行動力，才是成功的關鍵

2004年4月 CHEERS雜誌

編譯——吳凱琳

許多的經理人容易陷入無效率的忙碌當中，一整天下來像是處理了很多的事情，事實上卻沒有什麼具體的成績可言；抱怨自己的時間不夠用、資源不足、機會有限。其實這都是藉口，只是為了掩飾自己缺乏行動勇氣的事實。真正成功的經理人，必須採取主動，有效管理工作。

「每天都不知道自己在忙什麼，好不容易可以開始做正事，已接近下班時間。」「預算那麼少、成本控制那麼嚴，怎麼做事？」「這不是我所能決定的，我根本就別無選擇。」這是許多經理人的工作寫照。他們很想有所表現，但是既沒時間、又沒資源、更沒機會，總覺得很多事情都不是他們所能控制的。

「事實上，經理人真正的問題在於缺乏行動的勇氣與能力，」倫敦商學院（London Business School）教授蘇曼特拉‧哥夏爾（Sumantra Ghoshal）與瑞士聖蓋倫大學（University St. Gallen）教授海克‧布魯奇（Heike Bruch）在最新一期《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）所共同發表的一篇文章中，做出了以上的評論。我們時常覺得處處受限，被外在紛至沓來的要求壓得喘不過氣，其實這正顯示了我們缺乏主動掌控環境的能力，只能被動的回應環境。

「真正成功的經理人很清楚自己要的是什麼，相信自己的判斷能力，依據長期的觀點實現個人目標。」根據哥夏爾與布魯奇過去5年來針對各大企業經理人所做的研究顯示，成功的經理人具備了以下3種特性：

一、有效管理需求
經理人的工作是高度互動性的，正因為如此，很多人總是有種心理錯覺：覺得自己是非常重要的，公司不能沒有他們；他們認為，真正好的主管，就是能讓屬下隨時隨地找得到他們。凡事有求必應，工作愈忙碌，就愈覺得自己是有價值的。

然而，時間一久，只是讓自己疲於奔命、分身乏術，原本期待滿足所有人的要求，最後卻是人人得罪。

事實上，這種心理錯覺反映的是缺乏自信。不希望被別人批評自己沒有能力，對於其他人的要求總是來者不拒；不斷努力做到別人期望我們做到的事情，卻沒有去做真正重要的、或是能力許可範圍內的事情。

「改變的第一步，就是仔細的思考自己未來的生涯發展目標，」哥夏爾說道。你希望5年或是10年後的自己會是什麼樣子？是從事什麼樣的工作？擔任什麼樣的職務？有什麼樣的成就？

當你有了長遠的目標，才會清楚自己在工作上應該追求什麼，又該放棄些什麼。唯有當你知道自己要的是什麼、應該達成什麼樣的目標，才能懂得何時該拒絕別人的要求。正如同哥夏爾所說，「成功的經理人很清楚他必須管理別人的要求，而非毫無條件的迎合他人的要求。」

二、主動開發資源
一般人多傾向於負面思考，面對組織內的各種規定與限制，只看到眼前重重的限制，覺得沒有自由、沒有發揮的空間，卻沒想到如何去突破這些限制。

資源是需要主動爭取的，而不是被動的等待分配。而你所能得到的永遠少於你所希望得到的，因此爭取資源的技巧在於如何化整為零，逐步達成自己的目標。

首先你必須要對自己的計劃做好通盤考量與規劃，把希望達成的目標分成2種不同類別：「必須達成」與「可達成」（如果無法達成也不影響結果的目標）。

這樣的做法可以讓自己有一些彈性的空間，倘若無法爭取到足夠的資源或是預算，就捨棄「可達成」的部分，而你的計劃仍可以照常進行，不會有太大的影響。

除了目標的設定之外，你還必須安排執行的優先順序，先從最重要、短時間可達成的行動開始，分階段完成你的計劃。「逐步的成功，可建立自己的信用，更有利你後續爭取到更多的預算，」哥夏爾說道。

不過要提醒一點，無論如何，你都不可能得到所有你想要的，妥協是必然存在的事實，「你必須知道最後的界限在哪裡，如果你太過堅持，只會引來反作用力，」德國航空（Lufthansa）人力資源部門經理湯瑪斯．薩提爾博格（Thomas Sattel berger）說道。要懂得以退為進，不必急於一時，不妨等待適當時機或是當你有了具體的成就之後，讓自己取得更有利的談判空間。

三、預先擬妥備案
經理人最常見的另一種藉口，就是認為自己別無選擇，即使真的有了選擇，也缺乏行動力。然而，成功的經理人懂得憑藉自己的專業以及自信，主動創造更多選擇的空間，而不是被動的接受既有的選擇。

機會的創造是來自於更萬全的準備，你永遠要多想一步，預先察覺可能的意外情況，擬妥備案，為自己保留可能的轉圜空間。當問題真正發生時，你才知道應該採取什麼樣的補救措施，而不至於讓計劃胎死腹中。

「預先發現阻礙，才能事先測試原先想法的可行性，看出新的可能，」哥夏爾說道。你需要的是堅持，持續的思考各種可能狀況、發掘更多新的機會；你必須堅持完成工作，至於如何完成是可以有所變通的。

正如同哥夏爾與布魯奇所說的，重新找回對工作的主動權，找回行動的勇氣。工作不是為了他人而存在，而是實現個人目標的媒介。「不要被工作所管理，而是要有效的管理工作，」哥夏爾最後結論道。

fr.: http://www.cheers.com.tw/content/045/045160.asp

創新像火車離站，要有時刻表

專訪《創新者的解答》作者

問：成功企業對你的破壞理論，似乎又愛又怕，你是怎麼看出他們會陷入創新的兩難陷阱？這難道無法避免嗎？

答：成功企業全力關照的，通常都是最有利可圖的顧客，也會專注在利潤最好的投資；根據我的觀察，正是因為成功企業「只看利潤」，才會門戶洞開，讓破壞者闖進門，最後葬送了自己。

為什麼會演變成這個結局？如果核心事業有非常好的顧客，願意付好價錢買好產品，企業自然面臨這個兩難：我應該把資源轉去製造更有價值的好產品給現有顧客，還是把這些資源轉去製造產品給對我比較不重要、卻願意用較低價格購買產品的顧客。對企業來說，經營現有顧客利潤較好，因此，對管理者比較有吸引力。

專注於重要顧客理所當然，那是企業獲利之所繫。但是，如果企業太專注好顧客，當某一個破壞性創新出現的時候，就容易錯估形勢。當破壞者以較便宜、較容易使用的產品切入低階市場或開發出新客戶群的時候，成功企業往往不是視而不見，就是被迫向上經營更高階市場，眼睜睜讓破壞者蠶食更多的市場佔有率，最後取代了自己。

管理者要如何知道公司是否已掉進這個陷阱？要靠理論。如果管理者有一個理論模型，破壞出現的時候，就可以清楚看出，破壞者已經秣馬厲兵，準備發動攻擊了。有很多證據顯示，成功的企業可以處理這種問題。難是難在，新的破壞通常都是在核心事業很健康的時候發生，如果只看數據資料，你不會認為這種破壞有什麼了不起。只有理論會告訴你，要注意這個破壞。這就是我一再強調的，好的管理者必然是好的理論者。

問：對於這個兩難，你的解答是什麼？

答：首先，管理者必須研究理論，這件事無法假手他人。你唯有了解理論，才能在眾聲喧嘩中，看透一些微弱的訊號。管
理者接收到的資訊太多，他要知道這些資訊的意義，才能做出正確的決策。理論的價值就在於此。

其次，管理者必須創造一個創新的事業模式，這才是解決創新者兩難的核心關鍵。重要的是，管理者必須在另外一個不同的組織創造新事業模式，而這個組織的任務，就是專心破壞。

成功企業要避免被破壞，必須及早開始尋找成長機會，自己發動破壞。而且要在核心事業出現危機之前，就先投資破壞性事業。以飛機製造業為例，全球兩大飛機製造商波音、空中巴士製造的飛機愈來愈大，下一代的客機，在底層會增加更多位置，至少載客六百多人，適合長途旅行。如果經營者看到另外一個市場，也就是區域型客機的市場，就會有不同的思考。

