48年首度虧損 聯合報就缺賠錢經驗！

採訪／張戌誼‧林宏達、整理／卜繁裕

今年年初，國內新聞網站不約而同傳出達成損益平衡的好消息。

在經營聯合新聞網（udn.com，簡稱UDN）的聯合線上宣佈去年損益兩平後，經營中時電子報〈chinatimes.com）的中時網科也宣佈去年第四季已達收支平衡目標，今年可望獲利。在網路上提供新聞服務，已經是賺得到錢的生意了！

但是很少人注意到，成立4年的聯合新聞網，已經超越成立8年的中時電子報，拿下新聞網站的龍頭寶座。

根據市場研究機構創市際今年2～3月的報告，聯合線上已成為全台灣最多人點閱的新聞網站。創市際今年3月的報告中，依ARO（Access Rating Online，是以網站到達率×上網次數到達率×單次造訪停留時間，計算得出）指標做出的台灣網站排名，聯合新聞網位居第五，前4個領先者都是入口網站。至於最接近的新聞網站，是排名第八的東森新聞報，中時電子報則是排名第14。

聯合新聞網為什麼能夠後來居上？

「今天聯合線上賺錢，都是他們（指聯合線上員工）的功勞，」聯合報社長兼聯合線上執行長王文杉，在接受《e天下》獨家專訪時，一開始就表明「功不在我」。他還特別邀請了聯合線上總經理兼營運長劉永平、事業發展部經理楊蓓蘭一起列席，笑說：「請他們談，才不會浪費你們《e天下》的版面和你們讀者的時間！」

然而，王文杉事實上就是為聯合報系網路事業定奪戰略的主帥。他也下了一連串正確的決策：免費提供入口網站即時新聞，以快速讓UDN成為網路新聞代名詞；建立聯合知識庫；有效地整合聯合報系的資源……。

身為聯合報系王家第三代，這位今年剛滿34歲的「小王子」，不斷謙稱自己對網路真的不懂。他在專訪中坦言，當初決定接下為報系開拓網路市場的任務前，「我們內部沒有一個人懂網站，尤其是決策階層。包含我自己！」

靠積極自學和到處「偷師」，王文杉快速抓到經營網路的訣竅。聯合新聞網上線之後，他學著做一個又一個沒有前例、甚至沒有可靠資料以供參考的決定。

話雖如此，王文杉在專訪中依舊能夠理出每個關鍵決策背後的思考邏輯，並且暢談網路對當前媒體市場的衝擊。

為何他相信聯合新聞網未來的對手將會是軟體公司，而非中時電子報？為何他認為網路廣告還不成氣候？又為何預言傳統媒體將出現大整併？

聯合報系已經成立52年，除了創辦前4年賠錢，去年是聯合報系出現48年以來首次的虧損。身為聯合報創辦人王惕吾之孫，他為何敢說：「聯合報系就是缺個賠錢的經驗！」

Q：2000年初，網路正開始泡沫化。當時為何還決定投入網路事業？回頭看這4年以來，聯合報推動網路事業最大的成就與阻礙各是什麼？

且聽王文杉和劉永平、楊蓓蘭，在專訪中細細分析，他們如何讓聯合新聞網4年內開始賺錢，以及對媒體未來大趨勢的獨到見解。（林宏達）

這個.com化超越了經營網站。因為不管它是要經營內容網站或商業網站，其實只是途徑之一。我們是先成立網站，然後宣布聯合報系要e化。

A：1990年代，大家都說.com是未來新興產業。但也有人說，.com不是新興產業，因為未來所有的東西都是.com。我對後面這種說法比較同意。因此，聯合報不是另外發展網際網路產業，而是把自己「.com化」。

