遍使用的螢幕比較起來，它並不夠好。和過去辦公室電腦使用的科技比起來，液晶螢幕也不夠好；只是，當行動電腦出現時，液晶螢幕比什麼都沒有好的多，消費者會歡迎這個不夠好的產品。因為和其他選擇比較起來，新市場的創新比什麼都沒有更好。

破壞並不是突破的意思，突破性的科技通常是維持型的技術。低階市場的破壞性創新通常是指事業模式與產品的創新；新市場的破壞性創新，指的則是在簡易性（simplicity）與價格負擔（affordability）上的創新。

問：你認為哪一家公司最擅長破壞？是新力嗎？
答：新力曾經是最會破壞的公司。自一九五五年到一九八二年間，新力總共推出了十二種極具破壞力的創新，之後就停止了。當然新力還是繼續在創新，只不過推出的都是維持型的創新。所以，新力可能是史上破壞性創新最好的典範。

有趣的是，破壞者最後通常會變成被破壞者。微軟曾經是軟體業者最頭痛的破壞者，它的作業系統比不上Unix或蘋果電腦的作業系統，但是從ＤＯＳ、視窗到ＮＴ，微軟都成功地成長了。Linux作業系統出現後，微軟的視窗系統就被破壞了，對微軟而言，這是非常困難的處境。

英特爾也很擅長破壞。據我估算，英特爾年營業額當中，應該有一百五十億美元是來自於破壞性產品。

從經濟史來看，在一九六○到一九八○年代，日本的經濟因為推出許多破壞性產品而大幅成長，日本企業製造了很多便宜的汽車、便宜的消費性電子產品，本田汽車、新力是個中翹楚；佳能則以便宜的影印機打下江山，精工錶推出便宜的手錶搶攻市場。之後，日本產品逐漸往高階市場移動，製造出最好的產品。但是，日本經濟卻無法再啟動新一波的破壞性成長，因此經濟停滯長達十餘年。

南韓緊隨日本之後，推出了低價的破壞性創新，造就了經濟成長。但是，破壞性創新有個重要的動力，那就是創業精神。南韓、日本、新加坡社會都缺乏創業家精神，很難一波波接連推動破壞。台灣不同，台灣社會創業精神濃厚，非常適合破壞，所以我對台灣經濟持續繁榮，一直很樂觀。

如何突圍中國大陸？

問：但是，台灣企業現在正面臨中國大陸的低價破壞，你認為有什麼辦法可以突圍？

答：中國以低階市場的破壞性創新破壞市場，台灣企業基本上是沒有辦法對付的。這種破壞難以避免，所以台灣企業必須專注在新市場的破壞性創新，才有機會創造新成長。其中有些機會是來自於台灣產品向來輸出的已開發國家，例如數位攝影機和行動電話，都是重要的新市場破壞性創新。

另外一方面，台灣周圍的國家，如菲律賓、印尼等東南亞國家，還有很多尚未消費的人口，如果台灣企業能夠做出一些產品，讓那裡缺乏技術的人容易使用，或是以較低價格讓那裡的人都買得起，就有很多成長機會，可以創造新市場的破壞性創新。

不過，千萬不要忘了，你所做的產品必須和顧客的需求競爭，如果不是顧客需要的，就算做出便宜、容易使用的產品，也沒有用。

問：一般企業的外包策略，都是建構在核心能力上，核心的自己做，非核心的外包，你卻認為這麼做很危險，為什麼？

答：因為核心能力是一種往後看的概念，是用過去創造最多價值的活動來決定企業的策略；但是，如果只是看過去哪些活動創造價值，你怎麼知道這些活動在未來會創造什麼價值？這種想法很危險。競爭力指的是做顧客認為有價值的活動，而不是你擅長的事情。

因此，企業要問的，反而是未來價值將會由哪些活動創造。正因為企業無法避免在價值鏈上必然會出現的大量商品化與反大量商品化的交替過程，所以必須把注意力放在未來。

歷史上有個最好的例子。ＩＢＭ過去的核心能力是設計、組裝、行銷電腦，因此把非核心能力的微處理器外包給英特爾、作業系統外包給微軟。但是當價值鏈來到大量商品化的階段，所有產品的性能都達到過好階段的時候，ＩＢＭ的產品失去差異性，設計電腦已經賺不到錢，反而是微軟和英特爾這兩家公司賺到錢。

思科的外包策略一向是以購併為主。當企業購買一家公司時，買的是它的資源、流程、價值和事業模式。思科的策略是買沒有流程、甚至是沒有事業模式的小公司；但是，這些小公司有好的工程師、技術與產品，所以思科不需要花錢投資研發，只買有技術的小公司，這個策略非常成功。

思科過去都是購買維持型的創新，但是最近買了一家非常有破壞力的公司，是一家專做家庭無線網路設備的公司。家庭無線網路是典型的新市場破壞性創新科技，技術會愈來愈成熟，市場將會逐漸從家庭移往小企業。專長企業無線網路的思科洞燭機先，買下這家公司，並且讓它獨立在現有組織之外。思科只是把資金給它，而不將它整合進來。思科的領導者告訴我，這是因為他們看我的書得到的啟發。

