宋文琪眼中的Espresso世代：鯨魚型的人才 未來最吃香

文/林正文

鯨魚型的人才要具備品德操守完美、專業技能充足、對內對外溝通能力都強、執行力旺盛這四種基本特質，此外，對工作要有熱情更是不可或缺的條件，這是未來金融人才的趨勢。

最近兩、三年，台灣的金融商品開放的腳步很快，許多外資機構都很稱讚台灣的進步，但是中國大陸金融機構的快速增加，帶給市場很大的衝擊。就基金市場而言，中國大陸單是股票型基金規模就已經超過100億人民幣，相當於台灣國內基金規模的總和。中國大陸的金融監理單位雖然還沒全面開放外資的進入，但是龐大的市場潛力，對於外資還是極有吸引力。

‧ 上一代外流，中生代回流

台灣金融圈人力流動很快，很多基金市場上經驗豐富資深經理人，也都被吸引到中國大陸尋求更大的發展。但是其實台灣基金市場也正在經歷走向國際化的階段，因此我們在人才上要有更多的準備。

我在年輕的時候是個短跑選手，擅長跑百米，正因為我爆發力夠，衝勁快，就算大隊接力，我也都是跑第一棒。19年前，當時國內只有四大投信稱王，但是現在台灣有44家投信公司，每一家都在競爭速度，但是大家如果都在搶本地市場，發展空間有極限，因此國內與海外市場同步發展，將是勢在必行，也因此在人才的需求及運用上，也跟過去有些不同。

我到匯豐後，一直告訴英國總部，我把台灣當是巨大的海洋，就像前陣子我們的徵人廣告，便是以「鯨魚」為訴求，因為這個年代已經不同了，必需能兼顧國內外市場，有大幹一場的能力，而不是只會守著小池塘的小金魚。

‧ 下一代要像鯨魚備齊各種能量

鯨魚型的人才要具備品德操守完美、專業技能充足、對內對外溝通能力都強、執行力旺盛這四種基本特質，聽起來相當簡單，此外，對工作要有熱情更是不可或缺的條件，這是未來金融人才的趨勢。而在年輕一代的身上，我看到這樣的特質，這也是為什麼我開始退居幕後的原因。

我覺得自己在職場上已經是匹老馬（宋文琪屬馬），老馬不應該一直站在前線打仗，而是以顧問的角色帶著這群具有國際觀的年輕人往前看。這次復出，我給自己兩年的時間。兩年後，如果做不好，絕對沒有留戀的必要，反之，我的新團隊，如果能夠合作無間，交出漂亮的成績單，相信他們也不需要我了。我在金融圈的寫下的歷史已經足夠，而現在就是讓年輕人去發揮的時候。

(《數位時代雙週》2004/06/15　第84期)
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打破界線才能領導未來

文/盧諭緯

選戰過後，雖說「世代交替」這個老詞在政治場域吵得沸沸揚揚，有些令人心浮氣躁，但是敏於趨勢的企業人卻都早已感受到，在科技、金融、商場領域，一股隱而不顯的潮流力量，也正在重新解構這些場域的遊戲規則。

事實上，全球經濟的「流體化」，正使得企業經營典範「蜉蝣化」；舊典範淪喪，新典範竄起，世代交替正以不同以往十倍數加速前進。在這場既光彩奪目，又殘酷無比的新戰役，唯有快速濃縮「跨國界」、「跨語言」、「跨文化」、「跨學科」的工作者，才得以拼搏而出。
新一輪的世代交替已經揭開序幕，歡迎加入Espresso世代的行列……

今年美國《商業週刊》全球科技100強的評選揭曉，韓國的LG榮登榜首，這是繼去年韓國三星電子拿下第三名的佳績後，韓國企業再一次令人刮目相看的表現。

2002年，LG進行了一項人事調整，30到40歲的人正式進入幹部層，在過去，沒有50歲，進入幹部層根本是不可能的任務。同樣的局面也出現在三星，擁有麻省理工學院雙料碩士學位、今年37歲的李在哲，成立了三星內部最新的研究中心未來科技實驗室，協助三星尋找未來5到10年最具數位聚合前途的產品，在他所帶領的40人小組，不僅多數年紀比他還輕，更重要的是這群人大都具備多元化的國際經驗背景，「打破界線，才能領導下一個未來。」李在哲指出。

世代交替的力量，科技業感受最深。產品從奔騰處理器到迅馳無線晶片組，光碟機從8倍速，至今已突破60倍速，而更多的產品，生命週期都只有幾個月不到。

也因此，近幾年來業界的變動遠超過大家的反應速度，「當我們還在討論諾基亞手機的成功時，諾基亞已經開始遭遇被摩托羅拉超越的困境。」台大國企系教授李吉仁感嘆。
產品技術講求更新更強的宿命，而全球化的潮流，更加劇競爭的範圍與速度，衝擊著企業組織的運作模式，不論是企業主或工作者，全都必須重新調整腳步。

‧ 「專業者老大」時代來臨！

過去台灣的生活條件相當困苦，擁有勤奮、紀律、吃苦耐勞的精神是生存的條件，這種「阿信經濟體」與世界產品供應鏈生產製造者的戰鬥條件十分吻合，張忠謀的台積電以及許許多多的資訊科技廠商，就是這種環境下的產物。但現在，「專業者老大」（professional first）時代來臨了！大部分的企業，不管要走什麼路線，都需要僱用更多專家帶進外部知識來幫助成長，「專業工作者」將成為最炙手可熱的資產。

於是我們看到38歲的矽谷IC設計公司nVidi執行長黃建森，財產總值達5億700萬美元；34歲的和信超媒體創辦人張瑞展，則是台灣少數有能力將公司帶到美國那斯達克的人。而今年還不滿30歲的曜正科技董事長許光成，靠著國內第一大、全球第4大無線寬頻服務供應商的實力，正著手締造另一個台灣專屬的世界第一：打造全球首座無線通訊城。
再以面板產業為例，在1999年之前，台灣幾乎是一片空白，但現在已經取代晶圓代工，成為台灣下一波最重要的產業主力。「在學校的時候，連面板這個名詞都沒出現，就算是到現在，學校開始重視了，也找不到人教。」友達光電總經理陳炫彬說，面板業成長的速度太快，所以友達近來相當積極培養新一代的工作者來滿足需求。

而另一家面板業者中華映管，董事長林鎮弘自上任之後，也積極推動高階主管年輕化的工作，最新升任的5名副總中，就有兩位是五年級後段班。

‧ 新能力擔當重任

不只是技術創新的追求，就連最保守的財務運作，都需要具有新能力的人來擔當重任。「要會找錢、會花錢、應對老闆、安撫股東對股價的不滿、還要隨時替媒體法人解答問題。」奇美電子財務處處長陳彥松就說，不僅財務能力要強，溝通能力更要一流。

再以友達為例，在赴紐約掛牌之前，海外投資說明會高達一百場以上，最高紀錄曾經一天趕7場，還創下ADR掛牌折價幅度僅4.57%的優異紀錄，而今年友達異於同業將部分股利以現金發放，部分改發ADR，以挹注擴廠的現金需求，也被業界認為是相當有創意的做法。而鄭煒順也因為接連在財務運作上的亮眼表現，獲得Finance Asia票選台灣地區之企業最佳財務長。

「給他們舞台，企業將會有意想不到的收獲。」104人力銀行品牌總監邱文仁舉例，台灣微軟針對準社會新鮮人所舉辦的「未來生涯體驗計畫」中，就可以看到許多年輕一代不一樣的想法。

「以前講求的是的『眼球式管理（Eyeball Management）』，但現在業務遍及45國、員工超過兩萬人的公司不在少數，不可能讓你隨時眼見為憑」。李吉仁指出，新世代並不難懂，他們據理力爭、尊重專業，卻不易服從因位階而來的權威式管理，因此企業無法再用傳統的方式創造新戰將。

他以華碩為例，華碩常讓許多有潛力的新人接受三個月左右的訓練，然後就外派到國外開疆闢土了，「我認為這是對的嘗試。雖然對一個新人來說，要到外地作事、而且成功非常困難，但是一旦他成功，譬如簽下一個高難度的訂單，那種感覺對他來說一定像『獅子第一次舔到血』般難忘與興奮，就能培養出他對工作與企業的熱情。」

時代已經開了通往新世界的大門，就等有企圖心的工作者，進占最好的位置。

(《數位時代雙週》2004/06/15　第84期)
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運動行銷 吸星大法

5月天，台灣颳起運動行銷風潮。
　週末下午，台北世貿二館裡，六千多位妙齡女子在震耳欲聾的音樂中，肢體跟著台上的有氧運動教練，盡情搖擺。這是NIKE專為女性舉辦的好動派對，「NIKE就是要讓女性也喜歡運動，」必爾斯藍基經理黃湘燕指出，近幾年NIKE全力搶攻女性運動市場。

　將場景移到西班牙賽車場，一級方程式（F1）法拉利車手舒馬克（Michael Schumacher）創下F1紀錄，勇奪五個分站冠軍。

　這一股紅色旋風（法拉利車隊顏色），也席捲到歐洲筆記型電腦市場。

　贊助法拉利車隊的宏碁，也跟著舒馬克的戰績水漲船高，在歐洲市場打敗惠普（HP），拿下筆記型電腦銷售第一名，平均每四、五台筆記型電腦，就有一台是宏碁產品。

　長久耕耘運動行銷的宏碁，終於破除台商贊助運動賽事賠錢的魔咒。

　宏碁贊助法拉利300萬美元，授權發行限量五萬台、每台售價新台幣7萬元的火紅色法拉利紀念筆記型電腦，短時間內銷售一空，宏碁光是靠法拉利筆記型電腦就大賺新台幣35億元。「法拉利紀念筆記型電腦的毛利，遠比一般機型高了許多，」喜歡打高爾夫球、開快車的宏碁國際營運總部事業群總經理賴泰岳笑著說。

企業較勁決戰運動場
　國內業者之間的較勁，正從商場延燒到運動場。

　大陸泡麵龍頭康師傅，為了挑戰台灣泡麵第一名的統一，最近找上了兄弟象隊，拍攝兄弟象黃金三劍客為主題的電視廣告，冀望搭上兄弟象的超人氣，搶攻台灣第一的寶座。

　建大輪胎贊助興農牛隊，沒多久，正新輪胎也贊助兄弟象隊，「甚至於兩家輪胎業者，都私底下跟球隊強調，『絕對不能輸給對方！』」一位職棒球團經理透露。

　國內運動行銷的焦點大都投注在中華職棒，誠宇育樂行銷副總經理林將推估，台灣職棒的商機一年超過10億元。

　其中，高人氣指標的兄弟象隊，挾著每場觀眾五千多人、收視率超過1％的優勢（其他球團只有0.42％收視率），更是廠商關注的目標。兄弟隊的鮮黃色球衣與頭盔上貼滿十多塊的廣告貼布，雖然被戲稱為「八袋弟子」，但也是價值近3000萬元廣告贊助的「金縷衣」。

　最近一年來，兄弟象隊業務部資深經理黃瑛坡幾乎每天都被廠商追著跑，「大家都在問，球衣上還有哪些地方可以貼廣告！」在採訪的一個小時內，黃瑛坡就接了三、四通廠商的電話，詢問贊助事宜。

　運動行銷成為台灣企業行銷的「新顯學」。師大體育系教授程紹同觀察，「台商對於所有的行銷策略都經營過，唯獨運動行銷領域很陌生。」

　根據穆林、哈蒂與沙頓三位博士合著的《運動行銷學》一書指出，運動行銷發展可以分成兩個主體，一是直接將運動產品與服務行銷給消費者，如NIKE、阿迪達斯（Adidas）就屬於此類；另一個則是其他消費性產業與服務，透過運動的促銷功能，行銷給消費者。

　「運動行銷是最有效率從『點』打到『面』的行銷方式，」本身也是棒球迷的誠泰Cobras隊領隊林致光強調，今年初砸下1500萬元，重新塑造球隊形象的誠泰，強力放送「東方特快車」總教練郭泰源感性的電視廣告，喚醒老球迷重回球場，球迷較去年大幅成長七倍之多。

　台灣體育學院運動管理系副教授黃煜指出，預估2005年全球企業贊助活動的總金額將突破420億美元，其中，超過七成將流向贊助運動賽事。

　面對龐大的運動行銷商機，台灣業者勤練運動行銷的吸星內功心法，「運動行銷是打進歐美市場很重要的溝通平台，」黃煜說。

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走出自己的一片天~星雲電腦成功的故事

「研發如果不能掌握市場趨勢，對公司的經營絕對不是正確的做法。」經過嚴酷的考驗，星雲電腦總經理石梁有了這番深刻的體認。《原載於152期「工業技術與資訊」月刊》

星雲電腦股份有限公司在民國78 年成立，至今不過十餘年，穩健的經營，在過去三年全球不景氣時，獲得了絕對的驗證。近三年來，星雲電腦的業績持續22%~31% 的成長，連續5 年平均成長率達70%，這樣的實力，也使星雲電腦不斷獲得國家級獎項的肯定。

漂亮的成績單

民國91 年，星雲電腦榮列天下雜誌「台灣中小企業潛力100 強」中的第48名，隔年排名已提昇至37 。除了企業體的競爭力，星雲電腦在研發上的努力在同業中也不惶多讓。民國92 年，星雲電腦在遠見雜誌全國智慧資本研發強度排行第218 名；近八年來在研發上的投資均佔營業額10% 左右。

民國86~92 年連續七年，星雲電腦均獲得台灣精品獎的肯定；民國91年，獲得經濟部小巨人獎；民國92年，更獲得經濟部國家磐石獎的殊榮。民國93 年2 月，正式掛牌上櫃。這耀眼的成績不禁使人炫目，而成功的背後才是值得探究的珍寶。

成長的軌跡

星雲電腦成立之初，便以研發為導向，從事筆式繪圖機X-Y TABLE 自有技術的開發，是國內第一個自行開發出平台式繪圖機的廠商。

星雲電腦總經理石梁博士回憶：「民國81 年，因董事長賴金森的邀請，回國擔任星雲電腦總經理，除了因創業的理想，更因為想把在國外學會的技術帶回台灣。」當時，星雲電腦已虧損三年。

石梁表示，因為自己原本是R&D 背景，對公司經營並沒有相關的經驗，因此開始經營星雲也只是朝研發方向發展。唯一的概念是從技術著眼，希望把公司的產品向世界級拉近。這樣的做法使星雲電腦面臨另一個嚴酷的考驗。

石梁博士表示，當時的產品出爐了，才發現市場早已經轉向。這個挫敗對當時放棄了美國的平穩生活，將自己的人生規劃轉戰至台灣重新開始的石梁博士來說，震撼劇烈。石梁說，個人的情緒起伏無法避免，但是，興趣與堅持卻是維繫個人戰鬥力的根本。再者，他也相信，粗線條的神經是一個創業者絕對必備的條件。這次的挫折讓他領悟到：研發如果不能掌握市場趨勢，對公司的經營絕對不是正確的做法。

成功的第一步

挫敗，有的時候會是成長的養分。很快地，星雲電腦發現了筆式繪圖機的方向失誤與思考盲點。從此以後，星雲不再盲目地跟隨市場，不做Me too的產品。不過仍將公司的注意力集中在核心技術的研發上，講求正派經營、誠信為家，這種以客戶為導向的做法，讓他們抱回了第一座台灣精品獎。

在筆式繪圖機的開發之後，星雲電腦利用過去的研發基礎，開始了割字機的開發。石梁博士表示，第一代的割字機並沒有太大的競爭力，第二代則針對客戶的特殊需求與使用習慣來做改進。客戶至上的做法，不但讓星雲在抱得台灣精品獎，更贏得國際市場的好評。

稱霸利基市場

石梁博士指出，他在星雲電腦一直都是邊做邊學，雖然帶著一身技術回國，本身對經營的概念則是逐漸由研發而產品而行銷，再延伸到製造與品質。

一路走來，石梁博士深刻的體驗到：能創新、技術好，才會有高獲利。因此，星雲堅持技術、研發、創新，開發具備全球競爭力的產品，開發暢通的行銷體系，並有絕對精良的品質政策。

現階段，他們不追隨大廠的腳步，不硬碰硬的面對面競爭，卻在利基市場中取得競爭優勢，因此，目前星雲的產品在國內還沒有競爭對手。台灣企業的經營存在著一個辛苦的現象，企業主與工作人員永遠將個人的生活水平無條件也無限制地奉獻給企業的生存與競爭。這個現象是不允許在星雲發生的，石梁期望能讓星雲同仁的工作與生活得到平衡。

揚帆待發

星雲電腦以生產雷射雕刻機與電腦割字機聞名於國際市場，雷射雕刻機產銷位居全球第二，市場佔有率高達18% 。在日本、中國、西班牙、葡萄牙、德國、北歐等，都是市場銷售的第一名。電腦割字機也居全球市場的第二名，在美國銷售則第一名。

