世界需要更多卓越領導人才

一九八六年，在《轉型領導人》（TheTransformationalLeader）的前言中，我與另一位作者德華納（MaryAnneDevanna）指出，「本書探討的是美國當今最稀有的資源──企業領導人才。」我後來的著作，包括一九九七年出版的《領導引擎》（TheLeadershipEngine），也都一直著眼於卓愈領導人不足的課題。
當我著手撰寫本書，內心關切的還是同樣的課題：我們正邁入一個領導人才短缺更加嚴重的年代。我的看法並沒有錯，但是卻經歷非常曲折的心路歷程。因為就在本書完成之前，我預測人才嚴重短缺的現實環境，出現天崩地裂的轉變。

處於網路經濟爆炸的年代，我開始試圖探討，如何取得足夠的優秀領導人才，支撐超高速成長的網際網路泡沫。在一九九八年，人才匱乏的最大課題顯然在於，思科（Cisco）、甲骨文（Oracle）、戴爾（Dell）、昇陽（SunMicro）、雅虎（Yahoo）、Webvan、三部曲（Trilogy），以及其他更多面臨超高速成長的當紅數位企業，如何在各個層級培養足夠的領導人，以便擴大規模。歷經多年研究，甚至在二○○○年二月之前，我一直認為，我們將面臨一個自由企業蓬勃發展的後冷戰世界。這個世界並將出現開啟數位與生物科技新世紀的科技性突破。

我對這樣的看法深信不疑。我們可能會遭遇一些阻礙，但是，整個時代基本上是處於一個建立全球性知識經濟的上升螺旋。因此，我們亟需領導人開創振奮人心的新企業。

我在那段期間對未來的樂觀態度，隨即受到後來發生的一些事件所影響。不過，這些轉折使我更堅信，整個時代迫切需要更多更優秀的領導人。

我們處在一個充滿不確定性的世界，九一一事件造成有形與無形的改變，阿富汗內戰不斷，中東地區暴力衝突程度不斷增高，印度與巴基斯坦兩個擁有核武實力國家的對立。在此同時，我們還面臨其他各式各樣的全球性問題，有些存在已久，有些則方興未艾，像是愛滋病在非洲大陸盛行，阿根廷經濟崩潰及日本的隱憂。

全世界對領導人的需求從不曾如此殷切。帶領我們安然橫愈重重險阻的任務，絕非軟弱庸碌，自以為是者可以勝任。我們需要的是睿智、勇敢堅毅、有願景且誠實正直的領導人。只是，很不幸地，這類領導人不敷所需。

在經濟世界裡，情況也好不到那裡。安隆倒閉，安德森（ArthurAndersen）去職下台，Tyco、Sotheby’s、GlobalCrossing、Qwest、WorldCom、全錄（Xerox）及其他一長串企業引人非議的做法，使得社會大眾對企業與企業領導人的評價滑落到新低點。這些普遍存在的問題凸顯了，整體而非個別企業經營管理的失敗。
外界對企業執行長、華爾街及會計事務所缺乏信任感，甚至假公濟私的貪婪印象，也導致股票投資人退出市場的數字創下新高。

要維持健全的自由企業體系，體系運作必須透明且可信賴。修改管理機制或許可以減少弊端發生，但是訂定新法規只是解決方案之一。更重要的是信任與信心的重建工作：我們必須仰賴堅毅耿直的一流領導人，帶領組織進行轉型，並培養新一代領導人。缺乏這類領導人才，我們的自由企業將逐漸遭到侵蝕破壞。
種種醜聞已經損及美國所扮演的全球標竿角色。人類世界的永續發展仰賴各企業，也就是創造財富的主體，在達成財務績效時，同時保持正直。社會各個領域部門同樣也需要優秀的領導人。本書的重點就在於，如何培養那些領導人。

