從登陸火星學領導

人類把探測器送上火星，希望更了解所處的外在世界，在這個龐大長期的計劃中，專案領導者也從中更了解自己的內在世界。美國太空總署的噴射推進實驗室負責人伊拉奇（Charles Elachi），在接受華頓商學院的網路週刊Knowledge@Wharton專訪時，分享了他在登陸火星行動中，所學到的領導課題。

編輯部／文

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人類把探測器送上火星，希望更了解所處的外在世界，在這個龐大長期的計劃中，專案領導者也從中更了解自己的內在世界。美國太空總署的噴射推進實驗室負責人伊拉奇（Charles Elachi），在接受華頓商學院的網路週刊Knowledge@Wharton專訪時，分享了他在登陸火星行動中，所學到的領導課題。

伊拉奇的團隊是在高壓下工作，他最重視的是保持冷靜。他表示，許多重要事情的成敗，都肇因於他們的決定，因此他要求員工沈著，以便清楚思考正在發生的事情。在壓力下會驚慌的人，並不適合在這個產業工作，對於太容易興奮的人，他通常不會讓他們擔任領導人。

其次，伊拉奇確保工作程序可以減少他們的壓力。例如，安插資深員工在專案中，多幾層的檢查，減少出錯的可能性。又例如，在今年的任務中，當第一台探測器在火星上出現問題時，他們第一個檢查的是，電池等系統是否正常供電，先確定沒問題，才把注意力轉至其他地方。這個做法與外科醫師的作業程序相似，最重要的是先穩定病人的狀況，然後才有餘力開始依序診斷問題。

伊拉奇也是加州理工學院的副校長，除了電子工程博士學位，他還擁有企管碩士學位，對地質學也很有研究。他談到，在高科技組織中，領導人無法用權威式的管理，因為優秀的員工不吃這一套。領導人必須在專業領域中擁有豐富的知識，而且對其他領域也有廣博的了解，才可能獲得優秀員工的尊敬，他強調，「同時擁有廣度和深度，是絕對必要的。」

在火星任務中，許多專案的時間持續數年，甚至是數十年，談到如何管理長期的工作，伊拉奇的答案同樣是，擁有正確的工作程序。例如，每一季，實驗室的資深主管會共同擬出幾份名單，其中一份是實驗室中具有潛力的專案領導者，另一份是進步快速的員工，這些主管一一討論名單上的員工，檢討他們這一季做了什麼，並且決定下一季應該讓他們做什麼。伊拉奇相信，從事高度壓力工作的人，不能只透過上一堂課，或者讀一本書來訓練，他們需要的是，被放在正確的位置，有機會負責不同的工作。

最後，伊拉奇指出，領導人要願意接受員工的失敗。當一項工作失敗時，通常大家都忙著找出禍首，但是如果公司不再給犯錯的人機會，公司同時也損失了寶貴的經驗。一九九八年時，火星任務失敗，當時伊拉奇告訴員工：「我們花了四億美元訓練你們，你們一定要從那些錯誤中學習，我相信你們不會再犯相同的錯誤。」那個任務的二位負責人，在今年的火星任務中都擔負重要的工作。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?%B4%C1%BC%C6=212&%BDs%B8%B9=23