目前星雲電腦全球代理商共有117家，分布在62 個國家，在大陸設有工廠，美國與歐洲則有子公司，美國與荷蘭都設有倉儲，形成一個全球運籌系統。

以目前的產品線來看，雷射產品線依據光電科技工業協進會（Photonics Industry & Technology Development Association ； PIDA盪統計資料顯示，2001 年以來，全球雷射加工機產值與規模仍持續成長，將會高達新台幣430億。未來台灣雷射加工機的產值與產量將維持6% 以上的成長。噴墨彩色列印產品線方面，仍維持過去不與HP 正面衝突的策略。2007 年，寬幅型印表機將有一半以上的營收會來自溶劑型與平台印表機。而溶劑型與平台印表機的全球市場規模在2007 年將會高達新台幣300 億，2003~2007 的年成長率會維持在2.3% 。至於熱轉印彩色列印產品線，目前全球不超過10 家，亞洲地區也沒有製造廠，市場每年的成長約有7% 。

石梁博士指出，星雲電腦的產品橫跨光學、機械、電子、軟體及系統，是一個技術門檻高的科技領域，營業額平均分佈在歐、亞、美洲。星雲電腦以雄厚的技術實力及國際競爭力，未來5 年仍將維持每年30% 的高成長，預期未來5~10 年成長至百億的企業體將會是指日可待。（張友益採訪報導）

fr.: http://interap.itri.org.tw/e-paper/appearence/93/homepaper/news930609-1.htm

48年首度虧損 聯合報就缺賠錢經驗！

採訪／張戌誼‧林宏達、整理／卜繁裕

今年年初，國內新聞網站不約而同傳出達成損益平衡的好消息。

在經營聯合新聞網（udn.com，簡稱UDN）的聯合線上宣佈去年損益兩平後，經營中時電子報〈chinatimes.com）的中時網科也宣佈去年第四季已達收支平衡目標，今年可望獲利。在網路上提供新聞服務，已經是賺得到錢的生意了！

但是很少人注意到，成立4年的聯合新聞網，已經超越成立8年的中時電子報，拿下新聞網站的龍頭寶座。

根據市場研究機構創市際今年2～3月的報告，聯合線上已成為全台灣最多人點閱的新聞網站。創市際今年3月的報告中，依ARO（Access Rating Online，是以網站到達率×上網次數到達率×單次造訪停留時間，計算得出）指標做出的台灣網站排名，聯合新聞網位居第五，前4個領先者都是入口網站。至於最接近的新聞網站，是排名第八的東森新聞報，中時電子報則是排名第14。

聯合新聞網為什麼能夠後來居上？

「今天聯合線上賺錢，都是他們（指聯合線上員工）的功勞，」聯合報社長兼聯合線上執行長王文杉，在接受《e天下》獨家專訪時，一開始就表明「功不在我」。他還特別邀請了聯合線上總經理兼營運長劉永平、事業發展部經理楊蓓蘭一起列席，笑說：「請他們談，才不會浪費你們《e天下》的版面和你們讀者的時間！」

然而，王文杉事實上就是為聯合報系網路事業定奪戰略的主帥。他也下了一連串正確的決策：免費提供入口網站即時新聞，以快速讓UDN成為網路新聞代名詞；建立聯合知識庫；有效地整合聯合報系的資源……。

身為聯合報系王家第三代，這位今年剛滿34歲的「小王子」，不斷謙稱自己對網路真的不懂。他在專訪中坦言，當初決定接下為報系開拓網路市場的任務前，「我們內部沒有一個人懂網站，尤其是決策階層。包含我自己！」

靠積極自學和到處「偷師」，王文杉快速抓到經營網路的訣竅。聯合新聞網上線之後，他學著做一個又一個沒有前例、甚至沒有可靠資料以供參考的決定。

話雖如此，王文杉在專訪中依舊能夠理出每個關鍵決策背後的思考邏輯，並且暢談網路對當前媒體市場的衝擊。

為何他相信聯合新聞網未來的對手將會是軟體公司，而非中時電子報？為何他認為網路廣告還不成氣候？又為何預言傳統媒體將出現大整併？

聯合報系已經成立52年，除了創辦前4年賠錢，去年是聯合報系出現48年以來首次的虧損。身為聯合報創辦人王惕吾之孫，他為何敢說：「聯合報系就是缺個賠錢的經驗！」

Q：2000年初，網路正開始泡沫化。當時為何還決定投入網路事業？回頭看這4年以來，聯合報推動網路事業最大的成就與阻礙各是什麼？

且聽王文杉和劉永平、楊蓓蘭，在專訪中細細分析，他們如何讓聯合新聞網4年內開始賺錢，以及對媒體未來大趨勢的獨到見解。（林宏達）

這個.com化超越了經營網站。因為不管它是要經營內容網站或商業網站，其實只是途徑之一。我們是先成立網站，然後宣布聯合報系要e化。

A：1990年代，大家都說.com是未來新興產業。但也有人說，.com不是新興產業，因為未來所有的東西都是.com。我對後面這種說法比較同意。因此，聯合報不是另外發展網際網路產業，而是把自己「.com化」。

現在回憶好像很有系統，但當時其實不是這麼有系統在進行。成立網站是很單純的一件事情，沒什麼高深學問，特別是當時中時電子報比我們已經先起跑了3年左右。

我們開始籌備之時，他們已經正式開站1年。之前就常聽我們的記者說，為什麼人家有網站，我們卻沒有？但是，當時我們內部並沒有任何人懂網站，決策階層更是，包含我自己。

後來，決策階層認為我似乎是最適合接手進行這件事情的人選。於是我就開始去學，從學上網開始，先上別人的網站，觀摩各式各樣的網頁。

想快速學習網路的經營，就要偷師。怎麼偷？哈哈，就是打著聯合報的大招牌，跟所有的人說我們可以合作（大笑）。

當時的重點全部環繞在如何做一個新聞網站。我學的是一些經營原則，像是網友與報紙讀者的差別在哪、他們使用哪些新的工具、新獲利模式等等。我們開始規劃、設計、找技術顧問，系統管理慢慢搭起來，UDN就簡單草創。

複雜的是，開始以後就要有策略、願景，必須思考如何讓它能夠有營收。我們剛創立網站時，沒有人跟我談這些，多數人都只是談page view。然而，我覺得獲利是做生意最基礎的要件；竟然有人跟我說獲利不重要，從頭到尾我就是打心底不相信，覺得這是不可能的。

事後，我跟人家說，投資銀行家害了好些人。網路並沒有泡沫化，是網路的股價泡沫化、資本市場泡沫化。至於是否該上市？當然應該。但是時間點應該由專家分析，不是由我們直接來講。所幸，當時也不用太煩惱上市的問題，因為我們剛成立（2000年3月）泡沫就破了（2000年3月，NASDAQ指數從歷史高點崩跌）。

所有的事就此回歸正常。這有個好處，我忽然懂得它在搞什麼東西了。舉例來說，網站成立時招募新人，新人還要求得見老闆；見面後，發現他們問我的問題，比我問他們的還多：股票分紅如何計算？有配手提電腦嗎？我問他，你在網路事業很久了嗎？他說：「我有3年經驗，是網路資深從業人員！」（大笑）

我當時心裡想，這就叫做資深啊！在聯合報的文化裡面，資歷10年之內可不敢大聲講話的呢！我心裡非常掙扎，發現大部份人都是這種態度，到底該攀附潮流做這樣的招聘，還是要回歸原本的基礎價值去判斷一個人？後來，我跟公司網路事業總經理商量的結果，決定回歸正軌。員工要跳槽如果是因為想領股票，我們就讓他走。

Q：一路走來，最難做的決策有哪些？

A：在當時，其實都是一些gut feelings（膽識）。例如，公司開始營運的第一週，召開會議所做的一個重要決議，到現在我仍不知是對是錯。

會議中，我要求第一年的營收只是「零」。我們發展網路的時間比人家晚了3年，所以我只要求能在最短時間讓UDN變成網路新聞的代名詞。

事後回想，這個決策利弊參半。好處是，我們把所有資源都放品牌上；壞處是，公司裡每個人都沒有營收的壓力，之後再來改變就很辛苦了。

我一開始為什麼覺得營收不是真的必要？因為整個網路市場，加在一起營收能有多少錢？當時各種數字很多，但都是假的。你爭了半天，爭到了什麼？根本沒有市場！

我們從廣告部調同仁過來做廣告，他們很習慣談所謂的市場佔有率；第一次提案就被我推翻，我不談市場佔有率，我說這根本還沒有市場。

聯合、中時兩個新聞網，加上其他入口網站，一年估計最多不過3億。爭這樣的市佔率有什麼意義？所以我說爭這個沒有意義，乾脆不要爭。這樣做對不對？我不知道。

有另一個決議，也不知道是對，還是不對。那時候廣告主下預算都是根據page view。但是當時網路基礎建設不好，網站設計總要讓人多點幾次才能到達想要的頁面，使人等得很不耐煩。因此，我決定做所謂的pull-down menu。好處是能快速點到自己需要的畫面，缺點就是少了好幾個page view。

當時有人就提出反對意見，認為還是必須重視點閱數。我卻堅持不要。第一個原因，是使用者至上的觀念；第二個就是，我不相信網路廣告！網際網路的特色在於互動性。我認為網路最終的營收，應該是來自於內容銷售、產品銷售，比較類似直效行銷的手法。當然，流量夠大的時候，你比較可以賣廣告，但仍不應該只看點閱率。

另一個重要抉擇是，我要排除非常大的困難，強制要求聯合報系內的所有產製單位，將資源都提供給單一的一個網站。因為《民生報》說自己要獨立有一個網站，《經濟日報》、《聯合報》也都說要。其實，當時每一個新聞中心，都認為自己需要一個獨立網站。但那時我想，一個獨立網站要打市場已經很難，分開後每個網站只剩下幾個人看，不是大眾網站，而是分眾，這樣沒有意義。

這件事最後是靠強制手段解決──就是不准。我們決定，聯合報系的網路事業，都要在UDN的帽子底下做；也就是說，網路上只要跟做生意有關的，都歸UDN管理。

直到今天，我仍不後悔做這個決定。傳統媒體對專業上的切割是很有道理的；例如《聯合報》是綜合性報紙，《聯合晚報》是以出刊時間切割的產物，《民生報》則是生活消費、娛樂文化，《經濟日報》是財經專業報紙。但來到網站後，切割是沒有意義的。全聯合報系的娛樂新聞貢獻在網站的娛樂新聞、全聯合報系的財經證券供給網站的財經證券需求。

當然，一直到現在，內部仍然有雜音。

我們目前亟欲擺脫的另一個問題，也是我種下的因。當初想成為網路新聞第一品牌，我決定先不談營收，免費提供新聞給各大入口網站。

當時，中時電子報認為新聞是獨有的，客戶與內容沒必要提供給別人。不過，人家已經先花了3年時間，是台灣網際網路的領導品牌；我如果用同樣的方法做，要怎麼跟它抗衡？

我決定把新聞連結到各個入口網站，入口網站的網友比中時電子報多太多了！於是，所有入口網站看到的新聞都是UDN。我們目的達到了，但惡果就是，入口網站的新聞內容全是免費的。

我們營運長現在很努力去遊說資訊有價，讓他非常辛苦，全因為我當初的一句話，有時覺得是滿可惜的。

Q：不過，聯合知識庫就是要收費的。當初如何規劃做這一塊？

A：那時候負責執行的人跟總經理易行，一起到辦公室找我。最後他們說，整個計劃要花數千萬進行。真的要做嗎？沒有任何經驗和參考數據，做這個決策真的很難。

事後證明，聯合資料庫應該算網路成功模式。當時我認為，全台灣能夠記錄台灣歷史資料的，捨我其誰？中時報系大約是第二吧！因為他們的資料庫，據我所知，有一次失火，燒掉了好幾年的東西（笑）。

聯合知識庫開始的第一個月，就損益兩平了。

Q：就你們聯合報系的經驗看，傳統媒體的讀者是否有被嚴重瓜分到網路或其他媒體？

A：網路的部份我絕對相信有，但是無法量化。第一，90年代末期到2000年，網路的市場太小，感受不到它的影響。這兩年來年輕人不看報紙，但是從網路得到資訊，這對未來是很大的影響。所以未來我們要更用心經營線上的客戶。

對報紙最大的影響，過去10年應是有線電視。電視與報紙讀者有80％的重疊，除少數廣告主是只在特定媒介刊登廣告，其他廣告市場都重疊。例如汽車、房地產幾乎都是橫跨的。

在1995年有線電視開放之前，報紙幾乎就等於媒體。有線電視壯大後，先是影響三台，然後就開始侵蝕報紙。

台灣一年的總廣告預算，約新台幣580多億，其中電視就佔300多億。根據ACNielsen的調查，台灣報紙閱讀人口，從10年前的70％到現在僅有 50％，影響很大。

網際網路如果對傳統媒體產生影響，對電視的影響應該更大。但我認為，影響還沒看到，因為真正的網路媒體根本還沒出現！現在網際網路的媒體素材，大多都是電視或報紙等提供的素材。真正的原生素材還很少見到。

Q：你認為無法邁向純網路媒體的限制為何？

A：內在、外在、技術都是問題。寬頻用戶現在有300萬戶，等於只有3成的上網人口在用。而且即便有寬頻，在線上收看的畫面品質仍有不足。

同時，市場的開拓也非常重要。就像最初我便認為，要先聯合多家同業一起打市場，之後再來打市佔率，最後才是成王敗寇。

我記得成立聯合新聞網的第一天，我就說明了我們的敵人不是中時電子報。

Q：所以跟中時電子報算是戰友嗎？

A：我們跟中時報系打了四、五十年的仗，怎麼說不是敵人？曾經有人說，如果創辦人還在世，他絕對想不到，我們的敵人是微軟！就像電視台沒想過，將來的競爭對手會是中華電信！

因此，競爭是模糊的，真正的對手也不見得是中時報系。

Q：你覺得純網路媒體何時才會出現？聯合報系又對此做了什麼樣的準備？

A：如果真正出現了純網路媒體，極有可能是由傳統媒體的大整併而來！

中時報系跟我們的同質性太高，應該是異質性媒體的整併才有綜效。例如，電視台或廣播，和我們進行聲音、影像、文字的整併。

我認為世界會發生媒體大整併，然後才會出現廣義的純網路媒體。

Q：最後，再回到你推動網路事業的心路歷程。之前報系裡獲利的單位要養不獲利的單位，內部不滿的雜音也很多？

A：有。剛推網站時，很多人關心網站的收益。嚴格來講，我們的成本其實還沒有明確的區隔，因為所有的新聞內容仍是報系提供；如果單就以聯合線上來說，我們還是虧損。

但從整個聯合報系來看，運用既有的資源產生新的獲利，我認為算賺錢，這仍值得投資。現在的問題是，下一步要做什麼。

Q：忍氣吞聲也很久了吧？

A：我記得我將營運長從多倫多請回來的時候，我跟他說，請你回來的主要任務就是創造營收。這件事情是聯合線上一個重要的里程碑；對報系整體而言或許不是很重要，聯合線上賺5,000萬或賠5,000萬，對財務根本沒有太大影響。

同時，我們也有新的狀況。老實說，必須損益兩平的理由，其實是母公司不賺錢嘛，聯合線上不能當拖油瓶！

去年，母公司不賺錢。我們有實質業務的公司有20多家，大概都有1、2家不賺錢。前年是有部份的報紙虧損，但整體集團仍獲利。

去年，則是48年以來第一次集團不賺錢。我們集團創刊前4年是賠錢的，後來就一路獲利。

Q：報系賠錢，你的壓力很大嗎？

A：我跟家裡的長輩們說，聯合報48年來第一次賠錢，這是好事一件！

怎麼說？因為再不賠錢的話沒人有危機意識。過去，配合改革的意願很低；現在就不一樣了。

我在幾年前就跟我老爸說，你知道我們缺什麼？他問缺什麼，我回答：缺賠錢的經驗！

我是很累。50年的大象推不動啊！下面有員工不想改變，上面有董事會不想改變。夾在中間，痛啊！我們推動全台第一個媒體優退方案，過程就夠痛苦了。要說服工會減少勞工，有人提說，創辦人曾說過「絕不裁員」，當場塞住嘴巴。

聯合報是大家庭，怎麼能夠把孩子趕出去呢？所以我們給的條件優於勞基法。96年首次推出，讓員工自願離開，至今我們優退了1,400多人。

現在賠錢，我們就沒有優惠離職了。工作表現不佳、績效差、取代性高、貢獻度低，主管擬定名單之後，劈哩趴拉就送來了，連講都不用講！

因此，賠錢雖然讓我們壓力大，卻也正是個能真正變革的機會！

【2004/06/03 2004年6月 e天下雜誌】
fr.: http://210.244.31.151/CAMPAIGN/1/storypage04.html