領導人才的來源

根據我的觀察，企業各個層級培養的領導人才明顯不足，特別是高階主管和執行長層級。這在傑出企業中（blue-chipcompanies）尤其明顯。在過去十年每遇執行長離職，這類企業就必須向外求才遞補空缺。而這類企業不在少數，像默克（Merck）、IBM、美國電話電報公司（兩次）、惠普科技（HP）、3M、家居倉儲（HomeDepot）、柯達（Kodak）都是如此。如果執行長的首要任務是培養傳承組織的領導新秀，這樣的紀錄相當不堪。在這類企業中，領導人的養成管道顯然受阻。同樣問題也存在於政治、外交，乃至宗教和社會組織中。

即使組織確實由內部舉才接掌高層職務，組織往往必須為屬意人選缺乏領導技巧善後。這些不適任的領導人無法帶動組織轉型，也不善於培養其他成員成為領導人。因此，整個組織不但短期營運不彰，還面臨長期的領導危機。這使得社會與經濟各層面更形脆弱。

《領導力循環》關切的課題是，如何儲備充分的優秀領導人才。

我的領導歷程

本書一如先前著作，融合了學術研究、組織臨床諮詢經驗及個人試圖改變世界的領導歷程。憑著改善人類世界的個人志向，我於一九六○年代晚期，進入哥倫比亞大學攻讀社會學博士學位，期許自己能運用行為科學，協助包括民權、醫療保健、教育和企業企業等各類型組織。我以組織變革為研究方向，博士論文探討的主題就是各類組織的變革，關切從納德（RalphNader的美國海軍陸戰隊（Raiders），到民權運動領袖，以及黑豹黨（BlackPanthers）、Minutemen（美國一九六○年代的反共祕密武裝組織）、社區組織發起人、麥肯錫顧問公司（Mckinsey）的顧問及組織心理學家。

我也獻身教育，講授領導與組織變革等課程，並參與實務。這些經歷引導我踏入學術界與實務界諸多領域，包括在一九七○年代，親自掌管一家醫療診所，一九八○年代協助威爾許，整頓奇異公司的可羅頓維爾主管訓練中心（CrotonvilleLeadershipDevelopmentCenter）。

一九七二年，我擔任哥倫比亞大學商學研究所助理教授時，一方面開授博士班課程，指導MBA學生。同時，為了平衡自己躋身「權力菁英」的矛盾情結，我也加入醫療保健組織的工作行列，在紐約南區的布朗克斯（Bronx）等地，醫療服務水準差的貧民區服務。此外，我曾利用長達一年的休假時間，前往肯塔基州海札德市（Hazard），領導海札德家庭醫療服務團（FamilyHealthServices）。

我從事這些工作的出發點在於，運用行為科學增進大眾的健康，並營造更團結親密的社區。我的生涯旅程一直與社會變革有關，從一九七○年代的貧民區醫療保健，一九八○年代的企業轉型，到一九九○年代的世界公民責任。如今，邁進新的世紀，我的焦點是推動社會各層面的領導人養成機制，培養各層級的優秀領導人。為了達到這個理想，我正全力協助身兼導師的領導人（leader/teacher），以本書所稱的「良性教導循環」建立教導型組織（TeachingOrganization）。我期待組織能夠透過本書中所稱的良性教導循環（VirtuousTeachingCycles）──動態、互動、教學相長的過程，帶動組織成員人人教導，人人學習，也因此一天比一天更加聰敏睿智。

在領導旅程中，我開始了解到，領導人才是一切組織成敗的關鍵。任何組織不論是宗教、軍事、教育、政治或企業機構，除非擁有卓越的最高領導人，否則將與成功絕緣。而領導人努力的目標是，培養更多能在組織各層級用心教導和培養後進的領導人。