例如，生產區域型客機的巴西公司Embraer以及加拿大公司Canadair，最初生產只能載三十名乘客的短程飛機。之後逐漸往高階移動，載五十名客人、七十名客人，現在則生產一○六人的飛機，每一英哩的搭機費用只有大飛機的一半。區域型飛機公司的飛航點，並不是大城市，而是點對點的小城市，成長非常迅速。

現在更有一種名為空中計程車的小型飛機，也以低廉的價格讓乘客從一個點飛到另外一個點。波音、空中巴士的管理者，看到這種事情開始發生時，就必須趕快把他們買下來，並且讓他們和母公司分立，這樣公司才能快速成長。

核心事業靠不住

問：為什麼一定非要在另外一個組織發動破壞？現有組織難道不可以嗎？

答：你可以擁有這個新的組織，卻不能用現有核心事業來管理、照顧它。原因就在於，核心事業用以獲利的事業模式，和破壞性事業的模式迥然不同。顧客也不一樣。想靠核心事業來處理這個兩難，通常不會成功，因為在核心事業的主管和銷售人員眼中，這種破壞性事業怎麼看都無利可圖。他們不可能把破壞性事業列為優先要務，他們所想所做的，都是利潤較高的活動。

問：如果破壞無可避免，成功企業是不是要取破壞性事業，而捨維持型事業？

答：不對。核心事業能否成功，維持型創新非常重要。在《創新者的解答》這本書裡，維持型創新並非重點，因為在這方面，成功企業已經發揮得淋漓盡致，毋庸我贅述。我的寫法可能讓大家誤以為用維持型創新對公司並不好，事實並非如此。我認為，成功企業要花八○％的資源在維持型創新，剩下二○％的資源則放在破壞性創新。

只是，維持型創新通常比較昂貴，因為它代表複雜的科技。破壞性創新則比較有利潤，每一塊錢的投資會創造更多的成長，它是低成本、高回收。

問：這是不是表示，破壞就是便宜、不夠好？你所說的破壞指的到底是什麼？

答：破壞並不等同於便宜、不好。唯有在和過去成功的事業模式、產品比較時，才可以說破壞就是便宜、不夠好。例如，以平面直角顯示器、液晶螢幕顯示器而言，如果在一九九○年代初期，筆記型電腦使用了平面直角顯示器，和當時普遍使用的螢幕比較起來，它並不夠好。和過去辦公室電腦使用的科技比起來，液晶螢幕也不夠好；只是，當行動電腦出現時，液晶螢幕比什麼都沒有好的多，消費者會歡迎這個不夠好的產品。因為和其他選擇比較起來，新市場的創新比什麼都沒有更好。

破壞並不是突破的意思，突破性的科技通常是維持型的技術。低階市場的破壞性創新通常是指事業模式與產品的創新；新市場的破壞性創新，指的則是在簡易性（simplicity）與價格負擔（affordability）上的創新。

問：你認為哪一家公司最擅長破壞？是新力嗎？
答：新力曾經是最會破壞的公司。自一九五五年到一九八二年間，新力總共推出了十二種極具破壞力的創新，之後就停止了。當然新力還是繼續在創新，只不過推出的都是維持型的創新。所以，新力可能是史上破壞性創新最好的典範。

有趣的是，破壞者最後通常會變成被破壞者。微軟曾經是軟體業者最頭痛的破壞者，它的作業系統比不上Unix或蘋果電腦的作業系統，但是從ＤＯＳ、視窗到ＮＴ，微軟都成功地成長了。Linux作業系統出現後，微軟的視窗系統就被破壞了，對微軟而言，這是非常困難的處境。

英特爾也很擅長破壞。據我估算，英特爾年營業額當中，應該有一百五十億美元是來自於破壞性產品。

從經濟史來看，在一九六○到一九八○年代，日本的經濟因為推出許多破壞性產品而大幅成長，日本企業製造了很多便宜的汽車、便宜的消費性電子產品，本田汽車、新力是個中翹楚；佳能則以便宜的影印機打下江山，精工錶推出便宜的手錶搶攻市場。之後，日本產品逐漸往高階市場移動，製造出最好的產品。但是，日本經濟卻無法再啟動新一波的破壞性成長，因此經濟停滯長達十餘年。

南韓緊隨日本之後，推出了低價的破壞性創新，造就了經濟成長。但是，破壞性創新有個重要的動力，那就是創業精神。南韓、日本、新加坡社會都缺乏創業家精神，很難一波波接連推動破壞。台灣不同，台灣社會創業精神濃厚，非常適合破壞，所以我對台灣經濟持續繁榮，一直很樂觀。

如何突圍中國大陸？

問：但是，台灣企業現在正面臨中國大陸的低價破壞，你認為有什麼辦法可以突圍？

答：中國以低階市場的破壞性創新破壞市場，台灣企業基本上是沒有辦法對付的。這種破壞難以避免，所以台灣企業必須專注在新市場的破壞性創新，才有機會創造新成長。其中有些機會是來自於台灣產品向來輸出的已開發國家，例如數位攝影機和行動電話，都是重要的新市場破壞性創新。

另外一方面，台灣周圍的國家，如菲律賓、印尼等東南亞國家，還有很多尚未消費的人口，如果台灣企業能夠做出一些產品，讓那裡缺乏技術的人容易使用，或是以較低價格讓那裡的人都買得起，就有很多成長機會，可以創造新市場的破壞性創新。

不過，千萬不要忘了，你所做的產品必須和顧客的需求競爭，如果不是顧客需要的，就算做出便宜、容易使用的產品，也沒有用。

問：一般企業的外包策略，都是建構在核心能力上，核心的自己做，非核心的外包，你卻認為這麼做很危險，為什麼？

答：因為核心能力是一種往後看的概念，是用過去創造最多價值的活動來決定企業的策略；但是，如果只是看過去哪些活動創造價值，你怎麼知道這些活動在未來會創造什麼價值？這種想法很危險。競爭力指的是做顧客認為有價值的活動，而不是你擅長的事情。

因此，企業要問的，反而是未來價值將會由哪些活動創造。正因為企業無法避免在價值鏈上必然會出現的大量商品化與反大量商品化的交替過程，所以必須把注意力放在未來。

歷史上有個最好的例子。ＩＢＭ過去的核心能力是設計、組裝、行銷電腦，因此把非核心能力的微處理器外包給英特爾、作業系統外包給微軟。但是當價值鏈來到大量商品化的階段，所有產品的性能都達到過好階段的時候，ＩＢＭ的產品失去差異性，設計電腦已經賺不到錢，反而是微軟和英特爾這兩家公司賺到錢。

思科的外包策略一向是以購併為主。當企業購買一家公司時，買的是它的資源、流程、價值和事業模式。思科的策略是買沒有流程、甚至是沒有事業模式的小公司；但是，這些小公司有好的工程師、技術與產品，所以思科不需要花錢投資研發，只買有技術的小公司，這個策略非常成功。

思科過去都是購買維持型的創新，但是最近買了一家非常有破壞力的公司，是一家專做家庭無線網路設備的公司。家庭無線網路是典型的新市場破壞性創新科技，技術會愈來愈成熟，市場將會逐漸從家庭移往小企業。專長企業無線網路的思科洞燭機先，買下這家公司，並且讓它獨立在現有組織之外。思科只是把資金給它，而不將它整合進來。思科的領導者告訴我，這是因為他們看我的書得到的啟發。

問：既然破壞性創新對企業這麼重要，要怎麼看出一家企業是否具有破壞能力？

答：最重要的是看企業的執行長是否熱愛學習，懂得學習如何運用理論來思考。如果執行長在決策時，只看數據資料，那麼這家公司就不可能有破壞能力。因為，數據資料只有在看過去的時候才有用。如果執行長可以用不同角度思考，那麼這家公司當然有破壞的潛力。執行長是公司是否具有破壞力的最重要關鍵，如果他能在組織裡建立一個理論模型，組織裡的人就可以根據這個模型想出很好的創意，並且會好好管理這些創意。