把小事做好就是創新

吉列公司（Gillette）的網站上閃示著「創新就是吉列」，向顧客宣告吉列公司追求創新的企圖。

編輯部／文

吉列公司（Gillette）的網站上閃示著「創新就是吉列」，向顧客宣告吉列公司追求創新的企圖。

多數企業和吉列一樣喜歡類似的宣告。對他們而言，創新與肉毒桿菌相似，將它施打在企業內正確的地方，改善必然產生。但是，大多數企業要的是巨大的一針，期望這一針帶來巨大成功，讓企業看到未來。只可惜，成功的創新往往不是如此。

以生產男性刮鬍刀著稱的吉列公司，最新一項創新就是三片刮鬍刀Mach3的接班產品M3Power，是世界第一隻三刀片振動刮鬍刀，讓男性在刮鬍子的同時，也感受按摩的舒適。對於以創新自居的吉列來說，這項產品的創新實在談不上轟轟烈烈，創新的規模大概只配得上「防垢領帶」的創新程度，與錄放影機的創新相比，相差甚遠。

但是，吉列該項產品的創新，卻透露出一個重要的商業趨勢：一鳴驚人的新產品已愈來愈難出現。從美國醫藥界新藥上市的數量與研發經費的比較，就不難窺見端倪。美國醫藥產業過去十年的研發經費提高了兩倍，美國食品藥物管理局核發的新藥卻只剩一半。

其實，創新不見得非得上頭版新聞，創新也可以在其他許多地方發生。史隆管理學院教授布恩費森（Erik Brynjolfsson）最近接受經濟學人（The Economist）的訪問時表示，美國生產力的大躍進，植基於美國企業使用資訊科技的革命。企業運用資訊科技對企業流程重新再造，為企業帶來驚人的利益，可說是一種流程創新。有些企業的流程甚至還獲頒專利，成為企業重要的競爭利器。

華瑪百貨（Wal-Mart）就是流程創新的佼佼者。華瑪是「跨越台車」（cross-docking）系統的先驅。供應商將貨物從卡車運下之後，直接裝入駛往各分店的卡車裡，中間不再置放於貨物集散中心。這也是華瑪永遠可以推動低價策略的原因之一。

企業當然還可採用其他的創新方式，如策略創新。瑞典一家包裝公司帕克（Pak）就是一例。帕克原本提供顧客包裝盒，後來改為提供包裝設計解決方案。也就是說，顧客可以不必使用製造好的包裝盒，而是利用帕克提供的包裝設備，依個別需求設計自己所要的包裝，帕克提供所需的材料，如此一來顧客就無法轉換供應商。

另外，除了滿足顧客現有的需求，企業還可以主動挖掘顧客的新需求，調整自己因應這個新需求。這就是需求創新。法國液態氣體公司面臨工業用瓦斯變成大宗商品，淨利大幅滑落之後，雖然也嘗試研發改善狀況，但是成效不大。無意間，它從買方所架設的小型製造氣體裝備中找到需求，原來它可以販賣多年來累積的技術給顧客，也就是如何處理有害氣體，讓能源運用效能達到最大。這個需求創新讓這家法國公司擺脫了失敗的命運。

不要侷限創新的框架，從企業運作的每個環節，都可以找出創新的地方。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?期數=214&編號=14

謙卑與堅定

方素惠（EMBA雜誌總編輯）

管理的觀念讀了一遍又一遍，很容易會讓人覺得太陽底下沒有新觀念。但很多時候，觀念到底新不新，差別其實是在我們的態度。

如果純粹以閱讀者、評論者的角度，的確會發現，很多觀念似曾相識，相同的例子也不斷出現在不同文章和書籍中。

（托爾斯泰不是說過嗎？幸福的家庭永遠長得一個樣子，不幸的家庭卻各自有不幸福的原因。）

但是如果你觀察那些不斷成長、真正成功的企業，會發現他們常抱著自省、謙卑的心情，在他們看來，任何一點有助於企業改善的觀念，只要它還沒有在自己企業內發生，都是寶貴的新觀念。

他們看到世界級企業的做法，會惶恐地檢討，這個觀念怎麼運用在我們的公司裡。

舉例來說，談到顧客導向，大多數企業很早就知道這個概念，但是問到是否在企業裡落實，如果誠實回答，百分之九十九的企業都相去甚遠。

推動「顧客焦點」的文化，的確不容易。在本期「深度顧客焦點」一文裡，這篇「史隆管理評論」的文章指出，顧客焦點不是指推出一個產品或是流程，來滿足顧客，而是一種編織在組織裡的態度。要啟動這種態度，企業需要推動十項突破（EMBA雜誌214期第二六頁）。

要能夠成功建立這種文化，關鍵在於他們是否有個有效的領導人。本期新書新知所介紹的「偏重行動」（A Bias for Action）一書中，作者以焦點和精力為兩個軸，將經理人分成四類。最好的經理人是高焦點、又高精力的領導人。這種人只佔百分之十，其他三種人則每日奔忙，但是季末或年終時，卻發現距目標仍然非常遙遠。

（因為正在為截稿而奮鬥，此時我特別懷疑自己是不是正是書中描述的第四種人：既沒有焦點，又沒有精力）。

「紫牛」一書作者，行銷怪才高定又出新書了。他提出的論點：「不是依賴偉大的行銷方案，而是將顧客的需求和渴望，內建在產品裡，變成免費贈品。」這真的不是新觀念，但是要做到，並不容易。

同樣地，本期另一本書「日本優秀企業贏的祕密」，討論在十多年低迷景氣磨練下，十家卓越日本企業的共同特質，其中一點是，對於不熟悉的事業，有「不做，不能做，不需要做」的勇氣。這是因為徹底思考過後，知道自己要什麼，而產生的堅持。

聚焦、顧客導向，都不是什麼新觀念，但是要落實，卻需要企業以謙卑的態度來執行。

fr.: http://www.emba.com.tw/

書評：《100億的教訓 - 你所不知道的電子商務》

◎前人經驗沒傳承

過去七年間的戰役實在太快就打完了，所以常常有年輕人問我，你們當年究竟是怎麼回事？也有長輩問我，網路談了這麼久了，現在到底是怎樣？感覺起來過去的一切似乎已經成了歷史謎團，非常有趣。

網際網路是個妖嬈的惡魔，她總是讓第一次接觸她的人看不清楚面貌，並且逐步犯下致命的錯誤。最有趣的是，幾乎第一次打算開始在網路上經營生意的人，所遇到的問題與困惑都相同，而且面對這些困惑都採取類似的錯誤處理步驟。筆者已然看過太多案例。

這是筆者一直感到痛心的地方。過去網際網路充滿了很多迷思，因此先烈們付出了極為慘痛的代價才將之一一釐清。過去整個社會因為追逐網路淘金夢所以投下巨額資源，所學習到的教訓卻隨泡沫散去沒有良好傳承，這是巨大的浪費。

◎電子商務再度興起

現在，電子商務環境終於成熟，先行者都已經先後獲利。最特別的是，不少傳統產業經營電子商務也成績斐然。當然，還有一些人依然停留在五年前「網路是泡沫」的印象中，但大部分的人看到這樣的情形都開始躍躍欲試。

筆者看到下列現象：

- 純網路公司經營電子商務已經獲利，還沒投入的趕忙搶進
- 大量個人使用者在網上經營小生意，引起國稅局高度關切
- 傳統產業經營電子商務成績驚人，刺激落後企業趕忙跳入
- 網路購物是台灣網路使用者日常生活，市場成熟染指者眾
- 競爭激烈，市場進入必須要有品牌區隔及競爭策略的階段

◎你不會再有七年與 100億可以學習

這本書是網路產業老兵寫給新兵的教戰守策，談到了幾個幾個非常重要的基本觀念，目的在打破你原先對網路的想像，透過前人的經驗徹底矯正你對網路的錯誤認知，例如：

- 網路是有國界的。網路產業的先烈吃盡苦頭才知道這個事實。
- 網際網路無遠弗屆，然而電子商務卻是在地（ Local）商務。
- 網路開店或許節省店面成本，然而客服成本卻可能大幅增加。
- 電子商務就是電子通路加上電子行銷，關鍵全在於通路成本。
- 經銷，加盟，直營等傳統通路型態，通通可以套用在網路上。
- 因通路形態多元，因此不一定要自己有網站才能做電子商務。
- 企業網站功能：新增用戶，維繫用戶，服務用戶與二次銷售。
- 企業主並不一定需要成立專責單位來經營公司電子商務網站。

此外，本書還談及了電子商務中最無法忽視的通路：入口網站以及其從媒體一路發展成通路的過程。還有寬頻網路的普及對電子商務的影響，和發展中的行動上網市場。

fr.: 數位之牆電子報

商業績效管理國內掀熱潮

記者鍾翠玲／台北報導　　04/06/2004

提升競爭力議題當道，商業績效管理（Business Performance Management, BPM）成為國內管理及IT界的熱門話題。

隨著全球景氣復甦與競爭日愈激烈，藉由調整企業體質來達到降低成本、提升生產力的BPM議題，在國內被炒熱，也成了商業智慧（BI）軟體供應商訴求的重點。

平衡計分卡（Balance Score Card）是BPM的一個重要環節。平衡計分卡是以財務、顧客、內部流程及學習成長四大構面為基礎，透過關鍵績效指標（KPI）提供企業經營策略的參考，是1990年來企業管理的準則。由於國內金融、電信業近年開始注意平衡計分卡及BPM議題，平衡計分卡始祖Robert Kaplan今日來台發表演說，吸引許多CEO級人物前往參加。

IDC資深分析師許芸婷指出，BPM或平衡計分卡的概念由來以久，但國內只有少數大型企業，如台積電具有成功導入的實例，其他則多因無法落實而失敗。她表示，BPM現在在國內被熱烈討論，除了大環境的要求，ERP導入普及、e化基礎建設趨於成熟也是原因之一。

因應需求市場加溫，商業智慧（BI）業者也搭上這班車。BI廠商包括B.O.、SAS、Hyperion、Cognos等銷售分析、報表軟體，以提供企業在財務、人事、客戶等方面的管理決策參考。

BPM市場規模並不大，但由於其他IT領域成長有限，使得這塊市場十分擁擠。除了BI廠商，SAP、Oracle等ERP供應商也提供BPM的功能，而微軟也提供平衡計分卡的解決方案。ERP作為企業的核心應用，是BI廠商最大競爭者；SAP、Oracle用戶可以在ERP系統上順勢發展BPM系統。

但BI廠商則有不同看法。B.O.全球金融市場行銷總監指出，BPM貴在整合企業內部各種不同資料來源於單一畫面內呈現（single view of data），如果企業是在特定ERP上建立BPM，則會提高後端系統整合的複雜性。

SAS副總經理馬繼曾也表示，分析是BPM的精髓，而這並不是ERP這種交易型（transactional）系統廠商的專長。但他認為，製造業或對分析要求能力不那麼高的企業或許可以把PBM建在單一ERP系統上。

但從需求市場能量來看，許芸婷認為，國內還處於剛興起階段。她預計，BPM模組中，企業最先被採用財務功能來解決最基本的成本控管問題。

fr.: http://taiwan.cnet.com/news/software/0,2000064574,20089952,00.htm

張忠謀、曹興誠的頭號敵人 －新晶圓教父張汝京

今周刊389期(2004/06/07)
撰文：林亞偉

他是52歲創業，敢於挑戰晶圓霸主張忠謀、
勇於超越晶圓梟雄曹興誠的冒險家；
他是有家不敢歸，民進黨政府眼中帶走晶圓技術的黑名單流浪者；
他是誠信擺第一，眼裡容不下絲毫貪瀆的現代酷吏；
他也是虔誠的基督徒，將一切榮耀歸於主，奉獻家財的慈善家。
張汝京，4年內崛起最快的半導體明星，一個從台灣到上海圓夢的夢想家。

進入初夏的台灣，晴時多雲偶陣雨。這陣子，往返兩岸的企業家，最容易被中國的噴嚏淋成落湯雞。五月二十四日，中共國台辦發布新聞稿：「對於在大陸賺錢又回台灣支援台獨的人，我們是不歡迎的。」這紙聲明，震動了在中國大陸深耕的台商企業家。
被中國媒體點名支援扁政府台獨立場的，從奇美集團董事長許文龍，到廣達電腦董事長林百里。他們，如今處於一個尷尬位置；他們，有著所有台商共同的苦惱，如何從政治紛擾裡脫身。
而張汝京，一個無視扁政府八吋晶圓輸出禁令的台灣第一人。他，已經在中國站穩灘頭堡。當台商一片風聲鶴唳中，他已經是中國政府最重視的創業者。
陽光映照在上海浦東的晶圓廠帷幕牆，熠熠生輝。張汝京總是最早上班的經理人，偌大的停車場，他那部上海大眾桑塔那汽車，已停妥好一會兒了。
晶圓代工霸主台灣積體電路，今年第一季創下單季獲利一百八十七億元的歷史新高。在五月中旬，台積電拆卸了八吋晶圓廠設備，運往上海開始著手裝設，預計年底開始量產。台積電的地位，像日正當中般光芒耀人。但在上海，四年前還是一片荒蕪的浦東張江工業區，彷彿橫空出世般冒出三座八吋晶圓廠。張汝京在五十二歲建了廠，成為中芯國際集成電路編號○○○○○一的員工。
四年前，張汝京是竹科裡最後一座晶圓廠——世大積體電路的總經理。四年後的今天，掛在中芯會客室裡的一幅對聯：「中興華夏半導體，芯繫全球高科技」，具體而微道出他的中國夢。張汝京抓住了中國熱潮，他是全球資金流向中國的大趨勢裡，崛起最快的半導體明星。

落腳中國　已成為威脅晶圓雙雄的第三勢力

三月十七日，中芯在紐約證券交易所掛牌；三月十八日，中芯在香港證券交易所掛牌。股票掛牌，距離張汝京二○○○年決心創業，剛好四年。上市案，為中芯籌集十億美元新資金，也為三、四年前就投資的老股東，帶來三倍餘，近達八億美元的報酬。
中芯的壯大有跡可尋，令競爭對手正視。台積電在去年十二月，具狀控告中芯涉嫌竊取營業祕密。正與威盛電子打官司的友訊科技董事長高次軒就說，台積電決定興訟，一定程度是為了影響中芯的IPO （首度公開發行）。
四年時間內，中芯從營收到市值，都趕上台積電的十分之一。中芯，成為威脅晶圓代工兩大龍頭的第三勢力。
在紐約證券交易所掛牌，對所有企業老闆來說是最榮耀的一刻。紐約證交所也會安排企業董事長、執行長赴紐約證交所大廳，見證股票上市的榮耀，名為「敲鐘儀式」。但中芯在紐約的掛牌，張汝京卻不肯去。他的想法是：事情太多做不完，為了敲鐘飛紐約花三、四天，不值得；榮耀應該歸最基層的員工分享。張汝京抗拒了投資銀行家的軟磨硬泡，決定派線上作業員小組長與基層工程師，代表中芯赴紐約。他本人則出席中芯在香港證交所的掛牌儀式。
樸實簡約，是張汝京的風格。跟隨張忠謀投入晶圓代工產業的張汝京，人生同樣也充滿著轉折。
「人生的轉捩點，有時是這麼不可預期，機械科學畢業的我，因為和福特汽車講薪水不成，弄巧成拙，……竟為我和半導體結下一生的緣。」這是晶圓代工教父張忠謀，在他自傳裡的一段圖說。

圓夢上海　帶領三百名工程師跨海開疆闢土

張汝京與半導體的一生緣，也是愈到後頭愈纏愈緊。
出生於南京，不到一歲就舉家遷台的張汝京，成長於高雄。日後，他從台灣帶了一批三百人的半導體工程師，到上海開疆闢土建晶圓廠。他的父親張錫綸，則隨著國共內戰退走台灣，帶了近兩百位冶金學徒來到高雄，是一手建起高雄六○兵工廠（現改名為二○五兵工廠）冶鍊技術的靈魂人物。
讀張汝京的故事，就像讀海峽兩岸，命運交纏的現代縮影。
高雄君毅社區裡，有位七十歲的徐齊家老師傅，還記得當年的老長官張錫綸，偶爾會帶著小名叫「小三兒」的小兒子來到兵工廠。那是民國四十年代，誰也想不到，當年這頑皮好動的老么小三兒，居然回到了中國大陸，回到昔年老兵心中的夢田，掀起科技風雲撼動兩岸半導體業。
張錫綸夫妻都是虔誠的基督教徒。打小張汝京就跟著父母上教堂、做禮拜。張錫綸更是寬容治軍的上校軍官。徐齊家回憶，老長官最喜歡勉勵大家讀書向上，最愛講北大校長羅家倫追求校花的故事，鼓勵屬下長得不俊俏沒關係，重要的是要有志氣，要肯念書上進。交通大學科管所教授洪志洋是張汝京的多年老友，他笑說，張汝京年輕的時候不是帥哥才子，但他追上紐約州立大學水牛城分校的校花Scarlett，是真正有內涵的才子配佳人。
《鋼鐵材料選用手冊》、《實用錫及錫合金電鍍技術》等專業用書是張錫綸所著的專業書籍。而母親劉佩金，與前空軍總司令賴明湯上將的夫人孫德芳、前總統府資政李國鼎夫人宋競雄，為金陵女大念書時的手帕交。隨著國民政府來台，這三位手帕交與其他金陵女大校友，在台北創辦了金陵女中。念台大機械系時，張汝京與母親同住金陵宿舍，就在金陵校園的薰陶下，種下他日後建廠又辦學的種子。
張汝京在台大機械系的同班同學、《新環境月刊》基金會董事長林陽泰說，大學時期，張汝京常常不發一語，但每次發言都很有想法。在那個習慣抄別人筆記的年代，他，從沒抄過別人的筆記。「張汝京的道德操守無庸置疑，我只能說他有潔癖。」前中華開發工銀董事長胡定吾，這樣形容張汝京。而他不抄別人的筆記，他領導的中芯，會不會去抄台積電的專利呢？這得留待美國法院的判決。