一路走來，我曾多次對政府機構、醫療機構或企業領導人的表現感到失望。在我看來，失敗的領導人似乎多於偉大的領導人。不幸中的大幸是，一些絕佳典範將有助於扭轉情勢。

社會變革領導人如金恩博士（MartinLurtherKing,Jr.）和印度的德蕾莎修女（MotherTeresa），都是其中的佼佼者。即使不曾謀面，他們對我極具鼓舞作用。還有一些世界級領導人，我有幸曾經與之共事，包括已故的康寧翰神父（FatherCunningham）、與康寧翰神父共創「鎖定希望」計劃（Focus:Hope）的喬塞蒂思（EleanorJosaitis）、奇異公司的威爾許（JackWelch）、百事可樂的安利可（RogerEnrico）、諾基亞的奧利拉（JormaOllila）、百勝集團（Yum!Brand）的諾瓦克（DavidNovak）、基因科技（Genentech）的波特（MyrtlePotter）及Accenture的桃蘭（MaryTolan）。在本書中，你將與他們相遇。

他們都是懷抱願景，膽識過人的領導人。更重要的，這些領導人實踐本書揭櫫的領導人身兼導師的領導法則。他們也正是我領悟良性教導循環的導師。我試著解釋從他們身上觀察到的種種現象：簡單的說，他們的領導其實就是教導，並且以互動方式，賦予自己與「學生」彼此學習的機會。教學相長（interactiveteachingandlearninginterchange）正是良性教導循環的精髓。

教導與學習的世界

我期望領導人能從本書領悟到，一旦開始運用良性教導循環的概念，他們必然要面對如何克服組織規模的難題。例如，大型組織領導人必須為數千員工，創造出集體參與良性教導循環的環境。因此，本書也提供數個案例，像奇異公司如何建構吸引三十多萬名員工的教導基礎結構，百勝集團又如何建立讓七十五萬人持續參與教導與學習的機制。

本書還期望領導人，開始透過良性教導循環的觀點看世界。這類模式俯拾皆是。父母運用良性教導循環，既教導子女，也從中學習。好的音樂和藝術老師，做法也是如此。同樣地，在醫學方面，優異的臨床醫師向住院醫師學習。美國軍方的特種部隊（SpecialOperationsForces）則不分官階大小，互相教導與學習。

本書的目的在於，影響各個領域的組織，以及組織裡所有層級的領導人。因此，書中列舉的標竿案例也相當多元，從民權運動組織「鎖定希望」，到軍方的海軍海豹小組（NavySEAL），乃至全球各地多家成功企業。

在本書提到的偉大領導人當中，有兩位對我特別有啟發。本書之所以刻意凸顯他們，因為他們雖然並非企業領導人，卻致力創造自由企業體制成功所需的環境。這兩位偶像級人物分別是：

‧偉恩‧道寧（WayneDowning）。他領導特種部隊，並成功地將它轉型成為一個教導型組織。道寧身為高高在上的四星上將，可是在領導這個組織時，卻把絕大多數時間投入部隊各層級的實戰教導和學習。他把特種部隊從一個備受矚目的冷戰產物，轉型成為一個多面向的領導人團隊；除了超強戰鬥能力，還具備人道救援技巧。九一一事件後，布希總統任命他為特別助理，及負責打擊恐怖主義的國家安全顧問（DeputyNationalSecurityAdvisorforCombatingTerrorism）。
我曾拜訪道寧主持的海軍海豹小組訓練學校，並與他培養的領導人長時間相處。我也目睹他們彼此互動的情形。道寧即使退休，依然是繼任者與新秀心目中身兼導師的領導人。毋庸置疑地，特種部隊的成功，絕大部分必須歸功於他透過指導者角色所展現的領導力。