現在回憶好像很有系統，但當時其實不是這麼有系統在進行。成立網站是很單純的一件事情，沒什麼高深學問，特別是當時中時電子報比我們已經先起跑了3年左右。

我們開始籌備之時，他們已經正式開站1年。之前就常聽我們的記者說，為什麼人家有網站，我們卻沒有？但是，當時我們內部並沒有任何人懂網站，決策階層更是，包含我自己。

後來，決策階層認為我似乎是最適合接手進行這件事情的人選。於是我就開始去學，從學上網開始，先上別人的網站，觀摩各式各樣的網頁。

想快速學習網路的經營，就要偷師。怎麼偷？哈哈，就是打著聯合報的大招牌，跟所有的人說我們可以合作（大笑）。

當時的重點全部環繞在如何做一個新聞網站。我學的是一些經營原則，像是網友與報紙讀者的差別在哪、他們使用哪些新的工具、新獲利模式等等。我們開始規劃、設計、找技術顧問，系統管理慢慢搭起來，UDN就簡單草創。

複雜的是，開始以後就要有策略、願景，必須思考如何讓它能夠有營收。我們剛創立網站時，沒有人跟我談這些，多數人都只是談page view。然而，我覺得獲利是做生意最基礎的要件；竟然有人跟我說獲利不重要，從頭到尾我就是打心底不相信，覺得這是不可能的。

事後，我跟人家說，投資銀行家害了好些人。網路並沒有泡沫化，是網路的股價泡沫化、資本市場泡沫化。至於是否該上市？當然應該。但是時間點應該由專家分析，不是由我們直接來講。所幸，當時也不用太煩惱上市的問題，因為我們剛成立（2000年3月）泡沫就破了（2000年3月，NASDAQ指數從歷史高點崩跌）。

所有的事就此回歸正常。這有個好處，我忽然懂得它在搞什麼東西了。舉例來說，網站成立時招募新人，新人還要求得見老闆；見面後，發現他們問我的問題，比我問他們的還多：股票分紅如何計算？有配手提電腦嗎？我問他，你在網路事業很久了嗎？他說：「我有3年經驗，是網路資深從業人員！」（大笑）

我當時心裡想，這就叫做資深啊！在聯合報的文化裡面，資歷10年之內可不敢大聲講話的呢！我心裡非常掙扎，發現大部份人都是這種態度，到底該攀附潮流做這樣的招聘，還是要回歸原本的基礎價值去判斷一個人？後來，我跟公司網路事業總經理商量的結果，決定回歸正軌。員工要跳槽如果是因為想領股票，我們就讓他走。

Q：一路走來，最難做的決策有哪些？

A：在當時，其實都是一些gut feelings（膽識）。例如，公司開始營運的第一週，召開會議所做的一個重要決議，到現在我仍不知是對是錯。

會議中，我要求第一年的營收只是「零」。我們發展網路的時間比人家晚了3年，所以我只要求能在最短時間讓UDN變成網路新聞的代名詞。

事後回想，這個決策利弊參半。好處是，我們把所有資源都放品牌上；壞處是，公司裡每個人都沒有營收的壓力，之後再來改變就很辛苦了。

我一開始為什麼覺得營收不是真的必要？因為整個網路市場，加在一起營收能有多少錢？當時各種數字很多，但都是假的。你爭了半天，爭到了什麼？根本沒有市場！

我們從廣告部調同仁過來做廣告，他們很習慣談所謂的市場佔有率；第一次提案就被我推翻，我不談市場佔有率，我說這根本還沒有市場。

聯合、中時兩個新聞網，加上其他入口網站，一年估計最多不過3億。爭這樣的市佔率有什麼意義？所以我說爭這個沒有意義，乾脆不要爭。這樣做對不對？我不知道。

有另一個決議，也不知道是對，還是不對。那時候廣告主下預算都是根據page view。但是當時網路基礎建設不好，網站設計總要讓人多點幾次才能到達想要的頁面，使人等得很不耐煩。因此，我決定做所謂的pull-down menu。好處是能快速點到自己需要的畫面，缺點就是少了好幾個page view。