進入德儀　參與海外建廠計畫奠定建廠實力

一九七七年，張汝京進入德州儀器。在德儀的二十年時光，打下他日後領導統御的底子。那時，如今的半導體霸主英特爾才九歲大，德儀則已成立三十六年，正值黃金歲月。初進德儀的二十九歲張汝京，還是小工程師；那時，張忠謀四十六歲，已是德儀資深副總裁，負責管理德儀consumer product（消費產品）事業部，手下達四千人之多。張汝京正是其一。
多年後，老張與小張才在台灣新竹，因為台積電買了世大積體電路而碰面。碰面時，張汝京如數家珍地把當年的consumer product的主管一一點名，張忠謀則是笑著說，他都記得。張忠謀更記得當年在德州Lubbock，德儀消費產品的大本營裡，有一位叫Richard Chang的同鄉。張汝京遙想當年：「自己那時官太小，見不到Morris（張忠謀），四千人裡，華人只有六、七位，而Morris知道我是有可能的。」
在德儀，張汝京持續先前在化工廠當工程師的經驗，從研發設計工程師做起。與他同期的德儀長官，皆是半導體第一把手。管張汝京專案的老闆名叫Jack Kilby（傑克基爾比），他正是積體電路的發明人，張汝京在他手下的團隊待了四年。
「在德儀，我學到太多了，有太多的人願意教我，實在受益匪淺。Jack Kilby不僅會做事，脾氣也實在好。我在德儀學了怎麼做事，但怎麼做一個溫和的人，我沒學到。」德儀的輝煌年代，張汝京躬逢其盛。
在德儀，曾有一位廠長邵子凡將瀕臨倒閉的晶圓廠起死回生，他管過十個晶圓廠，張汝京視為永遠的恩師，更是德儀真正的晶圓廠建廠高手。八○年代末，宏碁與德儀合資成立德碁半導體，德儀派出的建廠團隊領導人就是邵子凡，他帶領十二位工程師一塊返台。德儀為了栽培這批建廠骨幹，從德州達拉斯到日本筑波廠訓練達一年之久，才派回台灣。
邵子凡的提攜，加上為德碁蓋廠的實地練兵，豐富了張汝京的建廠經驗。隨後，張汝京跟隨德儀建廠團隊一路南征北討，從台灣的德碁，蓋到新加坡、義大利、泰國。直到來到世大積體電路。

接下世大　從建廠高手蛻變成晶圓廠經營者

世大一役，是張汝京人生的大考驗也是大轉折。
一九九七年，張汝京在當時的中華開發總經理、兼世大副董事長胡定吾的遊說下，同意離開待了二十年的德儀退休。隔年二月十八日，張汝京接任世大積體電路總經理。接下世大，張汝京才認識了投資世大積體電路的眾多股東、金主，才真正從建廠高手，蛻變成一位晶圓廠的經營者。日後，張汝京轉戰上海，昔年的股東金主，也成為張汝京資金上的最大助力。
世大籌設之初，正處於半導體景氣最低迷的時刻，還曾被同業譏為「世上最大的笑話」。誰也想不到就在三年後的二○○○年一月，台積電以五十億美元的高價，以一股台積電股票換兩股世大股票購併。當時，台積電股價高掛兩百元，正是晶圓代工景氣的史上高峰。
世大期間，張汝京「酷吏」的形象，開始在竹科流傳。由於世大成立之初，以約九億元的價格接手華邦一批晶圓廠管理團隊，華邦派成為世大最初的經營核心。但隨著張汝京入主，在胡定吾力挺下，張汝京的鐵腕治理，讓華邦派逐漸淡出世大。
「如果張汝京上天國，我寧願不進天國的大門。」這是一位前世大主管，對張汝京的評價。他廉潔自奉，眼裡容不下絲毫的貪瀆。在世大時期，他最著名的一次立威，就是晶圓廠的氣閥系統（Hook up system）採購事件。
原來，張汝京一看底下簽上來的採購預算覺得不對勁，就請幹部仔細盤查。但幹部回報沒有問題，讓張汝京勃然大怒，改派另一區的工程師連夜徹查。一查之下，果然承包商浮報超過五百個閥頭，一個閥頭就是十萬元。換句話說，廠內有人與承包商互相勾結謀取超過五千萬元的利益。張汝京毅然開除有問題的幹部，在世大掀起軒然大波，更在敵對派系的推波助瀾下，他的「酷吏」形象不徑而走。
篤信主的張汝京，在世大磨難頻頻。
一九九九年，世大的兩條八吋晶圓生產線完成試產，準備迎接當年來到的景氣好光景，卻發生九二一大地震，緊接著在當年九二二發生大火。地震加上火災，更有股東打電話直接用三字經問候張汝京。地震，打壞了世大計畫在九月分損益兩平的規畫，大火則燒壞了整個配電機房，讓張汝京身、心、靈俱疲。
震災後，世大廠房停水、停電，張汝京以廠為家全力善後。當晚，祕書拿了兩個碗粿給他裹腹；晚上，張汝京吃了一個；隔天一早，張汝京吃了另一個。無奈的是，停電後冰箱壞了，張汝京不知情的吃下壞掉的碗粿，整個人臉色蒼白上吐下瀉整天，還得拿著手電筒在漆黑缺電的廠房搶救。「那時真慘。」張汝京憶起往事，不堪回首。
經過善後，張汝京以健康因素為由，在十一月提出辭呈。此時善後的世大廠房煥然一新，並沒有因為地震與大火傷筋挫骨。十月，世大損益兩平；十一月，世大開始單月獲利。那時候，一片晶圓漲到三千、四千美元的報價；世大當時的晶圓出貨量約為一萬片，做一萬片，就達到四千萬美元的晶圓廠單月損益平衡點。但董事會迎接張汝京的，並非要他帶領世大做隻浴火鳳凰，而打算趁景氣高峰將世大風光嫁出。並為了迅速融合台積電、世大文化，有些人希望張汝京早點離開。

離開台灣　在對岸找到了大展拳腳的新舞台

張汝京說，購併後，很多人說他負氣出走來到上海。但他說：「來到中國，是我在世大時期就規畫好的藍圖。世大計畫建十個廠，一到二廠建在竹科，是模範廠；三到十廠就在大陸。因為，將來的市場在中國。」
對張汝京而言，世大併入台積電後，在家大業大的台積電裡論資排輩，他只能算是廠長級人物再加一級。頓失舞台的他，決心赴上海圓夢。台積電的一場購併案，激發了張汝京的創業夢，為自己製造了在中國最大的競爭對手，恐怕是張忠謀始料未及的。
二○○○年一月七日，台積電宣布購併世大沒幾天，在新竹的凱撒飯店，有世大近五十位幹部為張汝京送行，張汝京談到將來有可能前進中國蓋晶圓廠的構想。當時，有意願考慮跟隨的主管超過一半。
千禧年農曆新年過後，張汝京離開台灣，先到香港尋覓建廠土地，再到上海，最終決定落腳上海浦東。決定落腳中國，籌畫中芯的最初幾個月，是張汝京最開心的一段日子。因為，上帝雖然把他在世大的門關了，卻為他開了另一扇窗。這扇窗，讓張汝京可以看得更遠，飛得更高。
中芯籌辦之初，張汝京也如火如荼投身希望小學工程。當時不少台灣友人，都以為張汝京到中國大陸獻身教育事業去了。原來，一九九五年是張汝京第一次接受中國大陸邀請，代替長官邵子凡到北京演講半導體技術。接待單位安排入住的是富麗堂皇的五星級旅館，向來節儉的張汝京一看，寧可換住便宜一點的旅館。接待張汝京的信息產業部官員也從善如流，按張汝京的意思，換一個只要五分之一價錢的旅館。
信息部的官員叫唐新萍，是貴州狀元、學歷是清華大學微電子研究所畢業。她跟張汝京說，窮人家的孩子只少了機會，只要有好老師、好教材，貧脊的土地也能開出鮮艷的花朵。
就在這位官員牽線下，一九九六年，張汝京與友人到了貴州鄭安縣碧峰鄉，捐了生平第一個希望小學工程。從此，張汝京就愛上了辦學，這一蓋，就蓋了二十所希望小學。從貴州、雲南、四川、甘肅，都有張汝京這群人奉獻的心血。
「在台灣，我在股票上賺了錢，就把股票賣了些捐出來；其實很多人這樣做的。我們的group算小的，還有更大的呢！」談起希望小學，張汝京的臉上彷彿就發了光。公餘的張汝京最快樂的就是繞到離晶圓廠只有幾條街遠的中芯國際學校，看著裡頭來自十六國的小朋友玩耍嬉戲，也包括他小學五年級的兒子。

立足浦東　成為中國最有實力的新晶圓教父

在上海，張汝京用了四年時間蓋了三座八吋晶圓廠，二千五百戶的中芯花園宿舍，五百人就學的中芯國際學校。在天津、北京，中芯的八吋廠、第一座十二吋廠，今夏就可以進行試產。在晶圓代工景氣依然熱絡的二○○四年，中芯可望安然渡過。接下來，就要看張汝京如何領導中芯，在不景氣裡存活勝出。
在張忠謀自傳的前傳裡，在國共內戰的亂世裡，有一段是這樣寫的：我們租了一條船遊黃埔江，滿天繁星下，遠遠的上海如醉如夢，同遊中的一人大喊：「黃埔江，我們還能在這裡住多久？」
如今，張忠謀也回到上海了。只是，台積電的上海松江廠，已經晚了張汝京四年，天津、北京兩大要地，中芯也站穩了腳步。在上海黃埔江畔，張汝京是如今最有實力的晶圓代工新教父。（本文轉載自389期今周刊）

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人品比人才重要

作者：林宜諄 攝影：陳應欽 2004.6 ／第216期

這是一家跨國大銀行交給應徵者的難題，十多位年輕人開始絞盡腦汁，想像自己所面臨的處境，然後以四到五人分組的方式，討論可能採取的作法和背後的考量。主考官就坐在一旁，仔細聆聽整個討論的過程。

現在你是公司的主管，旗下一位同事生了重病，必須請長假休養，但他的假期已經用完，此時，他的太太跑來找你，表示還扛著沈重的房貸，如果失去老公這份收入，將繳不出貸款，房子會被查封，因此希望老公可以繼續上班，但是現在部門人手、預算吃緊，業績壓力又大，此時你該怎麼辦？」

這是一家跨國大銀行交給應徵者的難題，十多位年輕人開始絞盡腦汁，想像自己所面臨的處境，然後以四到五人分組的方式，討論可能採取的作法和背後的考量。主考官就坐在一旁，仔細聆聽整個討論的過程。

其中一位應徵者提出他的解決方案：「不如少上一檔廣告，省下的經費足以支付那位同仁的薪水。」後來，他被判出局。

一千多位名校畢業的MBA高材生，經過企業層層面試和筆試的篩選與淘汰，刷到剩下十多人，這些原本突破重圍的優秀應徵者，經過最後一關「人品大考驗」而得以倖存者，不到三分之一。

「答案沒有對或錯，測驗的只是人心，我們想知道你的人品和想法跟企業文化是否契合（match），」扛起徵才大任的花旗銀行台灣區人力資源處副總裁閻台生說。

花旗銀行在全球推出業界知名的「MA儲備經理人才計畫」（Management Associate program），在亞洲培育出多位政界與金融界精英。四十年來，花旗在台灣每年固定徵選台大、政大和海外MBA，從中挑出未來將重點栽培的高階經理人選，包括花旗集團台灣區總裁陳子政、中信銀總經理陳聖德、建華金執行長盧正昕、高盛亞太副董事長宋學仁、台灣大哥大總經理張孝威等，當年都是花旗MA出身，而「品德」正是他們得以擊敗競爭對手、脫穎而出的最重要關鍵。

人才無人品 闖禍甚於庸才

「人才是可以後天訓練的，但人才若缺乏人品，闖的禍反而比庸才更大，因此公司選才，才華再高，沒有人品寧可不要，」閻台生下了註腳。

前美國德州儀器總裁兼執行長佛瑞德．布希（Fred Bucy），在「我們如何甄選高階主管」（How we measure managers？）一文中指出，德儀在甄選高階主管時有十項必要條件，例如冒險意願（willingness to take risks）、獲利能力（ability to make a profit）、創新能力（ability to innovate）等等。不過，「誠信（integrity）」絕對名列榜首。

佛瑞德．布希指出，經理人員即使很聰明、有創意又很會替公司賺錢，但如果他不誠實，則他不僅一文不值，對公司反而是相當危險的人物。他對誠實所下的定義是，當經理人發生難以預料的事情而無法達成承諾時，他必須儘可能通知對方，解釋未能達成的原因，並竭盡所能去減少對方的損失。

企業最大的資產是人才，一旦用人不當，人才也會成為企業最大的負債。因此，人才的品德比專業能力更重要，因為人品攸關企業的永續競爭力。

1995年，一位年僅二十八歲的霸菱銀行新加坡分行期貨交易員李森（Nick Lesson），短短不到三年內，以偷天換日的手法，進行不當交易，讓長達兩百三十二年歷史的英國霸菱銀行（Barings Bank）倒閉，最後以1英鎊的象徵性價格，被荷蘭ING集團收購。

2003年5月11日，《紐約時報》刊登一則令人震驚的道歉啟事，替該報二十七歲記者布萊爾 （Jayson Blair）抄襲及杜撰新聞一事，向所有讀者及相關人士致歉。雖然《紐約時報》勇於認錯、扛起責任的態度值得欽佩，但這個事件已足以讓它的百年金字招牌受損，因為連全球公認最好的報紙都有作假的新聞，媒體如何能再取得讀者的信賴？

2003年10月，華人圈最大的律師事務所理律驚爆員工劉偉杰盜賣客戶託管股票案，盜賣股票金額高達新台幣30億元，讓理律一度瀕臨破產，雖然最後取得客戶諒解並達成協議，以十六季分期攤還、外加十八年法律服務和公益慈善抵債的方式收場，但在金錢損失外，多年辛苦打造的品牌與商譽受創更大。

無論企業管理制度多麼嚴謹，一旦雇用品德有瑕疵的人，就像組織中的深水炸彈，隨時可能引爆。

曾被美國《財星》雜誌（Fortune）評選為五百大企業中，高居第七名的能源巨人安隆（Enron），於2001年底宣布破產，成為美國有史以來最大宗的破產案。一家年營收達1000多億美元的企業，能在短時間內崩解，肇因於執行長與財務長勾結全球第五大的安達信會計師事務所，在財報上灌水作假、隱藏債務，藉以哄抬股價牟利。

後來世界通訊（WorldCom）、泰科（Tyco）、全錄（Xerox）及默克藥廠（Merck）等知名企業也相繼爆發會計弊案，因此掀起全球對公司治理和企業倫理高度重視的熱潮。

4月下旬，美國電訊大廠朗訊（Lucent Technologies）以迅雷不及掩耳的速度，開除包括中國區總裁在內的四位高階經理人，因為他們涉嫌違反「反海外腐敗法（Foreign Corrupt Practices Act）」，以行賄方式打通中國市場的人脈。此次朗訊決心壯士斷腕，無非是擔心陷入「安隆第二」的危機。

人品攸關企業永續競爭力

西諺云，「好的倫理為經營之道（Good ethics is good business）」。企業競爭，不只是策略、技術和創新的競爭，最後決勝負的關鍵，往往掌握在品德手上。

跨國企業IBM轉型為服務導向的高科技公司後，發現尤其在提供無形服務的業務競爭時，影響客戶最後採購決策的因素，往往是口碑和信賴度，而IBM人長期累積的品牌形象成為臨門一腳。