‧伊琳諾‧喬塞蒂思。她在一九六八年與康寧翰神父，合力創辦「鎖定希望」民權組織。她一直致力於實現該組織的基本信念，「為種族偏見、貧窮及不公義，尋求睿智和務實可行的解決之道」。在她與康寧翰神父傑出的領導下，該組織規模已達六百人，並引起世界各地熱烈仿效，但是，至今尚未有任何組織達到相同規模。
「鎖定希望」每個月提供七萬人次的食物，訓練機械技師，經營營利性的機械工具公司，提供學員取得大學工程文憑的全套進修課程，還經營托兒中心和蒙特梭利學校（Montessori），提供高中畢業生與中輟生補救教育，甚至擁有一家資訊技術訓練中心。這一切活動的進行就在底特律市貧民區中，由廢墟般荒地闢建出、廣達四十英畝的現代化校園裡。
喬塞蒂思一生誨人不倦。每天早上六點巡視工廠，是她一天工作的開始。她還親自與每一位新進同仁會面，分享她在貧窮、種族偏見和「鎖定希望」所扮演角色等議題的可傳授觀點（TeachablePointofView）。同樣的做法也重複出現在她與所有贊助人的互動中。喬塞蒂思是身體力行良性教導循環的典範。
在本書舉例的領導人當中，喬塞蒂思和道寧不過是其中的兩個人，更多的領導典範來自其他各類型組織，涵蓋領域也相當多元。一般而言，當大家接觸到日常生活以外的世界的刺激時，學習成效往往最大。我熱切期望，你能從本書廣泛蒐羅的領導人經驗和情境中受益。

準備好建立領導力循環了嗎？

你可能會問，為什麼領導人應該著手建立教導型組織？這項任務不但工作繁重，也需要個人的極大勇氣。你將遭遇抗拒，更有失敗的可能。問題是，不這麼做，改採別的選擇只會更糟。不能創造教導型組織來培養各階層領導人，代表你的組織缺乏未來性。這意味著，因為你未能提供所需的領導人才，將斷送組織的未來。

著手創造教導型組織，讓你有機會在回顧事業生涯時，享有不可思議的滿足與驕傲，因為你將擁有豐富的領導遺產。前漢威（Honeywell）執行長包熙迪（LarryBossidy）說得好：

當你退休時，你絕不會記得自己在第一季……或第三季做了哪些事。你記得的是，你培養了多少人才，有多少人在你的輔導下，由於你對他們成長的興趣和關注，使得他們擁有更好的生涯……當你困惑自己是否是個好的領導人時，不妨了解一下你部屬的表現。答案就在其中。

（本文摘錄自《教導型組織》導論）

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教導型組織-奧林匹克級的雙螺旋領導
好的領導人教導，偉大的領導人學習。教學相長，正是領導人帶領公司制勝的祕訣。只有員工認真進修的「學習型組織」，只完成了一半，領導人和員工教學相長的「教導型組織」才能帶動公司全員，齊心向前。本書附有建立與領導教導型組織的實戰手冊，是領導人打造和領導教導型組織的實用工具。

作者：諾爾．提區（Noel M. Tichy）＆ 南西．卡德威（Nancy Cardwell）
譯者：邱如美
出版者：《天下雜誌》
出版日期：二○○四年二月

目錄：
前言
導論 世界需要更多卓越領導人才
第一章 新的制勝DNA：良性教導循環
第二章 兩條制勝路：超高速轉型與超高度成長
第三章 建立教導型組織：利用良性教導循環創造知識
第四章 切入點：從可傳授觀點著手
第五章 如何提出可傳授觀點
第六章 權力的自我衝突：克服來自高層團隊的抗拒
第七章 建構領導人身兼導師的養成管道
第八章 擴大教導型組織的規模：全員參與
第九章 創造良性教導循環：營運機制
第十章 三部曲大學：新人訓練營與知識創造
第十一章 數位化教導型組織
第十二章 全球公民：一個充滿機會的世界
結論

建立與領導教導型組織的實戰手冊
導論 創造組織內各層級的領導力，凝聚共識
實戰一 建立教導型組織
實戰二 成功領導你掌管的組織
實戰三 提出你的可傳授觀點
實戰四 編寫故事
實戰五 提出團隊的可傳授觀點
實戰六 打造領導人才養成管道
實戰七 擴大教導型組織的規模
實戰八 把教導植入組織DNA
實戰九 做個全球公民
實戰十 踏上征途