當時有人就提出反對意見，認為還是必須重視點閱數。我卻堅持不要。第一個原因，是使用者至上的觀念；第二個就是，我不相信網路廣告！網際網路的特色在於互動性。我認為網路最終的營收，應該是來自於內容銷售、產品銷售，比較類似直效行銷的手法。當然，流量夠大的時候，你比較可以賣廣告，但仍不應該只看點閱率。

另一個重要抉擇是，我要排除非常大的困難，強制要求聯合報系內的所有產製單位，將資源都提供給單一的一個網站。因為《民生報》說自己要獨立有一個網站，《經濟日報》、《聯合報》也都說要。其實，當時每一個新聞中心，都認為自己需要一個獨立網站。但那時我想，一個獨立網站要打市場已經很難，分開後每個網站只剩下幾個人看，不是大眾網站，而是分眾，這樣沒有意義。

這件事最後是靠強制手段解決──就是不准。我們決定，聯合報系的網路事業，都要在UDN的帽子底下做；也就是說，網路上只要跟做生意有關的，都歸UDN管理。

直到今天，我仍不後悔做這個決定。傳統媒體對專業上的切割是很有道理的；例如《聯合報》是綜合性報紙，《聯合晚報》是以出刊時間切割的產物，《民生報》則是生活消費、娛樂文化，《經濟日報》是財經專業報紙。但來到網站後，切割是沒有意義的。全聯合報系的娛樂新聞貢獻在網站的娛樂新聞、全聯合報系的財經證券供給網站的財經證券需求。

當然，一直到現在，內部仍然有雜音。

我們目前亟欲擺脫的另一個問題，也是我種下的因。當初想成為網路新聞第一品牌，我決定先不談營收，免費提供新聞給各大入口網站。

當時，中時電子報認為新聞是獨有的，客戶與內容沒必要提供給別人。不過，人家已經先花了3年時間，是台灣網際網路的領導品牌；我如果用同樣的方法做，要怎麼跟它抗衡？

我決定把新聞連結到各個入口網站，入口網站的網友比中時電子報多太多了！於是，所有入口網站看到的新聞都是UDN。我們目的達到了，但惡果就是，入口網站的新聞內容全是免費的。

我們營運長現在很努力去遊說資訊有價，讓他非常辛苦，全因為我當初的一句話，有時覺得是滿可惜的。

Q：不過，聯合知識庫就是要收費的。當初如何規劃做這一塊？

A：那時候負責執行的人跟總經理易行，一起到辦公室找我。最後他們說，整個計劃要花數千萬進行。真的要做嗎？沒有任何經驗和參考數據，做這個決策真的很難。

事後證明，聯合資料庫應該算網路成功模式。當時我認為，全台灣能夠記錄台灣歷史資料的，捨我其誰？中時報系大約是第二吧！因為他們的資料庫，據我所知，有一次失火，燒掉了好幾年的東西（笑）。

聯合知識庫開始的第一個月，就損益兩平了。

Q：就你們聯合報系的經驗看，傳統媒體的讀者是否有被嚴重瓜分到網路或其他媒體？

A：網路的部份我絕對相信有，但是無法量化。第一，90年代末期到2000年，網路的市場太小，感受不到它的影響。這兩年來年輕人不看報紙，但是從網路得到資訊，這對未來是很大的影響。所以未來我們要更用心經營線上的客戶。

對報紙最大的影響，過去10年應是有線電視。電視與報紙讀者有80％的重疊，除少數廣告主是只在特定媒介刊登廣告，其他廣告市場都重疊。例如汽車、房地產幾乎都是橫跨的。

在1995年有線電視開放之前，報紙幾乎就等於媒體。有線電視壯大後，先是影響三台，然後就開始侵蝕報紙。

台灣一年的總廣告預算，約新台幣580多億，其中電視就佔300多億。根據ACNielsen的調查，台灣報紙閱讀人口，從10年前的70％到現在僅有 50％，影響很大。