問：對於評估新投資事業，你的想法跟一般人不一樣，你為什麼會建議企業要對成長有耐心，對獲利沒有耐心？

答：當企業進行新市場破壞時，在初期的確很難判斷它是否會成功、消費者是否會願意花錢購買。你當然可以從顧客想完成什麼事情，來猜測你們最初的假設是不是可行；但是，這只是一種藝術，不夠科學。企業得要花上幾年的時間，才可以看出新的破壞事業能否成功。

如果投資者要求企業迅速變大，就不可能發現正確的策略。因此，我才說對於成長有耐心的資金，是好資金。對獲利沒有耐心之所以重要，是因為當你要求破壞性創新者要儘快獲利時，其實是在強迫他們儘快走入市場，去發現顧客願意為什麼東西花錢。當策略清楚之後，你就可以投入較大的資金，讓它成長。

問：要清楚到底一個破壞策略是否成功，大概需要幾年？

答：通常不超過三年，這是我研究成功的破壞性創新得到的心得。當然，這也不是所有破壞性事業的標準，因為有些產品，像是醫療相關產品，就需要較久的時間才能看出來。

問：ＡＴ＆Ｔ為了創造不斷的成長，浪費了五百億美元；很多企業也因為追逐成長，最後適得其反，終結了自己。企業究竟要如何才能安全地持續成長？

答：企業念玆在玆的應該是未來，不是現在。為了要拉高成長曲線，企業必須思考未來的營業額會從哪裡來。決定五年、十年之後要哪些營業額之後，就要想今年、明年、後年必須要推出多少新的成長事業。他們也需要擬定一張「火車時刻表」，決定每隔多久就要有一個新事業駛離車站，往前飛奔，以獲得未來所需的成長。

企業需要花一五％到二○％的資源，投資在這些新成長事業。從過去經驗來看，成功機率是投五中一，如果想在五年後有一個成功的成長事業，今天就需要開始五個事業，因為你無法預測哪一個會成功。我會寫這本書，就是希望企業不需要為了得到一個成長事業，而創造其他幾個失敗的事業。最好是投二中一，甚至是每一個都成功。企業要謹記，創造新成長事業，必須及早開始、從小開始，要求儘快看到結果。

南韓、台灣是絕佳素材

問：除了研究科技與管理，你也花很多時間在教會；你曾經去南韓傳教，這段經歷對你有什麼影響？

答：摩門教沒有專職的傳教士，但是教會有個傳統，由年輕人志願出國傳教。十九歲那一年，我志願去海外傳教，教會送我去南韓。我先在夏威夷學韓文，然後就到韓國傳教。那是我一生中最美好的日子，我有機會可以看到一個國家的成長軌跡。我一九七○年代到韓國，那時韓國、台灣都很貧窮，現在這兩個國家的經濟，都利用破壞性創新創造了極大的成長，是我研究的好題材。

（蕭富元／採訪整理，本文摘錄自天下雜誌295期 2004/3/15）
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創新者的解答
「成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者。」～創新大師克里斯汀生最新力作。創新不一定帶來企業持續的成長，企業領導者要在創造市場上扮演著關鍵的角色，唯有採取破壞性的創新才有可能奏效。作者為經營者指出了如何破除這個困境的可能方向。在本書中，提出了管理者常碰到的九大企業創新問題，並一一指出解決的主要方向。

作者：克雷頓‧克里斯汀生（Clayton M. Christensen）／邁可‧雷諾（ Michael E. Raynor）
譯者：李田樹／李芳齡
出版者：《天下雜誌》
出版日期：二○○四年一月

克里斯汀生
為哈佛大學商學院商業行政系教授 （the Robert and Jane Cizik Professor of Business Administration， 同時兼任於科技與操作管理與一般管理學系（technology and operations management and general management）。他的研究和教學興趣，集中在技術創新、發展組織能力，以及為新科技發掘新市場。加入哈佛商學院之前，克里斯汀生博士曾任CPS公司董事長兼總裁，這是他在一九八四年與麻省理工學院若干教授共同創辦的公司。他的著作曾榮獲若干獎賞，包括生產與作業管理學會一九九一年的威廉‧亞伯那齊獎(William Abernathy Award)、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、頒給《哈佛商業評論》所曾發表的最佳作品的一九九五年麥肯錫獎。他的著作《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma)，也獲得一九九七年金融時報／布茲-艾倫和漢彌爾頓全球商業書籍獎。

邁可‧雷諾為德勤管理顧問公司（Deloitte Resesarch ）。

fr.: 天下管理叢書報

王鍾渝 全力改造 打穩基石

記者/王純瑞

有人開東隆五金董事長王鍾渝的玩笑，說他在中鋼30年，是鐵錚錚的「鋼鐵男兒」，如今卻成「鋼管男人」，整天為小小的鎖打拚。王鍾渝聽了哈哈大笑，立即向這位仁兄推銷東隆五金的鎖，展現超級業務員的本色。

王鍾渝說：「經過人事、組織、財務等重整工程後，接下來，東隆五金最重要的事情是把業務做起來，除了本來的自有品牌，還要擴大ODM業務，建立東隆五金完整的業務體系，打下東隆五金永續經營的基石。」

依照王鍾渝經營事業的策略，東隆五金要健康大步向前走，而且走得快、走得穩，一定要修正行銷策略，開發高級鎖；「鎖」定大型客戶，擴大OEM、ODM業務，提高市場占有率，把競爭對手遠遠拋在後面。

目前東隆五金自有品牌EZSET和LUCK的業務量大約占七成，三成是OEM業務。東隆五金副董事長兼總經理陳伯昌希望，改變營運模式，未來OEM和自有品牌業務各占一半，因為東隆五金才完成重整，像是「從加護病房出院」，沒有體力和競爭對手面對面打戰，既然打不過，就要改變戰術，轉而和競爭對手合作，才是上上策。

王鍾渝全力拚業務，陳伯昌也以「徒弟跟師傅」的心情，展現「鋼管男人」的業務魅力，跟著王鍾渝「全球走透透」，投入賣鎖的業務開發。

提起賣鎖，王鍾渝過去是營業額1,000多億元中鋼公司董事長，業務往來對象，大都是規模相當的企業家，大家平起平坐。如今為了替東隆五金賣鎖，身高184公分的王鍾渝自動低下頭、彎下腰，拿著東隆五金開發成功的新產品逐一拜會客戶。

這些東隆五金的大客戶，營業規模不到中鋼的十分之一，過去這些人想要和中鋼作生意，不見得碰得到王鍾渝；如今，只要派出該公司五金部門的副總就可以搞定了。

陳伯昌、王鍾渝為了替東隆五金增加業務，這對年齡相差整整20歲的董事長和總經理，過去三年，都利用農曆過年的假期到美國拜會大客戶。

他們一本「能省就省」的原則，在美國捨不得搭國內航線飛機，租最便宜的汽車，沿途拜訪客戶。有時王鍾渝開車，陳伯昌看地圖，不小心錯過交流道，就重新再找路；有時趕路，錯過吃飯時間，他們忍著飢餓，吃碗熱滾滾的韓國泡麵就非常開心。

陳伯昌原是「高高在上」的銀行家，拜會客戶，大都是對方派車接待，深恐得罪「金主」，就拿不到資金。如今陳伯昌兼任東隆五金總經理，為了拚業績、搶客戶，他和王鍾渝都放下身段，當起賣鎖的超級業務員。

荷銀投信分析師王源錦認為，東隆五金是亞洲第二大製鎖廠商，經營團隊及財務結構完成重整後，營運已上軌道，加上先前的虧損已打銷，獲利也恢復以前水準，未來盈餘可回饋股東，將來大有可為。

對於投資法人的「器重」，陳伯昌認為，東隆五金重整，就是「要讓股東和債權人滿意」，一家企業由盛而衰只要短短一年，但要重整成功，至少經歷三年以上的努力，面對即將展翅高飛的東隆五金，希望未來飛得高、飛得遠。

fr.: 【2004-04-05/經濟日報/7版/綜合新聞】

從損益平衡點了解經營策略的合理性

【 劉樂安 顧問 】

某人計劃開一間咖啡館，他馬上面臨到經營策略的幾個決策問題：
1. 花費較多資本作豪華裝璜，或簡單裝璜節省投資支出；
2. 僱用較多員工提昇服務品質，或採半自助式經營；
3. 平均每杯咖啡應賣多少錢？

雖然這三個問題通常都沒有固定答案的，但是這三個決策間，所構成的損益平衡點是否可能達成，卻是企業的經營策略是否合理的關鍵。

所謂損益平衡點，就是一個企業在其經營策略的限制下，損益平衡的業務量。以上述咖啡館為例，假設：
1.整個投資為1000萬元，預計3年分攤，每月應攤27萬元；
2.每月固定支出30萬元；
3.平均每杯咖啡可賺毛利40元。

那麼損益平衡點就是: (27萬+30萬)/40元=14250杯/月=475杯/天.

