天下專訪 平衡計分卡創始人柯普朗

作者：金玉梅／採訪整理　2004,4,1 ／第296期

全球經營環境瞬息萬變，企業管理的重點也一再更新。二十年前，哈佛大學教授麥可．波特大膽創新了策略理論，但根據統計，在美國，只有一○％的組織能夠有效地落實策略，績效能否提升也可想而知。
哈佛大學商學院教授羅伯‧柯普朗(Robert S. Kaplan)
天下雜誌資料　攝

　在眩目的策略理論發展之後，哈佛大學教授柯普朗於一九九二年以嚴謹而全面的架構提出「平衡計分卡」（Balanced Scorecard ）概念，被認為最能夠協助企業把策略落實，因而哈佛管理學院將之譽為「七十五年來最具影響力的管理思惟」。

　平衡計分卡概念是由學術界的柯普朗和實務界的諾登（David Norton）共同提出。因為觀念前瞻、架構完整，已在企業界造成風潮。據統計，名列《Fortune》全球一千大的企業中，有五五％已導入平衡計分卡，包括美孚石油、西門子、加拿大ＡＴ＆Ｔ、香港捷運公司、韓國電信等企業。

　韓國電信從一九九九年開始全面導入平衡計分卡，去年十月獲得柯普朗頒獎表揚。韓國電信表示自從導入後，公司上下都充分了解公司的使命和願景，組織架構和績效衡量指標都做了修改，轉型成為一個以策略為核心的組織，使得韓國電信在進入網路服務市場後，短短三年就成為世界領先業者之一。

　平衡計分卡的威力強大，許多企業都有興趣導入，相關課程已在管理學院和企管顧問公司成為顯學，供不應求。但是，儘管許多企業宣稱已導入這項管理工具，創始者柯普朗指出，「只有不到一半的公司真正發揮了平衡計分卡最大的威力。」

　為什麼有超過一半的企業實施不得法？柯普朗指出，這些企業沒有建立一個「策略地圖」，沒有把策略性議題和策略性目標做清楚的定義和描述，只是從平衡計分卡所強調的四個構面中，選擇了一組關鍵績效指標（key performance indicators, KPIs），以為這樣就夠了。

　政大會計系教授吳安妮也表示這是倒因為果的做法。深入研究平衡計分卡多年的吳安妮指出，平衡計分卡是一個全方位的架構，將企業之願景與策略轉換成一套前後連貫的績效衡量，而組成了四個不同的構面：財務、顧客、內部流程、學習與成長。平衡計分卡彌補了傳統績效衡量制度只重視財務衡量之不足，之所以稱為平衡，是平衡了股東及顧客的需求，也平衡了過去結果及未來可能性的衡量。

　柯普朗強調，從具有平衡精神的這四大構面去把公司的策略具體化，展現為策略地圖，讓組織的人員、系統、文化和關鍵流程都能和顧客價值主張一致，才能真正發揮策略的功效。

　柯普朗教授在哈佛大學任教達十八年，擁有美國麻省理工學院電子工程學士與碩士學位，以及康乃爾大學作業研究博士學位。四年前離開教職，成立平衡計分卡專業顧問公司，並出版了《平衡計分卡》、《策略核心組織》等書，廣受企業界及政府部門的重視。

　柯普朗最近又出版《策略地圖》一書，並在政大商學院邀請之下，將於今年六月首次來台講學。《天下雜誌》特於他來台前進行越洋專訪，請他闡釋平衡計分卡的精髓。

問：我們正處於一個超競爭的時代，幾乎各行各業都呈現供過於求、價格下跌的情形。在這種情況之下，平衡計分卡是否可以幫助今日的企業找出解決之道？

　答：當企業要修正他們的策略來因應變動的環境時，更加需要一個管理系統來掌握新策略、向所有員工溝通新策略以利於策略落實。這些是企業使用平衡計分卡來當作管理系統可以得到的好處。

　問：我們知道平衡計分卡有兩大特色，就是「使公司上下專注在策略」以及「使各種活動彼此和策略協調一致」，但是許多人認為今天許多企業最大的問題出在缺乏好的策略，而不是策略的執行。你如何看待這個現象？

　答：企業主管必須勤奮地做好公司的定位，以創造差異性和競爭優勢。但是我所接觸到的所有企業主管都表示，他們寧可要一個每個人都能了解並能落實的策略，而不要一個需要花太長時間去制訂，而且讓大家覺得很難懂、很難實施的完美策略。只有那些能夠把策略落實得比競爭者更好的企業，才是最後的贏家。

　問：平衡計分卡最近在世界各地發展的情形如何？根據你的觀察，是否大多數實施平衡計分卡的組織都做得很正確？有哪些常犯的錯誤？該如何避免？

　答：根據我們的估計，在所有宣稱已實施平衡計分卡的公司，只有不到一半的公司真正發揮了最大的威力。許多公司只是從平衡計分卡所強調的四個構面中，選擇了一組關鍵績效指標（KPIs），以為這樣就夠了。他們也常常還是認為財務指標比其他更重要。

　這些企業並沒有建立「策略計分卡」，用一個策略地圖將策略視覺化地展示出來。這個策略地圖可以反映出關鍵內部流程和他們對顧客的價值主張之間是否協調一致，也可以反映出他們的人員、系統和文化，能否提升這些關鍵內部流程。我的新書《策略地圖》對這種協調一致有深入的說明。

　另外一個實施平衡計分卡失敗的原因，是沒有遵守我在前一本書《策略核心組織》中所提到的五個實施原則：動員、溝通策略、調和一致、激勵以及監督管理。

　問：為什麼許多人表示平衡計分卡實施起來很困難？什麼樣的企業特別需要實施平衡計分卡？在實施前應該做些什麼準備？

　開放、透明、樂於溝通

　答：覺得實施很困難的企業，可能是沒有很強的高階領導人。在實施這種專案以前，必須確保高階管理團隊了解平衡計分卡這項管理系統的威力，而且保持開放、透明、樂於溝通，讓所有員工可以一起合作，獲得組織的成功。

　問：實施平衡計分卡成功的企業有哪些共同的特質？

　答：首先，他們都有很強的高階領導人；其次，他們把公司策略轉化成平衡計分卡來跟所有員工溝通；第三，他們把高層策略落實到營運單位和支援部門；第四，他們把策略變成每個人的日常工作，讓個人工作目標、薪資報酬和公司策略結合在一起；最後，他們把平衡計分卡和企業內部流程、營運計劃以及預算整合在一起，形成一個新的管理架構。

　問：在實施平衡計分卡時，美國的企業和亞洲企業是否有所不同？

　答：我們並沒有發現兩種文化在實施時有什麼顯著的不同。包括南韓、中國、印度、新加坡、馬來西亞以及泰國，都引用我們的書以及哈佛企管評論的文章，在實施平衡計分卡。我相信會有一些小問題，但主要的概念放諸四海皆準，可以適用各個國家、各種文化。

　問：台灣經濟正轉型為服務以及附加價值更高的經濟體。你對台灣的組織有什麼建議？

　答：從低成本策略轉型為更緊密的顧客關係策略時，平衡計分卡會強調顧客的重要性，並指出顧客眼中的價值是什麼。當組織從低價競爭策略轉向更緊密顧客關係策略或產品創新策略時，這種方向的指引，非常重要。

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