IBM訂定的九項用人標準中，有五項跟品德相關：具備「勇於負責、工作熱忱、自我驅策、值得信賴和團隊協力」的能力。IBM人力資源部門內部有不成文規定：絕不任用「帶兵集體跳槽」的主管，因為「有道德瑕疵」；也絕不任用帶著前一家公司資源前來投靠的人才，因為「今天你偷了老東家的東西過來，難保明天不會偷IBM的東西出去。」

「企業品德是一種無法量化的競爭力，」台灣IBM人力資源部副總經理柯火烈加重語氣，企業如果不重視誠信，不但影響企業形象，也絕對影響企業的競爭力。

麥克雷恩（Michael Rion）在《負責任的經理人》（The Responsible Manager）一書中指出，重視品德的企業，除了可以免於訴訟的危機，高道德標準的要求，還有助於提高業績表現，因為顧客認同企業形象而變得更加忠誠，員工也因此提高生產力。

美國奧克拉荷馬市成立超過半個世紀的的精瑞公司（Kim Ray Inc.），是一家生產原油開發機具的製造商，即使台灣、大陸目前都具備生產這種機具的技術，近二十年生產成本不斷上揚，但精瑞公司仍堅持不漲價，以提高生產效率維持足夠的利潤，因此產品市占率還能高達全球市場五成以上。

精瑞公司的成功祕訣，在於董事長何霆翱（Tom Hill）從1992年起所推動的企業品格訓練計畫。

剛開始，為了找出生產效率無法提升的原因，他把整個工廠運作的情形錄影下來，發現不少員工消失在鏡頭下，原來有人花了不少時間四處尋找工具，有人偷偷跑去喝咖啡休息。後來，他決定透過品格教育訓練，向員工強調井然有序、主動、盡責等多種好品格特質的重要，員工在潛移默化下士氣大振，原本安裝機器的時間從六到八小時，縮短到只要二十七分鐘，競爭力大為提升。

不僅於此，精瑞公司也強調企業應盡的社會責任。

在石油產業景氣低迷時，精瑞介紹員工到其他公司暫時安頓，或是鼓勵他們到市政府當義工，再由員工薪資提撥成立的基金支付薪水差額，以取代資遣員工，結果員工對企業忠誠度提高，也贏得「品格企業」的美譽。

「如果把企業比喻為一棵大樹，則品格有如樹根，若樹根開始腐爛，不管樹多大多茂盛，已可預見這棵樹終將枯萎，」剛度過七十大壽的永光化學董事長陳定川七年前率先自美引進品格教育，奠定「愛心管理」基礎，「即使徵才薪資條件無法跟台積電等大公司相比，優秀人才也願意進來」。

企業領導人要以身作則

近來倡導「企業倫理新意義」的中華民國管理科學學會理事長許士軍指出，過去企業為追求提高效率、降低成本，訂定許多規範，但進入知識社會時代，企業經營需要的是「創新」，必須讓員工自主，不能再層層節制每個員工的行為，就在「捏太緊怕死掉，放太鬆怕飛掉」之間，管理科學的精神和制度除了要更加尊重個人，倫理更是不可或缺。

「現代企業的典章制度必須建立在信任上，而信任就是一種倫理關係，」許士軍說。

企業倫理的推動與落實，最好的方法是讓企業倫理的觀念融入企業的核心價值，塑造出強有力的企業文化，進而影響員工的行為和意識型態，而企業領導人扮演關鍵性的角色。

有一次，福特六和汽車的台灣代理經銷商因銷售福特汽車大賺一筆，特地買了一根高爾夫球木桿當禮物送給總經理沈英銓表達謝意，總經理收到後二話不說，立刻按照公司規定的程序，附上一封書信表明心領，然後連同禮物退還給對方。

由於總經理以身作則，福特人自然而然遵守公司規定，絕不收受超過25美元的禮物餽贈，連小錢也不會占公司便宜。「即使出公差回來報帳，有人請客的那一頓，也不會虛報誤餐費，」福特六和人力資源處副總葉慶煌說。

台灣本田（Honda）總經理藤崎照夫強調，企業領導人的品德相當重要，因為他是企業的領導核心，也是一種公器，如果不能以身作則，就會「上樑不正，下樑歪」。

他舉例，一家與Honda往來密切的企業，因為公司規範清楚嚴明，剛開始成長相當快速，後來因為企業領導人一度走偏，結果危及到企業的生存。

相對於歐美企業動輒搬出厚厚一疊員工倫理守則要員工簽署，日本企業對員工的態度較傾向「人性本善」，相信員工會主動對自己負責，因此不需要透過行為規範來管理。

「要那麼多規範有用嗎？像美國安隆設立很多規範，但弊案照樣發生，規範再多，不能遵守，還不是一樣？」藤崎照夫面對記者一再詢問為何沒有書面規定，面露一臉不耐，因為他認為「這是種社會規範的常識，根本不需一再重複或是把每個細節都加以規範」，因此不值得討論。

藤崎照夫認為，員工的人品很難透過品格教育來改變，只有讓員工的自我感到驕傲，對企業產生認同，這樣就會主動提供高品質的產品和服務。

商學院開始正本清源

除了企業界開始認真檢討企業倫理和公司治理的重要性外，身為企業經理人培育搖籃的商學院，近年來也紛紛覺醒。

最近管理學界興起一門「全面倫理管理（Total Ethical Management，簡稱TEM）」的課程，其熱門程度已經超越過去備受重視的「全面品質管理（Total Quality Management，簡稱TQM）」課程。

美國紐約亞斯平（Aspen Institute Business and Society Program，簡稱Aspen ISIB）研究機構每兩年固定針對全球一百多個商學院進行調查，根據最新公布的調查顯示，愈來愈多商學院學生開始認真思考企業在社會中扮演的角色，美國商學院也開始增加企業倫理、非營利組織及企業社會責任等課程。

著名的美國賓州大學華頓商學院最近發現，很多剛進來的MBA新生很期待修習企業倫理相關課程，在過去，這些課程相當冷門。

密西根大學商學院今年推出領導特質發展計畫，邀請業界高階經理人來談談自身面對倫理兩難的心路歷程，同時透過工作營和團隊遊戲的方式，希望藉此形塑學生成為有良心的企業領導人。

「我們必須讓未來CEO的經營目標改為回饋社會、誠實經營但仍然獲利，在此之前，誠信（integrity）是必要條件，」一位美國MBA學生說。

這股風潮，也開始在台灣校園裡醞釀。

根據管科會統計，國內商學院所開設的企業倫理課程，已經由2000年的一百二十五門，增加到九十一學年度一百六十七門，成長率達三成。不過，三年間只有十七所大學和二十五所技職院校開設企業倫理課程，其中連續三年開辦者不到三分之一。

十年來，每週五上午十點到中午十二點，固定是中原大學商學院畢業班的學生們上企業倫理的時間。中原大學商學院是國內最早，也是唯一將企業倫理納入必修課程的學校，從大學部到研究所的學生在離開校門前最後一個學期，都必須經過倫理教育的洗禮。

推動企業倫理教育多年的元智大學工業工程與管理系副教授胡黃德，透過在課堂上與學生討論成功和失敗的倫理個案，以及角色扮演的遊戲方式，讓學生逐漸架構心中那把判斷的尺。「不過，要不要做、想不想做、敢不敢做，只有在真正面臨決策時才看得出來，」胡黃德說。

有趣的是，根據中央大學EMBA畢業生洪煥仁，針對國內十一所主要大學MBA和EMBA進行的調查結果顯示，台灣學生普遍認為企業招募時強調企業倫理，以及企業主能否身體力行，比上課時強調企業倫理更為有效，然而歐美學生卻認為把企業倫理列為學校必修課程，比企業招募時才強調企業倫理還重要，兩者看法大相逕庭。

中華民國管理科學學會理事長許士軍指出，哈佛大學企管教育早在十幾年前就開始強調企業倫理的重要，因為該校MBA學生曾被批評「有一流的頭腦，卻只有三流的倫理」，影響學校名譽和學生出路，因此有人捐出3000萬美元給學校強化企業倫理教育，反觀台灣業界和學界近幾年雖開始重視，但還有待加強。

企業是倫理價值的最後淨土

《第三波》作者托佛勒（Alvin Toffler）在書中描述，當人類從第二波以資本為主的工業社會，進入第三波以人為主的資訊社會後，自我實現和自我利益便被放在優先順位。

日前教育界公布一份針對國內中學生所做的問卷調查，結果發現竟有三分之二的受訪學生表示認同「為達目的，不擇手段」的價值觀，讓前教育部長、現任中央研究院副院長曾志朗憂心忡忡。

曾志朗強調，學校教育有必要趕快建立倫理課程，同時社會也要用企業的力量塑造一個重視倫理的環境。

身為經濟學家卻積極倡導「群我倫理」觀念的前台大校長、現任元智大學管研所教授孫震，也很憂心愈來愈多台灣年輕人太強調「自我」的心態。

他語重心長地指出，這幾年台灣漸漸失去社會最大公約數——倫理，「身為社會中流砥柱的企業，可能是台灣剩下的最後一塊淨土。」

孫震相信，透過企業文化的建立，可以幫助社會維繫倫理的核心價值，同時透過經濟上的節制力量，例如透過升遷和薪資制度給予約束，不符合企業文化者就予以淘汰等方式，挽救台灣社會不再一味地放縱自我。

誠如曾志朗所言，「如果人與人之間缺乏信賴（trust）和信任（credibility），則無法建立一個重視相互連結的e化社會。」未來企業必須拿出公司治理與資訊透明，取得股東和顧客的信賴，也要靠企業倫理建構出公司以及員工間的信任，而這將是企業追求永續經營的唯一道路。

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品德應從CEO做起

作者：林宜諄 2004.6 ／第216期

根據《遠見》「國內上市上櫃企業對品德重視度大調查」顯示，幾乎所有人資主管，都同意「上樑不正下樑歪」——認為CEO的操守，對員工影響重大。調查結果更發現，七成五的企業徵才時，把求職者的品德，看得比專業能力重要。

如果說CEO的品德操守，是企業良好形象的核心。那麼，員工的品德就是企業形象的基石。

進入6月畢業潮，也正是企業徵才的旺季。今年企業徵才最重視的是什麼？專業能力？不，答案是「人品」。根據《遠見》雜誌最近針對國內所有上市上櫃企業人力資源主管進行的調查顯示，高達74.7％的企業在徵才時，會把人才的品德條件看得比專業能力重要。

企業徵才新趨勢

相較於社會新鮮人向來把高學歷、專業能力或證照，認定為取得較好工作的信心保證，事實上，國內企業在經過國內外層出不窮的企業弊案刺激後，現在更重視的是「人品」。

交叉分析中發現，超過八成金融、服務業者，在徵才時把「人品」當作第一要件。

中央大學管理學院院長李誠表示，金融業和服務業因對金錢及顧客有較多直接接觸，因此比傳產和科技業更重視人才品德，不僅規範較為嚴密，對違規者的處罰也較重。「進入財富管理時代，金融商品日趨複雜，客戶願意把資產交給銀行管理，對金融業者的誠信要求自然更高，」主管「獵人才」任務的中國信託金控行政長尚瑞強說。

不過，仍有12.9％的科技業者表明，在徵才時看重專業能力甚於人品。「科技業比較重視創新，加上現在科技人較不重忠誠，努力工作拿到分紅後，別家公司提供更優渥的薪資，立刻走人，」勤業眾信會計師事務所總裁魏永篤觀察分析。

有人品，才能善用科技

交通大學校長張俊彥認為，進入知識經濟時代，智慧存在人的腦袋裡，如果不把人品放在第一位，將是很危險的事情。有人品，才知道如何善用IT技術，否則就會危害社會，因此高科技業更應該重視品德。

《遠見》調查發現，「誠信」和「責任感」是最為國內企業看重的兩大人格特質，進一步分析後發現，金融業和傳產製造業把「誠信」放首位，科技業和服務業則把「責任感」擺在第一位。

所謂「人心隔肚皮」，企業如何在徵才時篩選出具備品德的人才？

根據調查顯示，64.4％的企業人資仍藉由傳統面試檢視應徵者人品，其次是多方打聽（14.1％）和試用期評估（12.1％），少數會透過心理測驗（5.3％）和暗中觀察（2.3％），只有1.8％的業者會看推薦信。

員工行為準則備受重視

企業不僅在徵才時把關，也透過訂定員工行為準則規範人員的品德。

《遠見》調查顯示，超過八成五的國內上市上櫃企業已訂定員工行為準則，詳加規範員工收受餽贈和不得洩密等行為。相較於中山大學企管系教授葉匡時1995年的調查，當時國內大型企業僅不到1％將企業倫理守則納入公司規章中，顯見九年來已有愈來愈多企業體認倫理的重要。

如果員工在品德上發生問題，企業會如何處置？根據《遠見》雜誌調查發現，國內有近五成企業曾以開除、或到法院控告的方式，懲處品德有重大瑕疵的員工；19.1％的企業採取記過或申誡方式處理；只有1％的企業漠視不理；27.1％的企業則表示未曾發生過類似情形。

調查顯示，為了避免員工跳槽後幫助同業成為最大競爭對手，55.3％的國內企業設置禁止競業條款來約束員工跳槽行為，其中42.7％主要針對少數主管或部門，只有12.6％要求大多數員工簽署。

交叉分析後發現，高達86.7％的金融業者沒有設置禁止競業條款，科技業者有66.7％設置，比例最高。

IBM人力資源部副總經理柯火烈指出，IBM不打算設置禁止競業條款，「如果心經已不在此，簽約只是簽下軀殼而已」，寧以「蘿蔔政策」取代「棍子政策」，創造好的環境以留下人才。

調查也顯示，55％的企業人資主管認為「高階主管帶隊集體跳槽」是很不應該的事，不過，進一步分析發現，46.2％的金融業認為這「純屬個人自由」。

「研發在腦袋裡，因此多數高科技公司要求新進員工簽訂旋轉門條款，約定離職後兩年內不可到競爭同業工作，但目前仍有法律爭議，」元智大學工業工程與管理系副教授胡黃德認為，如果團隊集體跳槽，一定有其理由，不能只怪跳槽者為「叛徒」。

去年10月，理律律師事務所員工劉偉杰因涉嫌盜賣客戶30億元股票案，震驚全台。這個因人謀不臧差點導致企業瀕臨破產的教訓發生後，讓國內四成五的企業心生警惕並採取應變措施，包括加強內控和稽核（33.2％）、加強員工品格教育（9％）、訂定員工行為準則（2.6％）和嚴懲有品德爭議的員工（0.5％）。不過，35.8％的企業因已有良好制度沒有加強動作，18.8％的企業並未因此提高警覺。

CEO品德更是關鍵

除了重視員工的品德操守，企業領導人的品德操守其實更重要。《遠見》雜誌調查指出，高達九成五的人資主管認為，企業CEO的品德操守對員工形成重要的示範，影響更大。

那麼，國內企業人資主管心目中最有品德操守的企業家是誰？根據《遠見》雜誌調查顯示，第一名是台積電董事長張忠謀，第二名是台塑集團董事長王永慶。至於形象最佳的企業，調查結果前兩名，分別是台積電和台塑。

值得注意的是，在調查「國內最有品德操守的企業家」時，高達24％的企業人資主管回答「沒有」，比例甚至超過排名第一的張忠謀（22％），他們在受訪過程中很直截地回答：「台灣沒有最值得尊敬的企業家。」。

而調查「提到企業品德，國內哪個企業形象最佳」時，也有20.4％的企業人資主管回答「沒有」，比例跟排行第二名的台塑（20.2％）相去不遠。

「這個答案顯見台灣社會對企業品德仍有高度的期待，」一位資深媒體人說。

中信金行政長尚瑞強對此結果表示「並不令人驚訝」，因為大多數人對企業家實際的品格操守並不瞭解，最後還是會根據企業資產、企業曝光度下判斷。

以身作則的企業家倍受尊敬
柯火烈則表示，張忠謀是位專注本業、完全以企業發展為重心的領導人，他對屬下要求嚴格，本身也以身作則，相當克制和自律，很值得尊敬。而台積電是個相當遵守遊戲規則的企業，像赴大陸投資，都是經過審核過關後才過去，不像有些企業趁機偷跑，因此企業形象被肯定，當之無愧。

魏永篤認為，國內大部分都是家族企業，但台積電不是家族企業，張忠謀是以專業經理人身份治理台積電，而王永慶是白手起家的創業者，因此特別值得尊敬。

中華民國管理科學學會理事長許士軍倒有不同的解讀，他認為這份排行榜反映出台灣社會充斥勢利的價值觀，總以成敗論英雄，「官大、權大，自然學問大」，在政治上亦是如此。許士軍強調，並非指上榜的企業人士不好，而是如果換成其他的題目，這些人還是會上榜。