如果這個店的最大容量是100人，每人佔位1小時，每天營業12小時，通常我們假設各50%是合理營業量，那麼合理的營業量便是：
100*50%*12*50%=300杯/天，顯然小於損益平衡點475杯/天，那麼很容易發現整個經營策略有問題了。

fr.: http://udnpaper.com/udnpaper/PIE0012/54740/web/

商業流程標準化 廠商意見不一

記者鍾翠玲／台北報導　　12/04/2004


BPEL語言雖受到軟體大廠的支持，但是商業流程廠商卻對這個語言抱持觀望態度。

BPEL（Business Process Execution Language, BPEL）目前受到IBM、微軟、BEA等大廠看好，這些大廠相繼在其商業流程軟體中支援，不過其他廠商則表示BPEL仍有窒礙難行之處，因而還有待觀察。

BPEL又稱網路服務商業流程（BPEL for Web service, BPEL4WS），是一種以XML來描述企業內部流程的語言，使原本建立在不同產品上的商業流程也能像網路服務（Web services）可以跨平台互通。

BPEL並不是唯一希望成為業界共通標準的流程相關的語言。另一個組織WfMC（Workflow Management Coalition）也曾提出某些標準。WfMC也具有IBM、甲骨文、BEA等會員，但IBM、BEA與微軟去年另拱新標準BPEL，並向國際組織OASIS提出草案。而微軟最近推出的Biztalk Server 2004，則已開始支援這個標準，而IBM也將BPEL的支援納入Websphere未來工作重點。而W3C另外也制訂標準。

不過工作流程廠商，卻對BPEL企圖為流程標準化感到質疑。Ultimus執行長Rashid Khan表示，工作流程牽涉的是人與人之間的事務，首要容易為非IT人員都能使用，然而BPEL太過艱澀，要教業務、人事等人員使用不太可能。

他並指出，最重要的是，流程標準跨公司使用的適用性問題。「沒有人可以標準化所有流程，」Khan說，「流程只適用於特定一家公司；A公司的流程不可能拿去套用在B公司。」

他也表示，除了這些大廠，像是SAP、Oracle等ERP公司，也都還未支援，「我也不認為會有企業喜歡這個標準。」

國內廠商華苓科技總經理梁賓先則表示，流程標準化是好事，但由於流程牽涉模型化（modeling）、執行（execution）、稽核（auditing）、以及分析（analysis），即使要互通，技術上也可能只限於某個部份。他補充，就實際層面，而言商業流程跨公司互通是較少的。

不過他表示，某些特殊狀況，如政府整合服務共通平台，就會牽涉到跨政府部門的流程串聯，這時標準化就有其好處。

華苓科技副總經理楊基載指出，除了標準未定的問題，由於BPEL是由IBM及微軟等公司提出，怕因此有專利問題，因此該公司寧願等到BPEL真正由OASIS制訂完成，脫離廠商色彩後再作決定。

雖然有所顧忌，但Ultimus以及華苓科技已都支援BPEL。華苓科技是藉由支援BPEL和其他產品介接。楊基載認為，就像網路服務一樣，BPEL在內部執行效率上絕對不比各廠商自己的程式語言來得高，它最可能被當成各解決方案間的交換格式，而呈現共存狀態。

表單及流程供應商博格科技總經理周世雄認為，商業流程固然因為複雜而難以標準化，但BPEL因為得到IBM及微軟的支援，比其他標準出線的機會更高。

BEA技術經理蕭百齡更是信心滿滿。他指出，各公司流程不同，差別只在於BPEL的實作（implement）部分，不影響BPEL的支援。「各大廠明年陸續推出支援BPEL的產品…受到客戶的壓力，其他公司的支援只是時間早晚問題。」

fr.: http://taiwan.cnet.com/news/software/0,2000064574,20088888,00.htm

中華電信 --「比台積電還賺錢」的成功學

撰文－陳世耀 　攝影－邱如仁
2004年4月 e天下雜誌

中華電信如何以資訊技術打通任督二脈？有哪4大實戰經驗值得參考？「武功練到一個相當的程度，就可以到另一個更大的江湖去一較長短，」就任中華電信董事長至今一年多的賀陳旦如此期許。

在「民營化」這個極具爭議性的難題下，他將如何繼續帶領中華電信成功轉型？

台灣，你可能每天都得接觸到中華電信。

99％的家中裝有中華電信的市內電話，60％的人用它打國際電話；此外，還有33％的人使用它的大哥大號碼。

中華電信因此賺了多少錢？答案是：新台幣483.98億，比台積電還多！

中華電信去年營收1791.43億元、稅後盈餘483.98億元。也就是說，它每做4塊錢的生意，就賺1塊錢。事實上，它的獲利數字，比台積電的472.6億還高，已經連續2年蟬聯上市電子業中最賺錢的公司。

中華電信今年以來的成績也很亮眼：行動電話用戶數已經突破830萬，市場佔有率超過33％；ARPU（用戶平均每月貢獻費率，扣除預付卡）高達850元；ADSL用戶數更突破300萬。這些，在台灣全部排行第一。

面對自由化競爭，名義仍然屬於「國營事業」的中華電信，為何能持續領先？

「中華電信有國營企業的宿命，但不認命，」和中華電信已有多年合作關係的北電網絡副總經理江文漢，下了這個評語。他認為，人力、財力、物力上，累積30年的實戰經驗，讓中華電信成為勇於接收新知的「強勢龍頭」。

‧「認為自己是公務員的，請舉手！」

1996年7月，中華電信從電信總局時代改制，開啟了「公司元年」。從此，內部的營運結構與文化，也在電信自由化的競爭下，發生質變。

「認為自己是公務員的，請舉手！」中華電信總經理呂學錦就表示，他常常在公開的場合中，不斷問同仁這個問題。他的目的是要提醒同仁，要做心態上的改變。

「以前人家求你裝電話，現在則是客戶導向，」中華電信副總經理兼國際電信分公司經理張曉東指出，心態上的轉變，來自從過去獨佔的事業，到現在是自由競爭的局面。

「老電信總局時代，只有一個業務，就是電話，」呂學錦坦承。但是，隨技術發展，中華電信開始從固定電話拓展到行動電話，進而提供網際網路的數據服務。

「因此，要把以前2萬9,000個公司，變成一個2萬9,000人的公司，」張曉東也認為，中華電信有2萬9,000名員工，業務上的整合更是重要。

‧「歐吉桑」也要能搞流行！

轉型後的中華電信，在組織上調整為「通路」和「產品」兩種。前者就是北、中、南分公司，負責原先的固網業務外，還要兼具行動、數據等「產品」類公司的業務銷售通路。

事實上，中華電信的業務重點，目前已從固網轉移到行動、數據兩大業務。1998年時，固網佔中華電信總營收比例仍高達72.1％，行動與數據分別是21.4％和5.9％；但是到了2003年底，固網佔總營收比重降到41.7％，行動和數據分別提高到37％和19.9％。

「我們希望能夠將同仁的業務重點，轉移到可以成長的地方，」在中華電信掌管人事的副總經理陳成章說。光說不夠，陳成章還要求許多第一線裝修市內電話線的同仁，回公司後要學習上網、訓練如何安裝ADSL。「其中很多人都已經超過40多歲了！」他語帶驕傲地說。