問：既然破壞性創新對企業這麼重要，要怎麼看出一家企業是否具有破壞能力？

答：最重要的是看企業的執行長是否熱愛學習，懂得學習如何運用理論來思考。如果執行長在決策時，只看數據資料，那麼這家公司就不可能有破壞能力。因為，數據資料只有在看過去的時候才有用。如果執行長可以用不同角度思考，那麼這家公司當然有破壞的潛力。執行長是公司是否具有破壞力的最重要關鍵，如果他能在組織裡建立一個理論模型，組織裡的人就可以根據這個模型想出很好的創意，並且會好好管理這些創意。

問：對於評估新投資事業，你的想法跟一般人不一樣，你為什麼會建議企業要對成長有耐心，對獲利沒有耐心？

答：當企業進行新市場破壞時，在初期的確很難判斷它是否會成功、消費者是否會願意花錢購買。你當然可以從顧客想完成什麼事情，來猜測你們最初的假設是不是可行；但是，這只是一種藝術，不夠科學。企業得要花上幾年的時間，才可以看出新的破壞事業能否成功。

如果投資者要求企業迅速變大，就不可能發現正確的策略。因此，我才說對於成長有耐心的資金，是好資金。對獲利沒有耐心之所以重要，是因為當你要求破壞性創新者要儘快獲利時，其實是在強迫他們儘快走入市場，去發現顧客願意為什麼東西花錢。當策略清楚之後，你就可以投入較大的資金，讓它成長。

問：要清楚到底一個破壞策略是否成功，大概需要幾年？

答：通常不超過三年，這是我研究成功的破壞性創新得到的心得。當然，這也不是所有破壞性事業的標準，因為有些產品，像是醫療相關產品，就需要較久的時間才能看出來。

問：ＡＴ＆Ｔ為了創造不斷的成長，浪費了五百億美元；很多企業也因為追逐成長，最後適得其反，終結了自己。企業究竟要如何才能安全地持續成長？

答：企業念玆在玆的應該是未來，不是現在。為了要拉高成長曲線，企業必須思考未來的營業額會從哪裡來。決定五年、十年之後要哪些營業額之後，就要想今年、明年、後年必須要推出多少新的成長事業。他們也需要擬定一張「火車時刻表」，決定每隔多久就要有一個新事業駛離車站，往前飛奔，以獲得未來所需的成長。

企業需要花一五％到二○％的資源，投資在這些新成長事業。從過去經驗來看，成功機率是投五中一，如果想在五年後有一個成功的成長事業，今天就需要開始五個事業，因為你無法預測哪一個會成功。我會寫這本書，就是希望企業不需要為了得到一個成長事業，而創造其他幾個失敗的事業。最好是投二中一，甚至是每一個都成功。企業要謹記，創造新成長事業，必須及早開始、從小開始，要求儘快看到結果。

南韓、台灣是絕佳素材

問：除了研究科技與管理，你也花很多時間在教會；你曾經去南韓傳教，這段經歷對你有什麼影響？

答：摩門教沒有專職的傳教士，但是教會有個傳統，由年輕人志願出國傳教。十九歲那一年，我志願去海外傳教，教會送我去南韓。我先在夏威夷學韓文，然後就到韓國傳教。那是我一生中最美好的日子，我有機會可以看到一個國家的成長軌跡。我一九七○年代到韓國，那時韓國、台灣都很貧窮，現在這兩個國家的經濟，都利用破壞性創新創造了極大的成長，是我研究的好題材。

（蕭富元／採訪整理，本文摘錄自天下雜誌295期 2004/3/15）
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創新者的解答
「成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者。」～創新大師克里斯汀生最新力作。創新不一定帶來企業持續的成長，企業領導者要在創造市場上扮演著關鍵的角色，唯有採取破壞性的創新才有可能奏效。作者為經營者指出了如何破除這個困境的可能方向。在本書中，提出了管理者常碰到的九大企業創新問題，並一一指出解決的主要方向。

作者：克雷頓‧克里斯汀生（Clayton M. Christensen）／邁可‧雷諾（ Michael E. Raynor）
譯者：李田樹／李芳齡
出版者：《天下雜誌》
出版日期：二○○四年一月

克里斯汀生
為哈佛大學商學院商業行政系教授 （the Robert and Jane Cizik Professor of Business Administration， 同時兼任於科技與操作管理與一般管理學系（technology and operations management and general management）。他的研究和教學興趣，集中在技術創新、發展組織能力，以及為新科技發掘新市場。加入哈佛商學院之前，克里斯汀生博士曾任CPS公司董事長兼總裁，這是他在一九八四年與麻省理工學院若干教授共同創辦的公司。他的著作曾榮獲若干獎賞，包括生產與作業管理學會一九九一年的威廉‧亞伯那齊獎(William Abernathy Award)、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、頒給《哈佛商業評論》所曾發表的最佳作品的一九九五年麥肯錫獎。他的著作《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma)，也獲得一九九七年金融時報／布茲-艾倫和漢彌爾頓全球商業書籍獎。

邁可‧雷諾為德勤管理顧問公司（Deloitte Resesarch ）。

fr.: 天下管理叢書報