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你的未來，顧客決定

作者：吳昭怡　2004,5,15 ／第299期

從台灣到美國，所有的企業都在學習，放棄以企業為中心的傳統策略，轉成學習像顧客般思考。美國策略大師普哈拉在《與顧客共創價值》新書指出，顧客及顧客在使用產品或接受服務的體驗過程，才是新世紀企業競爭力的重點。反客為主的時代已經來臨！問題是，該如何做？

　每個星期天早上，黑黑暗暗的電影院裡，個頭嬌小、台灣冰品第一品牌的杜老爺掌門人，皇家可口總經理周明芬總是固定坐在最後一排。

　這個時候的她不只是觀眾，也是觀察者。今年四十六歲的周明芬每個月看遍所有上映中的院線片，她坦承有時候真的看不懂年輕人的搞笑片，「但我要知道我的顧客在什麼片段會笑。」

　是誰把「不了情」和「相思河畔」兩首老歌變成好聽的和絃鈴聲？

　那就是當紅炸子「機」──台灣國產手機OKWAP。打著「深耕台灣」的策略，因為讓顧客有「親切感」，去年三月上市的OKWAP163，不僅得到國家精品獎，至今銷量接近五十萬隻。

你的生存　顧客決定

　中華航空公關處處長韓梁中說得更直接，「我們把主導權還給顧客！」

　這是一個反「客」為主的年代。顧客不只是單純地扮演「消費」的角色，這群崛起的新勢力，從「客人」變成決定企業未來的「主人」。

　全球最先進的策略思想家普哈拉（C.K. Prahalad）在過去教授一門企管碩士課程時提出觀察，地位穩固的傳統企業不會消失（A型企業），衝勁十足的新達康公司（B型企業）不一定存活，但有種新型公司（C型企業）會出現，代表著A型和B型企業都在變異和演進。

　究竟什麼是C型企業？

　「就是讓顧客想要與企業互動，進而共創價值，」普哈拉在新書《與顧客共創價值》中歸結答案，「未來競爭植基於全新的價值創造理念，以個人為中心，由顧客與企業共創價值。」

　普哈拉在書中也指出，未來新企業體系、獲利也需要有新策略。普哈拉挑戰以企業及產品為中心的傳統觀念，必須轉型成以顧客及經驗為中心的體系。如何與顧客共創價值，將成為最新競爭利器。

　美國《Business Week》日前選出「The best performing stocks」，入選的前五十大公司能夠比同業有更好的表現，就在於「學習像顧客般地思考」。

　問題是顧客心海底針，在這樣供過於求、對未來不確定卻又想消費的氣氛下，顧客到底想要什麼？企業又該怎麼從A型或B型進化到C型企業？

　回答這個問題之前，就必須要懂得如何了解顧客。但其中最重要卻也最難做到的是將心比心，學習站在顧客的角度去思考。

用心感受市場

　擅長消費者行為研究，政大企管系教授別蓮蒂觀察，當生意好做的時候，「企業就不理顧客了。」過去研發人員常悶著頭做，做好產品才去想要賣給誰。「現在要學習換一個角度，從顧客的眼光看出去的是什麼？」

　日本伊勢丹百貨現在把「賣場」全部改為「買場」。台灣七十三年老品牌和成曾為一款衛浴系列「RECARDO」的中文譯名煩惱不已。行銷人員想譯為「麗佳多」，但經銷商卻喜歡「利佳多」。後來主管們投票表決採用「麗佳多」，因為顧客在意的是「美麗」。

　為顧客著想需要培養同理心。

　走在特易購量販店，常有個身形敏捷、像偵探般的外籍神祕男子停在貨架前，不停拿著手機拍照或喃喃自語。他是台灣特易購總裁林大衛（David Orchard-Smith），每次巡視賣場，只要有些缺失，他馬上用手機記錄下來，隔天所有主管的電子信箱裡都會收到他在現場拍下來的「犯罪紀錄」。

　在賣場工作四十年，林大衛習慣抽絲剝繭找問題。新店開幕前，他都會找一台空推車在走道上從頭滑到尾。只要被推車撞倒的產品，就要移到別處，讓顧客在逛街時沒有任何阻礙。「我總是試著從顧客的角度去看，」他娓娓道出祕訣。

　特易購更擅長建立對話管道，讓顧客自己留下線索和難忘的體驗。

　曾經有好幾位年輕顧客，在客戶座談會上提出「想在這裡買到耐吉球鞋」的聲音，於是特易購經過評估，先在台南店引進Nike Outlet，因此來客數在這三年內增加二成。目前台南地區有七家大型量販店，特易購雖然是倒數第二進駐的業者，但目前營業額超越同業接近一倍。

　也有人試圖回到原點思考，挖掘顧客購買行為背後的深層需求。

　穿過彎曲的鄉間小路，桃園八德一棟四層樓的灰色平房裡，目前正準備將形象重塑，從傳統走向生活型態路線的和成欣業悄悄地進行祕密實驗。只不過為了設計一面鏡子，設計部七位成員居然圍著討論一些很「心理學」的問題，「人為什麼要照鏡子？」、「把臉洗乾淨的背後，還懷著什麼樣的期待？」

　今年四十歲，台灣第一位從英國皇家藝術學院產品設計系畢業的和成欣業設計部副理林俊慧解釋，人們照鏡子的背後，是希望因為變得更好看而獲得「肯定」。所以針對東方人，設計鏡子時就會強調兩旁的光源，讓五官看起來更立體、更好看。「市場調查數據看的是過去，而了解生活型態才能掌握未來，」常不忘提醒成員們要認真生活，把親身感受寫成故事的林俊慧說。

　將心比心也要訓練從細微處去觀察顧客，感受他們的需求。

　統一超商總經理徐重仁養成隨看隨記的習慣，至今他已經累積了三十本筆記本。功力高深的他，從看一本國外書籍的文字大小和厚度都可以推敲當地顧客的生活型態。

　外表高壯的LOREAL集團台灣、香港及越南區執行董事兼總經理麥詩禮（Stephen Mosely）則像是電影「男人百分百」裡的梅爾吉勃遜，能夠解讀女人的心。

　當過三年職業軍人，讓麥詩禮擅長讀人。他發現女人喜歡什麼和買什麼的祕密，都藏在那永遠能裝更多的包包裡。採訪時他向訪客借了化妝包，倒出一罐罐來自美國、日本和本土的化妝品端詳，「看，妳就是典型的台灣消費者！」他大笑。

　巡視賣場都會打破砂鍋問到底的他察覺，過去幾年台灣雖然不景氣，但女性沒有減少買化粧品的支出，「因為她們反而更想好好地寵愛自己，」麥詩禮認為。而去年在台灣銷售量成長七○％的開架式化妝品媚比琳，就是他的得意作。

　就以去年媚比琳的暢銷產品「清透嫩」粉底凝露為例，他們連產品命名也是從傾聽顧客來的。原來，產品的命名是取自顧客試用後最直接的形容。媚比琳善用顧客的語言，融入其中。而台灣媚比琳的銷量成長幅度，去年在全世界的排名僅次中國。

埋伏在顧客身邊

　有人用「心」去感受市場，也用人用「腳」去踏出一片天。因為了解顧客就像本無字天書，沒有規則可循，全靠經驗累積。

　為了了解顧客，現在愈來愈多大老闆親自走到市場，帶頭擔任企業的第一號情報員。他們眼觀四面，耳聽八方，靜悄悄地待在顧客身旁觀察一舉一動。

　國內長壽的飲料品牌金車伯朗咖啡相信「直覺戰勝科學」。金車董事長李添財曾帶著同仁們逛熱門商圈或觀光景點，看看垃圾桶、電話亭裡哪種飲料空罐最多，掌握顧客喜好的蛛絲馬跡。

　王品集團火鍋事業處總經理李森斌就連到別家餐廳吃飯，都不忘趁機觀察顧客。

　有次他在別的火鍋店看到顧客點水餃，結果當水餃放進火鍋，餃皮上的麵粉全部浮起來，顧客馬上皺起眉頭，開口便說，「會破壞湯頭的，絕對不能放。」李森斌當場就抓起一張小紙片記下這位顧客的提醒，「原來有時候企業都太過主觀，忘記這根本不是顧客要的。」

　走進市場時，也要懂得拋棄過去的成見。

　和成在菲律賓反敗為勝的經驗就是個例子。五年前和成在菲律賓的市佔率只有五％，排名第四，而到了二○○三年卻打敗原本名列前茅的美國標準和日本TOTO，市佔率超過三○％。

　鏡頭轉到到菲律賓。風沙吹拂、三十八度的高溫，顧客們就在沒有冷氣的賣場裡選購上面都堆著一層厚厚灰塵的馬桶。在這裡，買馬桶就像件苦差事，而且還會把衣服弄得一身髒。當時被派駐當地的和成國外部副總經理陳尚賢看到這個景象不知如何是好。因為這跟台灣人習慣到衛浴用品專門店選購的消費模式完全不同。

　陳尚賢無計可施，因為過去和成在台灣靠經銷商成功的模式根本無法複製。他只好一有空就往賣場跑，最後他找到了答案。

　在地化是贏的關鍵。和成想到可以為顧客減少麻煩，所以只在賣場陳列著一張張不同風格的大型浴室看板，讓顧客就像去速食店點套餐一樣，可以快速按圖索驥。而且馬桶先用紙箱裝好放在倉庫裡，等到顧客購買才取貨。

　因為和成提供「方便」與「空間感」，所以顧客看了圖片後不會單買一個馬桶，而是一整套衛浴設備。「暢銷沒有公式，只有在顧客身上找答案，」曾是設計師出身的陳尚賢有感而發。

讓顧客喜歡找上門來

　尤其當現今消費市場從大眾變成分眾，對企業而言更像身處濃霧中的夜路，找不到方向。但怎麼讓顧客願意幫助企業走出迷霧？

　在OKWAP，他們從不閉門造「機」，歡迎顧客加入設計。

　標準冷面笑匠，戴著大眼鏡，身上藍西裝有點大件的OKWAP手機最高指導人，英華達研發副總經理黃政文正在收他的電子郵件。每天客服處收到的疑難雜症，他都透過郵件掌握得一清二楚。「因為我們跟市場很近，而且打自有品牌，連網站設計都很在地化，」他說。

　就像他們發現手機愈做體積愈小，於是才開發出OKWAP163系列，創下當時最迷你的彩色手機，而在年輕客層之間大受歡迎。

　黃政文形容自己每天都在胡思亂想。他每個星期都會翻遍市面上的雜誌，下了班也規定自己不要再看專業書籍，讓自己多跟這個社會在一起。而他找尋研發創意的來源，很多時候就是來自生活和參與新手機上市的網聚社群活動。

　台北市民官邸旁，一群揹著書包的年輕人順著指標「歡迎參加OKWAP北區網聚」一路走進會場。

　「這個銀幕太小，不太好看簡訊」、「和絃鈴聲的歌曲不錯，」這群常在OKWAP討論區的網友們對剛上市的手機品頭論足。一旁業務、行銷、客服和研發等部門主管就記下問題或及時進行討論，「在OKWAP，很多人都是直接面對顧客，」黃政文說。

　事實上，OKWAP不只賣手機，更誘人的是隨之而來的服務和社群參與感。

　相較其他歐美品牌，OKWAP不常打廣告，但每個月為了在網站辦活動、取得圖鈴授權的費用就超過三百萬元台幣。對顧客而言，因為OKWAP一直增加服務，讓他們像買到一隻「活的手機」，可以隨時讓手機內容和功能升級。

　「我們總是想辦法拉近和市場的距離，」英華達OKWAP行銷業務處協理李忠義說，「而且消費者不是當手機壞了，才來找我。」

讓市場的聲音直達天聽

　當企業從過去的產品導向轉向顧客導向時，組織內的文化也會隨之擺動。很重要的是要有能接受異端聲音的和建立判斷機制。

　在台新銀行，他們建立讓「事實」說話的氣氛，讓組織隨需應變。

　星期五早上，台新行銷處的分享大會，一百五十名同仁正專心地聽著台上的報告：我最難忘的一次旅行。為了鼓勵這些行銷戰將能多聽別人的聲音和大膽說出自己的想法，每次都有三到五位同仁輪流上台報告，主題自己決定。「我們開會討論不會分誰大誰小，每個人的創意都是一樣的價值，」台新銀行行銷處顧問陳俊仁認為。

　在台新，平常開會討論也讓最接近市場的基層人員先說話，讓底層創意不被淹沒。在過去推信用卡的經驗中，台新甚至累積出「負面調查」的機制，因為「年紀大的人不要的，就是年輕人要的，會賣的，」曾一手催生玫瑰卡的台新銀行總經理蔡孟峰哈哈大笑說。

　OFFSET房貸也是在這種討論過程之下誕生的暢銷品。

　「這是行不通的！銀行會少收很多錢！」台新銀行產品委員會上，主管們正為著要不要推出OFFSET房貸爭執不下。原來，OFFSET房貸訴求顧客在台新存款愈多，貸款利息就抵愈多，但這一來一往之間，對銀行真的不是件賺錢的好生意。

　但是，「如果你是顧客，你要不要這樣的產品？」負責提案的行銷處基層同仁問了這個問題，結果台新決定推出。因為先替顧客著想，而不是站在銀行立場思考，去年OFFSET房貸成功為台新增加兩百億元的放款餘額。

　創新也要速度。在台新有個共同決策機制，只要決定的事，就馬上分頭去做，OFFSET房貸從規劃到上市不到兩個月。「如果速度不快，創新都是假的，一直拖下去，能量都消耗掉了，做的人也會覺得落寞，」陳俊仁強調。

　賣房子也賣「安全」，連續三年獲利率超過一五％，建築業裡的模範生長虹建設連在SARS期間推預售屋都能銷售一空。而讓長虹暢銷的祕密，就在於先研究顧客需求，以此為基礎去訂出合理價格，接著才著手蓋房子。

　問題是顧客的聲音很多很雜，又該怎麼解讀？在長虹有個分享平台，讓對的市場訊息參與決策。

　長虹的專案經理先整理現場銷售人員的第一手消息後，再和研發人員、建築師共同討論草圖。如果碰到各自意見不一，長虹董事長李文造就會跳出來當仲裁者。

　雖然為此常要反覆改圖，把時間拉長，「你這個階段在圖出來之前有難產，出來之後就好賣啊，」向來勤儉的李文造覺得這樣的「浪費」很值得。

　從二○○○年開始在美國股價升高九倍的國際精品COACH，每次在推出新設計之前，都會先面訪一萬個愛用者，了解他們的購物習慣和品味。因此他們知道女性願意花二九八塊美金去買一個新包包，平均賞味期限是四到五年。因為對顧客的心理抓得很精準，COACH可以把一款新包包微調到三二八美元，仍然暢銷。

　「先有mind share，才有market share，」李奧貝納廣告業務群總監林安平提醒。

　「現在是一個顧客導向的時代，你要去想像，永遠站在顧客的立場，而且要走得比他快，」陳俊仁說。

fr.: http://www.cw.com.tw/index.htm

企業存續的行銷策略

洪嘉侃】大多數的新興企業都會經歷既要擴展本身財務、又要降低成本與開銷、以求度過市場投資景氣再度復蘇之前的艱苦時期。因此，如果你是網路新創公司，或是成立不久的新公司，該以怎麼樣的行銷策略幫助公司繼續在市場生存？

一般來說，B2B（企業對企業電子商務模式）比起消費者導向的B2C（企業對消費者之電子商務模式）網路公司，更需要費力說明所提供的商品及服務。不論你要採取的是大眾行銷策略或是更精確的直效行銷策略 (direct marketing)，都必須依照你的顧客基礎以及標的物件而定。

以美國的網路金融服務公司OneCore為例，這家新興公司選擇以大規模的廣告策略做為行銷活動的開始，目標鎖定在預估金額為1,200萬的小型企業市場。該公司的首要任務並非建立品牌知名度，而是取得客戶，並領導當代產業。透過業務領導行銷活動的計畫整合，OneCore公司現在要對客戶做直效行銷。然而，如果你的B2B電子商務是在規模較小的垂直市場 (vertical markets)上運作，行銷策略則應有所不同。如果你有成千上百的供應商與買主，則在方法上應有所不同。你可以先在工商雜誌上刊登廣告，收集業績與客源，以便在日後進行直效行銷活動。

有些新公司聘請廣告公關公司為他們負責部份行銷工作。以下是選擇廣告公關公司的幾點建議：

1. 這間公關公司曾服務過高科技產業或是網路業者嗎？他們有哪些客戶？你可以打電話給他們客戶，以瞭解公關公司是否經驗十足。少數的亞洲公關公司在網路業有過實務經驗。但是，大多數的公司都只有一年左右的經驗，因此，選擇時必須格外小心。