「不僅是心態要改，我們還要不斷地學習如何去學習，」年資已超過30年的中華電信訓練所講師吳文達說。

「我們不怕老，勤能補拙嘛！」掌管行銷業務的副總經理張豐雄也強調，老頭子也能夠搞流行。例如：中華電信近期「麻吉弟弟」、「ADSL快升了」等話題廣告，都有這位老將的參與。

面對電信自由化的激烈競爭，基層員工也開始動起來。張豐雄舉中港營運處的例子：在這裡，中華電信的同仁，竟結合媽祖遶境的民俗活動，用「行動櫃台」的e化行銷手法賣門號。此外，在屏東，還有員工主動去菜市場擺攤拚業績！

‧走過「死亡交叉點」

這一切的質變，究竟是怎麼發生的？

「我們曾經走過『死亡交叉點』，」中華電信副總經理兼行動通信分公司經理俞進一生動地形容。2000年，電信市場已經相當開放，競爭很激烈。當時，中華電信的行動電話用戶數，竟一度落後台灣大哥大50萬人！俞進一表示，當時因為受限於政府採購法的關係，不論是設備或門號都供應不及，最後只好將排隊等門號的100萬名用戶，都拱手讓給民營業者。

「因為採購不及，大家心裡很鬱卒，但那是非戰之罪，」副總經理陳成章回想當時的心情。

那時，應該是總經理呂學錦人生的低潮。面對採購法的限制與危機，遭逢父喪之痛的他，每天還得不斷與政府協調採購問題。

「這塊牆是一定要推倒的，」俞進一回憶當時，光是報告書就補充了3次，每次都好像1本厚厚的教科書。

採購法鬆綁後，開始全體行銷總動員，讓中華電信隔年重回龍頭寶座。

「當時我們3萬6,000多名員工，好像洪水氾濫，一發不可收拾，」中華電信行銷處處長冷台芬，回憶起那種「盛況」：一季之內，就有80萬行動用戶數的好成績。

全員行銷的起源，來自於與廠商的殺價過程。當時，為了壓低摩托羅拉手機的採購單價，負責行銷工作的副總經理張豐雄向廠商表示，一季要賣30萬支的數量。對方直說怎麼可能，還質問他：「憑什麼？」當時他只好硬著頭皮說：「憑3萬多名員工，1人賣10支！」

結果證明，不但把30萬支賣光光，摩托羅拉還得請新加坡的手機工廠，幫忙製造中華電信要求的型號。「我們不習慣當老二，」張豐雄很自信地說：「要變成龍頭，發揮人多勢眾的力量。」

‧全員行銷，靠資訊系統打通任督二脈

不過，光有人數上的優勢還不夠。完整的業務架構，還得靠資訊技術的助力，才能讓各項業務整合在同一個系統。

市話用戶1,300多萬、ADSL用戶300萬、行動電話用戶830多萬……如此龐大的客戶數，如何做行銷、服務？

資訊系統，打通了全員行銷的任督二脈。

不同業務使用不同系統、「各自為王」的時代已經結束。藉由資訊系統的整合，不但打破藩籬後能相互支援，針對未來不斷推出的加值服務，還能夠具有擴充能力。以複雜的帳務系統為例：不但能配合新業務的推出，客戶的資料系統還能搭配各業務的「裝拆移異」。

此外，負責監看中華電信全台灣行動電話運作的網路維運中心，透過資訊科技，竟然一個人就能擔當重任！

「沒有資訊系統，中華電信就不可能運作，」總經理呂學錦更直截了當地表示。

其中，中華電信旗下的電信研究所，扮演相當關鍵性的角色。幾乎所有中華電信內部e化工程與系統建置，電信研究所都有參與。

呂學錦指出，每年電信研究所的研發費用高達30億，不但負責開發資訊系統應用，在新業務的開發上也扮演了極重要的角色。他認為，這就是中華電信獨特的競爭優勢：「客製化和資訊系統規劃上的一致性，是別人沒有的。」

「善戰者，無赫赫之功！」呂學錦加強語氣說。這位行事低調、已歷經中華電信3位董事長更替的總經理，似乎希望外界不要忽視中華電信默默練功的成績。

接受《e天下》專訪時，呂學錦特別透露平時練「腹式呼吸」的秘訣。這種養身功夫，需要每天持續練下去，考驗恆心與耐力。

這就像是中華電信的e化經驗，是一種天天練的過程。究竟，面對高達600多項的業務內容，中華電信是如何運用資訊科技打通任督二脈？

《e天下》整理出中華電信的4大實戰經驗：

‧實戰經驗1：用CRM幫客戶打分數！

中華電信的成功關鍵之一，是幫客戶打分數。透過日常運轉的資料，每個客戶在中華電信都有不同的分數。從1999年開始，中華電信大手筆地建設了資料倉儲（data warehousing），將公司日常運轉所得資料（包括申裝異動、手機型號、帳務、客服申訴等），經過資料採礦的技術，靠科技做到「對的時間、給對的人服務」。

「不同分數的客戶，就會有不同的待遇，」中華電信總公司行銷處副處長黃子漢直截了當地說。

這類資料分析，還能帶來更多的效益。例如，從帳單金額減少、客服抱怨次數等各變項，透過資料倉儲建立模型，就能提早發現「可能流失的客戶」。其中一個實戰案例是：從600名預測會流失的客戶中，選擇有高價值的客群，寄送關懷信件後，流失率從30％降到了10％。

「將傳統的產品導向，轉為利用科技找到客戶的需求，」中華電信資訊處管理師楊秀一強調。他表示，連客戶遺失手機的型號，都能利用資料倉儲得知。這時，除了進行客戶關懷外，還可以推銷同一型號的手機，拉住客戶的忠誠度。

中華電信行動通信分公司行銷處長陳長榮也以「來電答鈴」服務為例：透過CRM（客戶關係管理）針對年齡、使用習慣等類別的篩選，發送簡訊給適當對象，使得這項服務由原先每天新增3,000多人次，增加到9,000多人次；總共在發送了50萬個簡訊宣傳下，有將近5～6萬名新增用戶數的成效。

從資料超市中，更能找到跨業務整合的機會。總公司行銷處處長冷台芬以ADSL為例：從市話客戶中，找到撥接上網費用較高的消費者，透過電話或e-mail來行銷，就能更精準地找到潛在的ADSL使用客戶。

倉儲資料跨業務的應用，也讓企業客戶在搬家時更便利。中華電信資訊處科長郭金城說明：如市話、行動、數據專線等數十項的電信設備，經由資料庫，一次就可以將相關資料取出，協助客戶進行遷移作業，不必像以前，還要一個個地查出設備號碼，曠日費時。

‧實戰經驗2：一通電話，全省服務！

你知道，每次打104查號台時，是誰在應答？答案是：遠在宜蘭的中華電信客服中心。

「透過資訊的力量，已經能帶動人與組織架構的改變，」中華電信資訊處處長錢世明驕傲地說。中華電信的客戶服務中心（Call Center），整合了全省50多個小型的Call Center，變成3個「123服務電話」的北、中、南地區性Call Center，2003年底全面上線。此外，也將服務電話整合成單一專線，讓消費者「一通電話、全省服務。」

「除了客服品質的一致性增加，撥通率更從當初的40％提高到80％，」中華電信副總經理兼北區電信分公司經理薛紀建指出。

目前，中華電信廣義的Call Center包含123客服中心、104查號台、112障礙台、ADSL客服專線128，總計近3,500名人員服務。其中以123客服專線為例，來話量平均每天近12.9萬通，人員應答量約8.2萬通。

中華電信估計，將全省104查號台集中在宜蘭，並將客服人員委外，人事成本可大幅節省一半。此外，中區分公司整合先前9個小型Call Center到台中之後，營運成本每年可望減少40位人力，硬體維護成本則約200萬。

運用資訊平台，也讓障礙處理一目了然。在112障礙台擔任客服人員的黃麗珠就表示，透過測試平台的介面，不但可以馬上檢測障礙發生的地點與原因外，還能秀出維修單位的派工進度，隨時告知客戶。

