當小公司成長為大企業

美國捷藍（JetBlue）航空公司，成立不過五年，卻發揮小而美的精神，以低票價加上受歡迎的服務，在航空業的一片慘淡中，闖出一番天地，去年的營收已經衝到近十億美元。在未來一年，捷藍計劃持續擴展，將僱用兩千名員工，平均每三個星期，就增加一架新飛機。公司正站在要從小孩變成大人的轉捩點上。

這是創業成功的小公司，能否持續成長為大企業，所需面對的一個重要關口。「快速企業」（Fast Company）雜誌拋出問題：捷藍是否能從賺錢的小公司，蛻變成大企業，同時又不失去它原有的精神？

與捷藍相似的故事，在八○年代就已經上演過。當時，美國的People Express航空公司革新產業，推出超低票價、重視顧客的策略。成立五年內，公司的年營收已經達十億美元。就在即將成為大企業的時候，公司因為擴展過速，系統無法處理急遽增加的乘客數，再加上無法消化購併的公司，成立五年來超級搶手，第六年卻消聲匿跡。

這個故事的開頭，是捷藍的翻版，但是故事的結尾，卻是捷藍正要努力避免的。曾任People Express主管的柯林斯（Chris Collins），現在是捷藍的系統營運副總裁。他表示，讓他晚上輾轉難眠的，不是思考明天捷藍會需要什麼，而是思考未來五年捷藍將需要什麼，以免重蹈短視的覆轍。

捷藍的創辦人，也是目前的CEO尼爾曼（David Neeleman），雖然近年來因為公司成功，搖身成為媒體寵兒，但是捷藍現在的規模，已經成長到超出他的領導經驗。他從來不曾經營過規模如此大的公司。這個考驗幾乎是所有創業者早晚都必須面對的，他們或許有能力從無到有創立一家公司，卻不一定有能力應付經營大型公司的挑戰。為了避免在這個問題上觸礁，尼爾曼為不成熟的公司，尋找了成熟的人才。捷藍的財務長是從西南航空公司挖角，總裁則來自大陸航空公司，他們在產業的豐富經驗，彌補了他自己的不足。

此外，捷藍的特色包括有彈性、速度快，公司與員工以及顧客之間保持親密性，都是小公司適合做的事情。但是當公司越來越大，需要更多的官僚體系進行管理時，要保持這些特質也越來越困難。例如，尼爾曼喜歡走出辦公室，站在第一線與員工並肩作戰，以前他叫得出許多員工的名字，現在，越來越多員工是他從來沒有見過的。捷藍的因應之道是，加強主管訓練，分派一名主管掌管一個飛行城市，成為尼爾曼的分身。

捷藍能否從小公司變為大企業，就看這些做法能否奏效。

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