2. 可以詢問廣告公關公司特定的問題，例如你應該進行何種廣告促銷活動。看看他們能不能提出良好的建議。一家好的公關公司在與你會談之前，一定會預先做好功課。因此，如果他們毫無準備就赴會，而且一副不知所云的模樣，那就考慮換一家吧！比方說，有許多代理商跟Johnson & Johnson、Proctor & Gamble（寶堿）這些消費性產品客戶合作時，會鼓勵他們嘗試以情感取向吸引消費者。但是B2B品牌需要的是較為理性的方式，強調的是商業問題的解決之道。

3. 詢問廣告公關公司，你的標的客戶的屬性為何。確定雙方在討論之初就達成共識。大部份的公關公司在某些網站，像是新浪網（Sina）、雅虎（Yahoo）等以及雜誌上，都可以取得較好的廣告版位，而且比你自己去接洽更為優惠。然而，廣告公關公司會抽取15%到17.5%的費用，做為他們的傭金。因此，一定要事先詢問他們，看看自己可以省下多少費用。但別忘了你是客戶，就算你自行和網站或雜誌社接洽，他們還是要提供你完整的服務。大多數的網站與入口網站都提供橫幅廣告設計。一定要事先詢價，因為他們的報價，可能比你自己找的設計公司還低。

4. 最昂貴的作法未必都是最好的。許多與傳統大客戶配合的大型公關公司，並不擅長網路公司的行銷策略。因此，要找一家真正有創意、而且瞭解你的行業的廣告公關公司。

一般說來，線上廣告的功效並不十分良好。點閱橫幅廣告的人次已從1%降至0.4%，這表示如果有一千人看到你的廣告，只有四個人點進橫幅廣告閱覽。別忘了，這四個人當中，可能沒有人會成為你的顧客。


以下是一些你在擬定廣告策略時可以考慮的問題：

1. 標的讀者群有多大？比方說，具有小型垂直市場 (vertical market)，潛在客戶約為數千人的公司，在廣告行銷方面的需求，和潛在客戶為二千萬家小型企業的公司相比，自然是大異其趣。後者需要動用到大眾行銷媒體，像是平面廣告與電視廣告。

2. 貴公司是上市公司還是新創企業？對最近才將股票公開上市，或即將公開上市的公司來說，你可以把廣告策略指向較廣泛的投資大眾。對剛成立的新創企業來說，首要之務就是取得顧客，他們一般都是採用直效行銷的方式。

3. 有競爭對手嗎？如果有的話，他們成長的速度有多快？如果你的公司是業界第一家 (first mover)，那麼你必須致力提升品牌知名度，並宣揚這項技術的運作模式。如果你的公司準備打入已經相當擁擠的市場，那麼你需要建立品牌知名度，並強調你和競爭對手的不同。同時找出競爭對手的廣告策略，看看他們在哪些雜誌與入口網站刊登廣告。

4. 有合作行銷 (co-marketing)的可能嗎？提供結合其他公司品牌之產品與服務的B2B（企業對企業之電子商務模式）新創公司，可以從此一關係中獲利，以定義並加強自己的品牌。這種情況也經常發生在B2C（企業對消費者之電子商務模式）網站上，但是對B2B網站更為重要，因為你有更多的機會和其他公司共用忠實的顧客群。很多網站都會跟其他互補型網站進行超連結或是聯合行銷。例如在美國，銷售藝術品的網站會與販售家具的網站結合，因為他們認為會購買家具的使用者，也會有意為家裏或辦公室添購一些藝術品。在VCland網站上，我們跟3next.com網站合作，共用網站內容，並且提供各自網站的超連結。這些合夥關係可以幫助我們降低成本，並提升各網站的交流率。有些合夥網站很單純，是非營利的合作。然而，有些合夥關係就非常昂貴，像是亞馬遜 (Amazon）網站，對於其他想要相互連結、或是進行線上廣告活動的網站，他們會收取數百萬美元的費用。

5. 不要忘了還有雜誌跟其他平面媒體。人們還是喜歡閱讀的，如果你的企業目標是縱向市場 (vertical market player)，那麼你可以試試特定的工商雜誌。如果你有個入口網站銷售鋼鐵製品，那麼你或許可以試試在以鋼鐵業為主的雜誌上刊登廣告。除此之外，還要請雜誌業務代理人不斷提供你雜誌的發行資料：像是讀者群（總裁、學生、經理人等）、各讀者群的雜誌購買率、贈書比率（公開展覽、給廣告客戶等）、哪種行業或機構會閱讀他們的雜誌（學校、金融組織、製造業等），以及讀者年齡層等。大多數的雜誌社都做過這方面的調查，你可以向他們索取調查結果。如果對方無法提供這樣的資料，可以詢問原因為何。

6. 別忘了詢問他們提供哪些免費優惠。很多入口網站還有雜誌社，目前都遭遇網路景氣低迷，廣告量下滑的困境。他們大部份都有線上電子報，你可以詢問對方，是否能免費為你刊登你的網站介紹與公司簡介。或者你也可以要求對方，以免費或低廉的費用，讓你將其網站上的文章刊登在你的網站上。

7. 不要忘了重復購買的顧客 (repeat customers)。亞馬遜網站有超過50%的客戶是重復購買的顧客，他們比起新客戶更加忠誠，而且耗費的成本更少。你的網站必須為現有的客戶提供完善的服務，因為你為了取得這些客戶，已經花了不少錢。他們一旦離去，就永遠不再回頭，如果你要重新找回這些客戶，就必須花更多的錢及資源。適用於傳統公司的80/20法則，也同樣適用於新經濟公司：80%的收益往往來自20%的客戶。

fr.: http://www.e21times.com/ei/fortune.asp?rtid=3178&sid=2

一對一行銷：理想與實際之間的差距

【e21times記者余澤佳報導】

自從1995年網景（Netscape）發明餅乾（cookies，讓網頁伺服器能夠辨識使用者的資料，遂能紀錄瀏覽者在網上所有行動的小程式）之後，所有的商業網站就開始不遺餘力地收集訪客的每一步網上足跡。把訪客的登記資料、點了哪些橫幅、瀏覽哪些網頁、進行哪些搜尋動作等等，加以整理分析，希望能夠藉此掌握訪客的喜好與瀏覽習性，徹底發揮網路的互動效果，這正是所謂的「個人化」、或「一對一」行銷。

能夠預測消費者需求，送上符合心意的商品，正是每一個行銷人員的夢想。理論上，企業可以成功地利用網路取得訪客的瀏覽與消費模式，再據此推敲訪客的未來購買行為，及時提供訪客最需要的購物優惠或建議，使訪客、企業皆大歡喜，而因為服務實在太貼心，訪客更可能從此變成忠心不二的顧客。由此看來，電話推銷、直接郵件(direct mail)都沒有辦法完全做到的「未卜先知」行銷，就要在網際網路上實現了。

「個人化」一詞自此被網路行銷業者奉為座右銘，各式強調個人化功能的網站行銷軟體相繼出籠，網友如你我開始接到一大堆以「親愛的」開頭、直呼名字以示親熱的電子行銷郵件；或是進入一網站後，馬上發覺自己的名字伴隨著「嗨！歡迎！早（午、晚）安」等問候語高掛在螢幕上方。網路開始像個熟悉又陌生、親切又詭異的地方。

不計其數的網站亟欲和你我發生「關係」，「誠意」可感，問題是成效幾何呢？舉例來說，經常作商務旅行的人資料被「出賣」給旅遊網站的機率會比較高，也就是說這些人會較常接到機票促銷電子郵件，這些人也的確比較注意機票促銷消息。然而，這些促銷郵件當中有多少會貼心地以他們的居住地為起點，而不是漫無章法地含括所有毫不相關的飛行航程？上網為兒童買過禮物的叔叔阿姨們，會不會從此就一直接到Pokemon、PSII、哈利波特（Harry Potter）的促銷郵件，他／她本人的消費需求反而被忽略呢？這樣的情況，相信網友們都不陌生。

個人化行銷的理想與實際之間的確有著一段距離，距離是如何造成？科技的進步是不是可以彌補？或者行銷業者已經踼到了「隱私權」的鐵板了呢？且讓我們來看一看數種最普遍的個人化行銷機制，量一量理論與現實之間的差距。

※為訪客建檔（Profiling）

理論：藉著追蹤每一個訪客，行銷者可以像素描一樣逐漸描繪出訪客的形貌。愈瞭解一個訪客，行銷者就愈能預測他們尋求的資訊、需要的商品或服務。

現實：首先，法律對個人隱私權的保護已經開始限制行銷者的「蒐証」行為。其次，就算沒有法令限制，要達到預期的效果也有實際的困難。

去年年底，全美數一數二的網路廣告商DoubleClick志得意滿地宣布，它將整合型錄行銷公司Abacus Direct的網下消費者資料和自身的資料庫，達到更完整的消費者身家調查結果。此舉引來消費者團體的抗議浪潮，最後聯邦貿易委員會發布禁令，DoubleClick乖乖罷手。

至於實際的效果不彰，則是導因於網路的各自為政特質。網路上有太多的廣告系統與追蹤機制，根本無法一網打盡。舉例來說，假設某個網路使用者喜歡上SportsLine.com閱讀體育新聞、使用LookSmart.com尋找保健資訊、同時也是亞馬遜的忠實書友，這三個網站各用不同的網路廣告商，SportsLine.com屬於DoubleClick廣告系統，也就是說，SportLine.com的訪客資料會歸屬到DoubleClick的資料庫裡、LookSmart.com屬於Engage廣告系統、亞馬遜則有它自己的訪客追蹤機制。此時很可能的情形是，Engage系統的廣告主不會知道該名訪客是個棒球迷；使用DoubleClick系統的行銷業者無法得知他有高血壓的問題；當然，他們全都不知道這個訪客有一書櫥關於二次大戰的書。

※電子郵件

理論：針對消費者喜好而量身定做的電子郵件回覆率高，消費者直接由電子郵件連結上網站，完成購買，省時省事，皆大歡喜。

現實：電子郵件行銷回覆率可說是追蹤廣告效力最直接的數據，其威力無人敢忽視，但問題在於現在每個人每天收到的廣告信太多了，很多郵件因此直接落入垃圾筒裡。

你我都會同意，打開廣告郵件的機率視當時的心情、忙碌的程度、郵件標題是否夠吸引力、與主題是否切合所需而定。很多時候我們即使誤殺了一封原本想打開一瞧的廣告信，也都不怎麼後悔。

電子郵件的個人化程度也有待加強，前述機票促銷郵件就是典型的例子。再說，電子郵件的促銷內容與發送時間是由行銷業者決定而非廣告對象，要碰對收信人正好需要也準備要購買的時刻，可說碰運氣的成份居多。

還有，有些電子郵件行銷奏功，其實幕後的推手是其他的行銷管道，電子郵件只是那臨門一腳。例如傳統的連鎖店早已建立多元的廣告途徑，他們有型錄、有客戶服務中心、有網店、有實體店鋪、有電子郵件行銷，是這許多行銷管道的組合令消費者逐漸相信了該品牌，而非單純的一封電子郵件。

※動態網頁（Dynamic Content）

理論：依訪客的設定或搜尋結果而出現的內容，更能增進廣告橫幅的效益，同時也節省公司的客戶服務成本。

現實：別提替公司省錢了，首先安裝這樣一套軟體就費時費力，目前，還沒有幾家公司已經開始享受令人滿意的投資報酬率。

動態網頁最常見的例子大概就是「搜尋」功能（找出訪客想要的資訊）和「我的雅虎」（my Yahoo）這類以「我的xx」為名、讓訪客預先設定資訊類別，然後每天只接收到相關內容的個人化服務。儘管這樣的功能充斥整個網路，但真正達到有效和相關兩項要求的卻不多見。舉一個最典型的例子：一家矽谷的半導體公司今年花了7個月的時間安裝一套複雜的系統，作用是為幫助工程師訪客找到想要的產品資訊，並接著自動發出相關的產品促銷廣告信，開始與訪客建立溝通管道。譬如說，當該訪客點選了一項產品之後，螢幕上會出現瀏覽指引，引導訪客前往各相關文件、程式下載區，及其他預先設想到的訪客可能需要的服務。「構想很好，可是這套系統一直當機，即使在流量相當合理的情況下還是不穩定。」7個月下來，該半導體公司已經花了8萬美元買下軟體版權、4萬美元請諮詢顧問安裝、每個月還要3000元的伺服器代管費用，可是這套系統還是不能正常運作。最後，他們徹底放棄這套軟體，自行用標準的網頁管理軟體開發簡單的個人化服務，從此安然無事。

「或許，最聰明的企業是先小規模地嘗試各種個人化機制的效果，找到最合適的作法，再大舉執行。」一家個人化網路行銷軟體公司Personify的主任Trevor Rubel表示。

※檔案分析（Data Mining）

理論：挖掘客戶的資料與偏好，分析歸納之後，整理出攻無不克的市場策略。

現實：同樣地，安裝大型的檔案分析軟體可能需要數月之久，要把取得的客戶瀏覽紀錄整理成有用的資料可不是那麼容易的事。

專事檔案分析的知名軟體包括NetGenesis、E.piphany、Personify、Accrue、Broadbase等，他們試著從洪流般的訪客點閱紀錄中，尋找出一個個購物模型，為行銷業者所用。譬如說，如果相當比例的服飾網店訪客在瀏覽過充滿民族風的棉麻洋裝之後，就會不約而同的進入首飾欄位尋找搭配的飾品，行銷業者就可以自行設定向這類訪客提供飾品優惠的指令。

要想讓這樣一套分析軟體全面啟動，據SG Cowen Securities的資深分析師Donovan Gow表示，50萬美元，外加六個月的建置時間，只是保守估計。現在，分析軟體公司都宣稱自己提供全套方案，安裝簡便、行銷人員亦可快速上手，但他們同時會附上一句「噢，對了，順帶一提，我們剛和安達信顧問公司簽了約，他們會訓練500個技術顧問來安裝這套軟體。」這種說法實在很讓企業困惑。

※依多數人的選擇提供購買建議（Collaborative Filtering）

理論：人是群居的動物，習於受群體的影響，大家思想相近、喜好相同，是再正常不過的事。於是，向正在瀏覽的訪客建議「這一款最熱門暢銷，我想你也會喜歡」，是相當可能達到銷售目的的。

現實：恐怕只有某些商品才適用這套理論。

網上購買建議最經典的例子應是亞馬遜的「推薦書單」了，以「買了這本書的訪客同時也買了以下書籍…..」為題，的確會令訪客至少掃瞄書單一眼。但這樣的促銷作法恐怕只適用某些領域，譬如書、音樂、電影等。別忘了，很多時候，人們買東西時腦中最主要的念頭就是「標榜自己與眾不同的品味」。

購買建議有時也是根據該訪客過去的購買紀錄而自動產生，但這個「人們會重覆購買相同品牌」的理論根本就不能成立。試問，一個買了一家「跌跌不休」股票的人，還會在損失慘重之後繼續買進嗎？如此單純的假設實是低估了人在進行購買動作時的變異可能。

即使線上購買建議的確討顧客的歡心，對商家來說卻不見得是筆劃算的買賣。因為每項產品的利潤不同，如果軟體系統建議訪客買的全都是利潤極薄的產品，在商言商，網店當然不會願意這樣做生意。

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※追蹤、計算、分析VS「請問您要買什麼？」

網上個人化行銷機制顯然在帶給企業無窮希望的同時，也帶來重重挑戰。許多人不禁要問：難道網路不是前所未有的雙向溝通媒體嗎？難道網路不是唯一能夠紀錄並量化顧客採購過程的行銷工具嗎？是這樣沒錯，但現有的建檔、追蹤、一對一、定製等等名堂，只是機械式的答案，而它試圖服務的對象是喜怒無常、挑三撿四、情緒化的動物－人。

或許，經過複雜的追蹤、計算、分析出來的結果，還不如直接了當地問消費者「請問您要買什麼？」來得準確；或許，電腦程式仍舊不及一個細心的店員。保險業巨頭紐約人壽顯然就如此相信，該公司的網站負責人Ken Hittel說，「我們是一對一行銷的頭號擁護者－我們相信，『保險經紀』和『客戶』之間一定要建立一對一的關係。」Ken Hittel認為紐約人壽網站上的少數個人化服務經營得頗成功，「但那並不能等同經紀與客戶之間的一對一，我們也不認為這種人際的一對一行銷模式可以在網路上複製，至少現在還不能。」

※網下／網上個人化行銷的走向

許多人認為，在網路出現之後，行銷業者才能夠大規模地進行消費者的身家調查，威力不可同日而語，其實大謬不然。早在廿世紀初，直接行銷業者就已經開始利用消費者資料來賺錢了。而信用卡的誕生更等於宣布了消費者個人資料的不保。