改善硬體設施，人的素質也得要求。中華電信選擇到日本向NTT（日本電信公司）取經，學習如何經營Call Center。去年才進入128專線（ADSL客服）的客服人員陳垣妤表示，中華電信的訓練很紮實，每天上班前主管會宣導最新業務30分鐘，自己也要隨時上網接收新業務訊息。

客服人員的用心，許多消費者已經感受得到。有一次在電話中，陳垣妤指導一位老先生要如何使用ADSL，這位爺爺說：「我的孫子都沒有妳那麼用心教我。」說到這件事，她顯得很開心。

‧實戰經驗3：申裝ADSL，3天搞定！

全台6,000多個營業櫃台、每個月交易量超過100萬筆……，不斷增加的新業務，中華電信到底是怎麼做到的？答案就在TOPS（電信客戶資訊服務系統）。

「當業務大幅翻新的同時，資訊系統也要能跟得上才行，」中華電信副總經理兼數據通信分公司經理李炎松表示，ADSL業務的快速起飛，讓TOPS系統非做不可。他也曾擔任過TOPS的計劃主持人。

這個系統，讓申裝業務到安裝，一氣呵成。

「ADSL的安裝流程以前要2週，現在只要3個工作天，」副總經理薛紀建指出，這就是TOPS帶來的效率。他表示，在業務量不斷增加的同時，工作人員卻沒有相對地增加，TOPS自動化的供裝系統幫了很多忙。

花了將近5年多時間才完成的TOPS，上線日期一度被形容是中華電信資訊系統的「D Day」（最後期限）。電信研究所所長梁隆星回憶起TOPS的研發過程：董事長、總經理都很關切，位於楊梅的研究所同仁，除了每天超時工作外，晚上還要與台北召開長達3小時的視訊會議。

被當時董事長毛治國要求「唯你是問」的資訊處處長錢世明，更難忘那段日子的慘狀：他們利用晚上與假日，訓練5,000人以上的使用者，並且模擬2,000～3,000種可能的狀況；連負載測試，都超過1萬人次以上。一度，竟然還遭到行銷處人員的反彈：「為什麼要找那麼多人測試？」

‧實戰經驗4：單一帳單，省下7億！

你有沒有發現，以前每個月電話帳單滿天飛的現象，現在已經不見了。中華電信研發出的帳單整合系統，將同一身分證號的帳單整合成一張，或是匯寄到同一個地址。這樣，不但讓用戶方便繳費，更大幅降低單據的印寄成本。

副總經理張豐雄，舉了一個帳單整合後對企業客戶的好處：以台塑為例，以前每個月都要收到幾千張的帳單，整合之後，只要一張就可以處理作帳等相關事宜。

帳單整合系統已經完成了80％。成績是：帳單節省了560萬張、170萬個信封；2003年，這部份估計替中華電信省下了7億元！現在，中華電信甚至已推動使用電子帳單，不再寄發帳單。

「催帳一次搞定、出帳週期統一，全世界其實沒有幾個國家做到，」資訊處錢世明驕傲地表示。電信研究所所長梁隆星也指出，研究所發展出來的帳務整合系統，不但能客製化，面對變化多端的電話費率，更能夠掌握對正確性的要求。

‧民營化後，到更大的江湖一較長短？

當然，中華電信在以上提到的種種成績之外，還是有許多令人詬病之處。

例如，電信產業主管機關的電信總局，副局長高凱聲以親身經歷批評：電信總局去年電話系統故障，向中華電信叫修，竟然遇上態度十分惡劣的維修人員。「第一次沒修好，第二次來竟然在電信總局破口大罵！」高凱聲提到這一段，臉上的餘怒未消。

此外，未來更大的挑戰，就是如何在逐漸飽和的電信市場中，找出第2條成長曲線。

「這就好像是消費者已經吃飽了，你還是要設法開發出讓他願意再吃的點心，」副總經理張豐雄如此形容。

民營化，更是絕對的重頭戲。政大資訊科學系教授連耀南做了一個生動的比喻，說明國營事業身分對中華電信的束縛：「要坐車趕到某個地方，時間快來不及了，別人都可以坐計程車，可是你受限於政府採購法，只能搭公車。」

針對「民營化」這個極具爭議性的難題，中華電信董事長賀陳旦則強調，民營化能夠增加組織彈性、給員工更多激勵的籌碼，更能讓中華電信走到國外。

「武功練到一個相當的程度，就可以到另一個更大的江湖去一較長短，」賀陳旦比喻。

中華電信已經用e化打通「任督二脈」，活絡全身的運動神經。完成民營化後，中華電信可能就像武俠小說中，綁著鉛塊練功多年的高手，一掙脫束縛，更能飛簷走壁……。

fr.: http://epaper.pchome.com.tw/archive/last.htm?s_date=last&s_code=0229

天下專訪 平衡計分卡創始人柯普朗

作者：金玉梅／採訪整理　2004,4,1 ／第296期

全球經營環境瞬息萬變，企業管理的重點也一再更新。二十年前，哈佛大學教授麥可．波特大膽創新了策略理論，但根據統計，在美國，只有一○％的組織能夠有效地落實策略，績效能否提升也可想而知。
哈佛大學商學院教授羅伯‧柯普朗(Robert S. Kaplan)
天下雜誌資料　攝

　在眩目的策略理論發展之後，哈佛大學教授柯普朗於一九九二年以嚴謹而全面的架構提出「平衡計分卡」（Balanced Scorecard ）概念，被認為最能夠協助企業把策略落實，因而哈佛管理學院將之譽為「七十五年來最具影響力的管理思惟」。

　平衡計分卡概念是由學術界的柯普朗和實務界的諾登（David Norton）共同提出。因為觀念前瞻、架構完整，已在企業界造成風潮。據統計，名列《Fortune》全球一千大的企業中，有五五％已導入平衡計分卡，包括美孚石油、西門子、加拿大ＡＴ＆Ｔ、香港捷運公司、韓國電信等企業。

　韓國電信從一九九九年開始全面導入平衡計分卡，去年十月獲得柯普朗頒獎表揚。韓國電信表示自從導入後，公司上下都充分了解公司的使命和願景，組織架構和績效衡量指標都做了修改，轉型成為一個以策略為核心的組織，使得韓國電信在進入網路服務市場後，短短三年就成為世界領先業者之一。

　平衡計分卡的威力強大，許多企業都有興趣導入，相關課程已在管理學院和企管顧問公司成為顯學，供不應求。但是，儘管許多企業宣稱已導入這項管理工具，創始者柯普朗指出，「只有不到一半的公司真正發揮了平衡計分卡最大的威力。」

　為什麼有超過一半的企業實施不得法？柯普朗指出，這些企業沒有建立一個「策略地圖」，沒有把策略性議題和策略性目標做清楚的定義和描述，只是從平衡計分卡所強調的四個構面中，選擇了一組關鍵績效指標（key performance indicators, KPIs），以為這樣就夠了。

　政大會計系教授吳安妮也表示這是倒因為果的做法。深入研究平衡計分卡多年的吳安妮指出，平衡計分卡是一個全方位的架構，將企業之願景與策略轉換成一套前後連貫的績效衡量，而組成了四個不同的構面：財務、顧客、內部流程、學習與成長。平衡計分卡彌補了傳統績效衡量制度只重視財務衡量之不足，之所以稱為平衡，是平衡了股東及顧客的需求，也平衡了過去結果及未來可能性的衡量。

　柯普朗強調，從具有平衡精神的這四大構面去把公司的策略具體化，展現為策略地圖，讓組織的人員、系統、文化和關鍵流程都能和顧客價值主張一致，才能真正發揮策略的功效。

　柯普朗教授在哈佛大學任教達十八年，擁有美國麻省理工學院電子工程學士與碩士學位，以及康乃爾大學作業研究博士學位。四年前離開教職，成立平衡計分卡專業顧問公司，並出版了《平衡計分卡》、《策略核心組織》等書，廣受企業界及政府部門的重視。