網際網路如果對傳統媒體產生影響，對電視的影響應該更大。但我認為，影響還沒看到，因為真正的網路媒體根本還沒出現！現在網際網路的媒體素材，大多都是電視或報紙等提供的素材。真正的原生素材還很少見到。

Q：你認為無法邁向純網路媒體的限制為何？

A：內在、外在、技術都是問題。寬頻用戶現在有300萬戶，等於只有3成的上網人口在用。而且即便有寬頻，在線上收看的畫面品質仍有不足。

同時，市場的開拓也非常重要。就像最初我便認為，要先聯合多家同業一起打市場，之後再來打市佔率，最後才是成王敗寇。

我記得成立聯合新聞網的第一天，我就說明了我們的敵人不是中時電子報。

Q：所以跟中時電子報算是戰友嗎？

A：我們跟中時報系打了四、五十年的仗，怎麼說不是敵人？曾經有人說，如果創辦人還在世，他絕對想不到，我們的敵人是微軟！就像電視台沒想過，將來的競爭對手會是中華電信！

因此，競爭是模糊的，真正的對手也不見得是中時報系。

Q：你覺得純網路媒體何時才會出現？聯合報系又對此做了什麼樣的準備？

A：如果真正出現了純網路媒體，極有可能是由傳統媒體的大整併而來！

中時報系跟我們的同質性太高，應該是異質性媒體的整併才有綜效。例如，電視台或廣播，和我們進行聲音、影像、文字的整併。

我認為世界會發生媒體大整併，然後才會出現廣義的純網路媒體。

Q：最後，再回到你推動網路事業的心路歷程。之前報系裡獲利的單位要養不獲利的單位，內部不滿的雜音也很多？

A：有。剛推網站時，很多人關心網站的收益。嚴格來講，我們的成本其實還沒有明確的區隔，因為所有的新聞內容仍是報系提供；如果單就以聯合線上來說，我們還是虧損。

但從整個聯合報系來看，運用既有的資源產生新的獲利，我認為算賺錢，這仍值得投資。現在的問題是，下一步要做什麼。

Q：忍氣吞聲也很久了吧？

A：我記得我將營運長從多倫多請回來的時候，我跟他說，請你回來的主要任務就是創造營收。這件事情是聯合線上一個重要的里程碑；對報系整體而言或許不是很重要，聯合線上賺5,000萬或賠5,000萬，對財務根本沒有太大影響。

同時，我們也有新的狀況。老實說，必須損益兩平的理由，其實是母公司不賺錢嘛，聯合線上不能當拖油瓶！

去年，母公司不賺錢。我們有實質業務的公司有20多家，大概都有1、2家不賺錢。前年是有部份的報紙虧損，但整體集團仍獲利。

去年，則是48年以來第一次集團不賺錢。我們集團創刊前4年是賠錢的，後來就一路獲利。

Q：報系賠錢，你的壓力很大嗎？

A：我跟家裡的長輩們說，聯合報48年來第一次賠錢，這是好事一件！

怎麼說？因為再不賠錢的話沒人有危機意識。過去，配合改革的意願很低；現在就不一樣了。

我在幾年前就跟我老爸說，你知道我們缺什麼？他問缺什麼，我回答：缺賠錢的經驗！

我是很累。50年的大象推不動啊！下面有員工不想改變，上面有董事會不想改變。夾在中間，痛啊！我們推動全台第一個媒體優退方案，過程就夠痛苦了。要說服工會減少勞工，有人提說，創辦人曾說過「絕不裁員」，當場塞住嘴巴。

聯合報是大家庭，怎麼能夠把孩子趕出去呢？所以我們給的條件優於勞基法。96年首次推出，讓員工自願離開，至今我們優退了1,400多人。

現在賠錢，我們就沒有優惠離職了。工作表現不佳、績效差、取代性高、貢獻度低，主管擬定名單之後，劈哩趴拉就送來了，連講都不用講！

因此，賠錢雖然讓我們壓力大，卻也正是個能真正變革的機會！

【2004/06/03 2004年6月 e天下雜誌】
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