如果你居住在美國、去過連鎖服飾店買東西，位於德州的Alliance Data Systems（ADS）公司就很可能有你的資料，更不知道它已經把這個資料出售過多少次了。ADS收集消費者刷卡紀錄，再對照得自其他型錄商、信用卡發卡公司、房貸公司及公開的個人資料之後，它就可以得到消費者的姓名、電話、地址、姓別、收入、房地產稅額、婚姻狀況、子女數、刷卡金額、愛用的品牌、是否習於郵購等等，最後按消費者的特徵歸類，如「高薪階級」、「家有寵物」、「減重一族」等等，兩千萬筆消費者資料，因此被整理成25類，成為極有價值的行銷資料。

既然網下已是如此，網上的個人化行銷還能比它更兇惡嗎？個人權益保護組織Electronic Frontier Foundation的律師Deborah Pierce表示，網路會使資訊的流通更迅速，也就是說，有心人會更快得到想要的消費者資料，他／她也會更容易把這個資料整理編輯之後轉手。

現在，網下直接行銷業者朝網上發展已經是擋不住的潮流，不過這些直接行銷的老手們，倒是不需掙扎就認同了消費者「opt-in」（消費者可決定要不要讓第三者取得個人資料）的權利，至少，從他們的營運觀點來看，「擺明謝絕推銷的消費者對我的客戶有什麼好處呢？」Worldata的執行長Roy Schwedelson表示。如果網下行銷業者視網路為如虎添翼，那麼網上和網下的個人消費資料結合，是指日可待的了。事實上，位於紐約的I-Behavior 公司剛剛宣布成立一個結合網上網下完整消費者紀錄的資料庫。不同於DoubleClick的是，I-Behavior聲稱所有的消費者資料都是「雙重opt-in」之後取來的，「合作的廠商必須取得消費者的同意才能提供我們資料；我們拿到資料之後還會進一步和消費者確認他的許可。」執行長Lynn Wunderman表示。

科技會繼續進步幾乎是人類對未來最肯定的預測，那麼，在網路個人化行銷機制繼續精進、網上與網下消費資料的結合更為完整、行銷者對消費者的預測更為科學這樣的潮流之下，隱私權與電子商務之間的爭論將演進到什麼局面無人能知，可以推斷的似乎是它將不再限於虛擬購物的層次。（joyce_yu@e21times.com, 10/31/2000）

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嚴守仁－用「希望園區」點燃生命教育的種子

撰文/高子羽

每個星期三中午，走進新竹科學園區的世界先進積體電路公司，可以看到有三、四十個人正在討論讀書心得。這是世界先進知識管理應用發展部經理嚴守仁一手創辦的「希望園區」讀書會，這個跨公司的活動自1998年至今，已舉辦了400場次以上，直接或間接連繫的讀書會及社群有50個，遍布全台各地。

一個科技人，為什麼會創辦這樣的組織？「我希望園區能有非營利的學習型組織，」嚴守仁指出，10年前他的女兒出生，赫然發現是唇顎裂的小朋友，醫生告訴他，這是因為台灣的環境污染，對胎兒的發展產生了複雜的干擾。嚴守仁非常難過，「過去我從來沒有主動想為台灣社會做點什麼，」他決定以企業的方式，有組織的進行公益，營造良好的生命教育環境。

嚴守仁指出，他引導讀書會進行的方式，就是要激發大家的創意。一開始以8到10人為單位分組，每個人先說對主題看到了什麼，先營造大家的參與感與熱情；然後每個人再談對主題的哪部份特別有興趣，讓大家了解關注的差異處。第三階段讓大家對關注的部份再加以詮釋，讓每個成員就能了解彼此不同的價值觀；最後，當大家都知道彼此的價值觀後，很容易就能打破原有想法的框框。

嚴守仁認為，創意無法被由上而下的「教導」，但經由讀書會有系統的導引，每個人都能變得更能接納他人的「異見」，也能激發自身的創意。「或許有人認為賺錢都來不及，哪有時間管什麼生命教育！」嚴守仁說，但希望園區在推廣生命教育的同時，也讓成員們領會到持續而主動的學習習慣，應用在工作上，成效竟然也非常好。

嚴守仁的理念得到許多人的贊同，工研院、台積電、聯電、證交所等公司的讀書會社群，也開始與「希望園區」互動。從心疼女兒的父親，成為啟發更多人了解生命教育重要性的靈魂人物，「我希望能整合政府、企業、社區、學校的人脈資源，發展出具生命力的學習型組織，」嚴守仁篤定地說。

嚴守仁小檔案：
年齡：39歲
現職：世界先進知識管理應用發展部經理
創意成果：創辦「希望園區」讀書會

(《數位時代雙週》2004/06/01第83期)
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盧淑芬－家庭主婦變身最Hito的虱目魚女王

當家庭主婦下定決心在食物上大作文章，還要上網販賣，可千萬不能小看這件事。來自台南白河的盧淑芬不只愛吃，還愛虱目魚成狂，朋友都戲稱她是虱目魚女王；的她創意點子天馬行空，加上歐巴桑天不怕地不怕的性格，成功打造台灣最Hito的新時代虱目魚食品。

‧ 愛虱目魚成癡，自創SABA FISH

虱目魚的英文學名是Milk Fish，她卻自創「SABA FISH」品牌，「這樣卡親切啦，」她笑著說。創業才4個月，她已經陸續推出「虱目魚熱狗」、「虱目魚香腸」、「虱目魚精力湯」等創新食品；在夏天，她甚至推出「虱目魚冰棒」這項產品，混合了牛奶跟虱目魚酥的冰棒，竟然沒有腥味，還能保有魚酥的香脆，非常爽口。

談到食物，盧淑芬一點也不馬虎，每道菜都想盡辦法出新的點子。她的虱目魚香腸是用魚肉剁碎，直接灌入腸衣，不論是口感、外觀，甚至剛油炸好的香味，都跟香腸一模一樣；虱目魚熱狗則是魚肉打漿後才灌入衣腸，做成大亨堡，也是自己孩子的最愛。她還請會做法式料理的姪子，研發出一道道虱目魚創新料理，例如「虱目魚香腸茄汁義大利麵」、「虱目魚凱薩沙拉」、「虱目魚潛艇堡」等等，「以前人家都說虱目魚是廚房理的菜，不能用來請客，現在我要把它變成豪華的菜，」對於家鄉台南的名產，盧淑芬堅持要將它發揚光大。

除了口味，她也在包裝上也下足工夫，設計「虱目魚躍龍門」的Logo，就連賣冰棒，她都要像高級雪糕一樣地精緻包裝，讓冰棒的價值看起來不像只是一支10元的便宜貨。除此之外，盧淑芬還要教大家認識虱目魚，在她的電子商務網站上，放了虱目魚的X光片、歷史、食譜、虱目魚營養學，甚至有虱目魚詩。

‧ 發揮歐巴桑精神，跨足網路世界

做了10年的家庭主婦，盧淑芬等孩子都上學了，她終於有機會發展自己的興趣。為了推展虱目魚，她參加青輔會婦女就業輔導專案「飛雁計畫」時，第一堂課就嗆聲說：「我是盧淑芬，我要賣虱目魚！」創業4個月，已經有人要跟她談實體合作，但是盧淑芬卻不想匆促決定，影響品質。

開店前，她連電腦都不太會用，但是因為網路資金門檻低、又能兼顧家庭的特性，她還是努力踏入網路世界。她準備了30萬元的私房錢，心想賠光就不玩了；沒想到初期投資的10萬元，3個月就回收了，現在每個月已經有5萬元的營業額。一接到訂單，盧淑芬會馬上親自回電，「跟誰都能聊」原本是嘲笑歐巴桑的話，拿來做生意，卻硬是比有個性的年輕人討喜。

「我的目標，是要把虱目魚推向國際舞台！」盧淑芬對虱目魚有信心。除了研發新產品，她更要等待時機，認真開一家質感與口感兼具的虱目魚餐廳。

歐巴桑也能搞出創新的品牌，盧淑芬要用她對虱目魚的熱愛，讓大家拭目以待。

盧淑芬小檔案
年齡：35
現職：家庭主婦
創意成果：虱目魚熱狗、虱目魚香腸、虱目魚精力湯、虱目魚冰棒等創新食品

(《數位時代雙週》2004/06/01第83期)
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發現創意之島－用創意，為台灣植入繁榮的新基因

撰文/林義凱、瞿欣怡

從明基到華碩，對創意思維的重視與創意人才的吸引，已成為台灣高科技產業這兩年來最重要的功課。

從工業設計到品牌行銷，這些原本擅長成本控管與供應鏈管理的台灣資訊大廠，開始重新學習完全不同的典範。

台灣，正在從已經成功成熟的「科技之島」，躍升挺向「創意之島」。

這不是口號、不是想望，事實上，從南到北、各行各業，澎湃洶湧的創意能量，已經悄悄將台灣的創意海拔，向上推升了好幾個刻度……

創意人，不再只是廣告片導演、詩人或畫家的專利！

創意並不神秘，創意也不詭異；美國卡耐基美隆大學漢茲公共政策管理學院的教授Richard Florida，在2002年出版的《創意新貴》(The Rise of the Creative Class)一書中指出：跟過去的工業時代不同，在知識經濟時代，先進地區的產業發展，其實是由各行各業的創意人帶動。創意階級不像工業時代的組織人，白天在工廠上班到昏天暗地，晚上開車回到住宅區睡覺就好；創意階級喜愛嘗試各種音樂、食物、文化要素與各種新奇的經驗，希望跟不同的人交朋友、交換不同觀點、討論各種議題。當各種創意資本更加集中，就會帶來更高的創新能力、高科技產業、新就業機會以及經濟成長。

「過去的台灣製造業，只是在拚價錢，我們現在要追求獨特的個性，拚的是創新和風格，」明基電通董事長李焜耀直言，台灣不管是要發展品牌、要用設計來提升附加價值，都要對自己的生活更在乎、更有想法，「一個人如果對藝術沒感覺、平常對社會很冷感，怎麼可能在工作上有很獨特的idea？」

《數位時代雙週》的6月1日出刊的〈發現創意之島〉專題，從南到北追蹤台灣各個角落豐沛洶湧的創意能量，從產業、社會到文化傳播領域，發現各行各業嶄露頭角的創意人，找出這些與眾不同的Change Makers：他們在各自的領域創造完全不同的遊戲規則，繼而影響整個社會，開發更多創意。

我們對創意人的選擇，重點放在「創意的工作成果」——不論是一座造價上百億台幣的TFT-LCD工廠、一系列造型出色的服裝，或僅只是一處波希米亞氣息濃厚的跳蚤市場。100個創意人，展現100種創意魅力！

(《數位時代雙週》2004/06/01第83期)
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回歸基本管理面 才是永續經營之道

這陣子期間，走訪了海峽兩岸10多家的連鎖企業。其中，有企業運作順暢成功者，有企業由衰轉盛者，也有企業掙扎地在窄縫中求生存而失敗者。

　這些企業分屬於不同的行業，企業發展的先天條件與規模都不相同，可是決定成功或失敗的原因竟都相同，就在於基本管理面。

　企業或許可以因為抓對時機，而賺上一筆機會財。但是在這個資訊快速傳遞、完全競爭的市場中，只要市場上有人能夠攫取暴利，自然就會吸引模仿的競爭者加入。當市場上的供給量逐漸增加，不合理利潤就會逐漸減少；當市場的供給大於需求時，僧多粥少，自然就會展開淘汰賽。此時，內部管理制度嚴謹、作業流程順暢有效率、錯誤及浪費的情形發生少的企業，就會有生存及獲利的機會。

　在前年卡啦炸雞店大戰中挫敗的休閒小站（以『達客利』品牌行銷）記取教訓，在今年的平價披薩店大戰中，做好定位，善用本身具備的豐富內部管理經驗，按部就班地規劃運作，終於在眾多競爭者中脫穎而出，取得有望獲勝的有利地位。

　早在10年前率先推出個人披薩的安珈食品（以『比薩王』品牌行銷），在當時市場上雖然是一支獨秀，但是不能掀起消費熱潮，經營者不斷地嘗試轉換經營型態，卻始終找不到成功之道。轉戰中國大陸，初期有所斬獲，但旋即也遭遇挫敗。在去（2003）年下半年引進新股東團隊，交出領導權。但是在新領導班底大力整頓下，從每一個作業流程開始檢討並逐條制定，將店型態重新定位後，在市場上的發展銳不可當。是一個典型的由衰轉盛的例子，關鍵因素還是在內部管理。

　在海峽兩岸發展加水站連鎖加盟系統的瀚穎活淨水科技公司，核心經營團隊的成員本就是在台灣市場上有多年豐富經驗的沙場老將。在金威揚、安德成等市場先發者紛紛因為營運模式不成功、無法獲利的因素敗陣下來之際，瀚穎在台灣率先推出『銀行履約保證加盟金還本』的創業方案，並採取特許加盟合作經營的運作模式，創意新、立意佳，負責人律人律己嚴謹。但可惜台灣的消費習慣與消費水平尚未成熟，在此運作模式下，加盟商的獲利並不多。

　在台灣景氣蕭條之際，負責人單槍匹馬轉戰上海，以同樣於台灣的經營模式，以更勝於台灣的敬業精神默默耕耘，經過三年終於開花結果。十足地驗證，有好的內部管理，可以幫助企業在遭遇大環境衝擊時，有更強韌的生命力，當抓住一線生機時，立即冒出頭來。

　在經濟自由開放的台灣，在經濟蓬勃成長的中國大陸，每一個人只要有創意、肯努力，都會有成功的機會。但會是曇花一現的成功？還是永續的成功？

　您有好的點子，您也想創業嗎？先學會基本的管理功夫再說。

　報導兩岸賺錢商機、開店經營與創業致富的成功捷徑，提供最真實、最豐富的創業資訊，為您降低失敗的風險˙提高創業成功率，更讓您擁有屬於自己的一片天空！

fr.: 創業搶鮮誌

專業的無能III：反思「專業的無能」

記者／蘇登呼

為什麼許多專業人員離開學校後就停止學習了？為什麼公司主管常現陷入自我成見中而聽不到別人的聲音？前兩次專欄中，筆者分別介紹了「專業的無能」及其破解之道。然而，專業的無能僅發生在專業人士或主管身上？其破解之道是否蘊涵什麼陷阱？以下是筆者過去四年觀察自己與許多組織，所得到的一些反思。

任何人都可能陷入專業的無能

專業的無能是指因知識太過成熟、豐富或成功的經驗，使人思考僵化，喪失創新與學習的能力。不只主管或專業人士，農夫也可能種田種到腦袋僵化，以「我過去都這樣種且收成都不錯啊！」來拒絕採用新的肥料與機具。換句話說，專業的無能並非專業人士或主管的專屬品，它是一種「現象」，可能發生在各行業、各階層的人身上，只不過專業人士與主管比例較高且較明顯罷了。因此，組織中任何個人，都應小心被自己既有的知識與經驗綁住而無法突破成長。

過度反思與反思錯誤

麻省理工學院教授Donald Schon與哈佛大學教授Chris Argyris提出的「行動中的反思」，是一項克制專業的無能的有效工具。只不過，反思固然好，但若過度反思或反思錯誤，則會癱瘓了行動或下錯決定，帶來反效果。

個人或組織若每一次行動過程中都在反思「我這樣做洽當嗎？」等問題，其行動力將大打折扣，因為注意力被分散且耗費過多時間與心力。所以說，行動中的反思應該在事情結果跟自己的預期不同時做、在工作執行遇到瓶頸時做、在執行重要或不熟悉的任務時做，而非時時刻刻、每件工作都做。反思不該癱瘓了行動。

反思也可能發生歸因錯誤。筆者大學時期主修新聞，曾任系上實習報紙的總編輯。當時筆者為了幾則棘手新聞的處理及報社內的人事衝突而苦惱不已，感慨這工作吃力不討好，不如歸去。然而事過境遷，筆者今日再回顧這段經歷，反感激它讓筆者擁有實實在在的組織管理經驗，替筆者今日的管理研究打下基礎，也讓筆者提早體驗組織中的人員利益衝突。舉這個例子是想說明，反思不見得都正確，尤其是當因與果在時空上不一定直接相連，或者事情的利弊得失會隨時空環境演變及個人的成熟程度而有不同看法。

企業經營的內戰場與外戰場

筆者以為，企業經營會面臨「內戰場」與「外戰場」兩個戰場。外戰場指滿足顧客需求、和其他公司的競合、技術與市場變化等，大多數企管書籍對此有很豐富的討論與建議。然而，企業經營也面臨內戰場的挑戰，也就是組織領導人和員工心態是否能保彈性與活力、克服壓力。筆者一連三篇「專業的無能」專欄，處理的正是內戰場的問題。專業的無能是對內戰場的一種病狀診斷；行動中的反思與有系統地拋棄等，則是幾帖藥方。經由了解專業的無能以減少或避免組織與個人思考僵化的危害（也就是征服內戰場），進而協助企業在外戰場取得較佳表現，是筆者這三篇專欄背後的目的。

fr.: http://www.ectimes.org.tw/readnews.asp?id=5970