　柯普朗最近又出版《策略地圖》一書，並在政大商學院邀請之下，將於今年六月首次來台講學。《天下雜誌》特於他來台前進行越洋專訪，請他闡釋平衡計分卡的精髓。

問：我們正處於一個超競爭的時代，幾乎各行各業都呈現供過於求、價格下跌的情形。在這種情況之下，平衡計分卡是否可以幫助今日的企業找出解決之道？

　答：當企業要修正他們的策略來因應變動的環境時，更加需要一個管理系統來掌握新策略、向所有員工溝通新策略以利於策略落實。這些是企業使用平衡計分卡來當作管理系統可以得到的好處。

　問：我們知道平衡計分卡有兩大特色，就是「使公司上下專注在策略」以及「使各種活動彼此和策略協調一致」，但是許多人認為今天許多企業最大的問題出在缺乏好的策略，而不是策略的執行。你如何看待這個現象？

　答：企業主管必須勤奮地做好公司的定位，以創造差異性和競爭優勢。但是我所接觸到的所有企業主管都表示，他們寧可要一個每個人都能了解並能落實的策略，而不要一個需要花太長時間去制訂，而且讓大家覺得很難懂、很難實施的完美策略。只有那些能夠把策略落實得比競爭者更好的企業，才是最後的贏家。

　問：平衡計分卡最近在世界各地發展的情形如何？根據你的觀察，是否大多數實施平衡計分卡的組織都做得很正確？有哪些常犯的錯誤？該如何避免？

　答：根據我們的估計，在所有宣稱已實施平衡計分卡的公司，只有不到一半的公司真正發揮了最大的威力。許多公司只是從平衡計分卡所強調的四個構面中，選擇了一組關鍵績效指標（KPIs），以為這樣就夠了。他們也常常還是認為財務指標比其他更重要。

　這些企業並沒有建立「策略計分卡」，用一個策略地圖將策略視覺化地展示出來。這個策略地圖可以反映出關鍵內部流程和他們對顧客的價值主張之間是否協調一致，也可以反映出他們的人員、系統和文化，能否提升這些關鍵內部流程。我的新書《策略地圖》對這種協調一致有深入的說明。

　另外一個實施平衡計分卡失敗的原因，是沒有遵守我在前一本書《策略核心組織》中所提到的五個實施原則：動員、溝通策略、調和一致、激勵以及監督管理。

　問：為什麼許多人表示平衡計分卡實施起來很困難？什麼樣的企業特別需要實施平衡計分卡？在實施前應該做些什麼準備？

　開放、透明、樂於溝通

　答：覺得實施很困難的企業，可能是沒有很強的高階領導人。在實施這種專案以前，必須確保高階管理團隊了解平衡計分卡這項管理系統的威力，而且保持開放、透明、樂於溝通，讓所有員工可以一起合作，獲得組織的成功。

　問：實施平衡計分卡成功的企業有哪些共同的特質？

　答：首先，他們都有很強的高階領導人；其次，他們把公司策略轉化成平衡計分卡來跟所有員工溝通；第三，他們把高層策略落實到營運單位和支援部門；第四，他們把策略變成每個人的日常工作，讓個人工作目標、薪資報酬和公司策略結合在一起；最後，他們把平衡計分卡和企業內部流程、營運計劃以及預算整合在一起，形成一個新的管理架構。

　問：在實施平衡計分卡時，美國的企業和亞洲企業是否有所不同？

　答：我們並沒有發現兩種文化在實施時有什麼顯著的不同。包括南韓、中國、印度、新加坡、馬來西亞以及泰國，都引用我們的書以及哈佛企管評論的文章，在實施平衡計分卡。我相信會有一些小問題，但主要的概念放諸四海皆準，可以適用各個國家、各種文化。

　問：台灣經濟正轉型為服務以及附加價值更高的經濟體。你對台灣的組織有什麼建議？

　答：從低成本策略轉型為更緊密的顧客關係策略時，平衡計分卡會強調顧客的重要性，並指出顧客眼中的價值是什麼。當組織從低價競爭策略轉向更緊密顧客關係策略或產品創新策略時，這種方向的指引，非常重要。

fr.: http://www.cw.com.tw/Files/article/frontend/Sub.asp?page=3&SubjectId=1002&key=2682

中華電信靠媽祖「保庇」 賣1,800個門號？

中華電信參加媽祖遶境，由工務車改裝的進香服務車發揮行銷強效，超過2,000人次使用免費充電服務，更「順便」賣出1,800多個門號！

撰文－陳世耀
2004年4月 e天下雜誌

中華電信和媽祖「搏感情」？

大甲鎮瀾宮前人聲鼎沸、鑼鼓喧天。30~40位身穿媽祖T恤、手持藍色旗幟的中華電信員工，再加上真人扮演的電信寶寶，赫然出現。這支前導隊伍，護送一台工務車改裝的遶境進香服務車。隨著數十萬名信徒的腳步，一同揭開了一年一度的媽祖遶境活動。

這輛中華電信隨駕巡迴服務車，結合傳統信仰與現代科技。不但全程伴隨信徒8天7夜的遶境，更提供無線公用電話及手機免費充電服務，解決信徒沿途的通訊需要。

「沒電的時候，找中華電信就對了！」中華電信中港營運處經理陳國經驕傲地說。

巡迴服務車是24小時提供民眾充電服務。每到晚上，都必須有一位同仁睡在車上待命。隨媽祖遶境的同仁這樣會不會很辛苦？陳國經笑著說：「遶境的時候，媽祖也會保佑啦！」

中華電信已經連續2年參加遶境。陳國經表示，光是前年就有1,600多人次利用服務車來為手機充電，去年更超過2,000人次使用。「我們希望結合地方的民俗活動，來提高民眾對中華電信的感情，」他說，這是中華電信參與媽祖遶境活動的動機之一。

融入媽祖信仰做行銷
當然，生意也「順便」做。除了免費提供手機充電，巡迴服務車還化身成移動櫃台，變成行銷門號的最佳利器。中港營運處利用筆記型電腦，透過GPRS連線上網，立刻可幫民眾申辦門號。更厲害的是，搭配了背後刻有「上天保佑、心誠則靈」字樣金箔片的紀念手機、平安符造型紀念手機套，甚至有媽祖開機動畫！這樣的門號行銷手法，讓中華電信成功融入媽祖信仰活動之中。中港營運處的陳國經說，光是去年就因此賣出了1,800多個門號。

「走向客戶，隨時服務，」中華電信資訊處處長錢世明表示，有客戶的地方，資訊技術就要能達到服務的要求。他表示，以前申請門號，在填單之外還要傳真；現在透過移動櫃台的服務，這些手續全免了。同時，當天的銷售數字與業務量，還能即時透過電腦資料庫獲得，不必再像從前，要等到活動結束、工作人員回報後才知道，更能提高行銷效益。

移動櫃台的功能，除媽祖遶境時的特殊任務，平時更提供許多偏遠社區的定點巡迴服務，以及參與許多活動展覽，以增加中華電信與民眾互動和行銷的機會。中港營運處的陳國經表示，中港營運處的巡迴服務車應該是中華電信最早的移動櫃台，「住在台中東海大學後面遊園路的居民都知道，我們的車每週五早上會到那裡做服務。」

「千里眼」配天線，「順風耳」拿手機
網路，也讓全世界都看見媽祖民間信仰文化。除了移動櫃台的服務外，中港營運處還動員10～20位中部的同仁，在大甲鎮瀾宮媽祖起駕、回鑾現場，進行實況拍攝與剪輯。再透過寬頻網路，將訊號送回中華電信Hinet首頁連結，以提供網友精彩畫面的收視。「不但可以隨時看，連國外都看得到，」中華電信數據通信分公司行銷處處長陳義清說：「運用資訊科技，更能加深這個活動的綜效。」

中華電信已跳脫以往的老大心態，讓業務行銷以創意配合資訊科技，融入客戶。媽祖遶境活動期間，中港營運處不但將工務車改裝成花車參加競賽，更巧妙將電信科技融入在媽祖文化之中。例如，媽祖身旁的兩位大將，「千里眼」是搭配無線天線、「順風耳」則手拿大哥大，充分展現了中華電信的創意。

此外，中港營運處還在活動期間，在鎮瀾宮前設攤推廣業務。「這感覺好像是在夜市裡，大聲吆喝推銷大哥大，」中港營運處的陳國經表示，自己得先帶頭做，其他同仁才會一起努力。

「中華電信袂擱（不再）大牌了！」中港營運處客服中心主任黃慶寶高興地，這是民眾認知上的改變。他表示，整個活動下來，不但凝聚內部的向心力，也讓民眾對中華電信的好感加深。

看來，除了媽祖「保庇」，結合資訊科技和地方文化的創意行銷，已讓中華電信在數十萬名媽祖信徒的心中，留下了另類的深刻印象。

fr.: http://www.techvantage.com.tw/content/040/040052.asp

如何做好個人時間管理

如何做好個人時間管理
瞧瞧天創無線大中國區總監林俊毅的獨門撇步

忙、茫、盲！一天只有24小時，公事、私事、瑣事卻好像怎麼都做不完。
如何善用僅有的24小時，讓你的生活與工作更遊刃有餘？

《數位時代雙週》第79期‧採訪撰文／高子羽


你是否有這樣的經驗？下午就要跟客戶提案了，而你人卻還被困在漫長的會議中。開完會心急如焚地走出會議室，發現剛剛有5通未接電話和11封要回覆的電子郵件，同事卻跑來辦公室和你閒聊；好不容易禮貌地打發了他，手機又響了起來……

很多人希望一天有48小時，來完成企畫案、編審預算、前往應酬等各種似乎永遠做不完的工作。從事業務工作10年的林俊毅，今年初在3個月內跑遍了中國13個城市談生意，做的事越來越多，工作的時間卻是越來越短，從友立資訊大中華區業務總監，一直到自己出來創業，他就是善用資訊科技妥善管理時間，神清氣爽地優游於工作與生活。

列出工作清單再分輕重緩急

時間管理的第一步就是養成列工作清單的習慣。林俊毅說他習慣在一天結束之前仔細想想今天做了什麼、有沒有還沒做完的事情，並為明天的待辦事項列出清單，如果自己對隔天要做的事心裡先有個底，迎接新的一天就比較不會兵荒馬亂。

列出工作清單之後，接下來就是分析各種事情的輕重緩急。林俊毅指出，分析時可依「重要性」和「緊急度」兩個指標，利用這兩個指標將工作分為四類：一、重要而且緊急；二、重要但不緊急；三、較不重要但緊急；四、較不重要也不緊急。「重要而緊急的事情永遠列為最急件！」林俊毅提到，如果某件事不做，會讓你其他的工作都無法進行下去，就是屬於優先處理的類型。相反的，像電話或是臨時的訪客等突發事件，都是屬於緊急，但可能不重要的事情，就要想辦法避免，別讓這些事把時間切割得太零碎。

「要求自己任何時刻都保持高亢的工作狀態是不可能的！」林俊毅強調，人的一天也有高低潮之分，要求自己隨時都能用百分之百的精力應戰，只會讓人覺得沮喪。他認為將各種工作分出輕重緩急後，分別放在對的時間來做，是大幅提昇工作效率的祕訣。林俊毅指出，他自己一天的精神呈雙峰曲線分布，雖然每個人略有不同，不過人一天的黃金時段大概在每天早晨起床兩個小時後。午餐前後下降，而到下午又有另一波高峰。

善用資訊科技但要適時抽離

把重要的事放在每天的工作高峰期來做，林俊毅舉例，他會用這段時間思考、擬定策略，或是仔細閱讀合約。他建議每個人要試著找出自己的工作高峰期，儘量將最重要、最需要創造性思考的工作安排在這段時間。而像回覆不急的電話、電子郵件等，就儘可能安排在腦活動力較差的時段，像是接近中午，或是傍晚要吃飯前。

了解時間管理的一些基本概念與原則之後，就是資訊科技登場的時候了。可以利用手機、PDA或是Outlook軟體設定鬧鈴，時候到了就會提醒你接下來該做些什麼事。「不要太相信自己的記憶！」林俊毅提醒。由於跑業務，人常在外頭，所以他選擇手機與PDA結合的手機，以方便任何地點回信，或是使用Web Mail，讓你在任何一家網咖都能夠回信。

一切安排妥當以後，接下來就要學習說「不！」的能力。手機、即時通訊軟體這些科技產品雖然方便，但同時也把人的時間切成碎片，它們造成了許多看似緊急但其實不重要的工作。林俊毅指出，在自己的工作高峰期，儘可能地排開所有會干擾你的事情，在每天的黃金一、二小時內，直接把手機關掉，讓語音信箱做你最好的秘書，讓自己好好專注一個小時。

幫人節省時間就是幫助自己

除了管理好個人的時間，還要更進一步管理別人的時間。有時候我們認為某件事很急，但別人偏偏慢條斯理，讓人急得像熱鍋上的螞蟻。

林俊毅建議，管理別人時間的要訣在於要了解別人的作息，儘量避開別人開會、或是正在忙碌的時候，這時候的溝通效果都很差。另外要學習幫對方節省時間，林俊毅常常會把他的想法寫成文字，與客戶溝通完後，客戶還可以直接把他的作品作些小修改直接變成提給公司的報告。「幫別人節省時間，就是替自己省時間！」他笑著說。

林俊毅自嘲從研究所剛畢業時，因為時間管理不良，常常被人「追殺」，在歷經一段不算短的職場磨練後，才慢慢學會時間管理的技巧。每個人的一天都只有24小時，妥善安排時間，利用各種科技設備，會讓你的生活更遊刃有餘。

【林俊毅小檔案】
年齡：35歲
學歷：中原大學企管研究所
經歷：天創無線大中國區總監、友立資訊股份有限公司行動通訊多媒體中心大中華區業務發展總監、速博多媒體事業處應用軟體部產品經理、網上通科技大中華區行銷業務總監
興趣：一個人去旅行
夢想：在45歲時退休，自在地旅行
對時間管理的建議：善用科技工具，但不要讓手機、即時通訊軟體把自己的時間一直打斷

fr.: 數位時代雙周刊

成功銷售管理實戰的四大架構

【 蕭新永 顧問 】

一、創造顧客終身價值的銷售管理理念：
這是一個消費者導向（Consumer-oriented）的時代，必需確認到吾人對銷售管理應有的態度在於確實的掌握著「消費者導向」的真諦，進而創造需要、滿足需要，而這些觀念應完整的反映到日後的銷售管理作業的每一個流程上，如何在流程的價值鍊（Value Chain）的價值活動上帶給顧客感動與滿足。

二、重視銷售過程管理大於結果管理
為了創造業績（目標數字），銷售過程的管理扮演著很重要的管理觀念與技巧，當市場競爭越激烈時業務人員往往會疏忽掉進度追蹤的作業流程，而造成無謂的損失，甚至失去市場機會，一般而言業務銷售的結果只有兩個，一個是銷售目標數字的達成，一個是應收帳款目標的完全回收。所謂「完全銷售、完全回收」這是最理想的結果，但是實務上是有困難的，企業必需有過程的管理當作手段，才能達成這個理想境界。亦即要完成上述的結果目標應當有過程目標作為手段，只有完成過程目標，結果目標也就水到渠成了。

三、銷售管理內容的體系化
銷售管理是屬於行銷機能之一，銷售組織、銷售目標與計劃、商品管理、通路管理、業務人員管理、顧客管理、銷售事務管理（內部控制）、業績評價、銷售預算控制管理都是銷售管理體系化內容。由這些內容串聯成銷售管理流程。

四、銷售管理是理論與實踐的融合體
銷售是實踐活用的心理學。在賣場上，銷售的完成靠著消費者五官感覺的心理變化程序而成。它的程序就是注意、興趣、欲望、行動。銷售管理是理論的實踐化，也是體驗實務的歸納行為。

fr.: easy企管報

拚業務？他們有撇步！

撰文－張戌誼．熊毅晰　　攝影－周致
2004年4月 e天下雜誌

當全球科技大廠都瞄準CeBIT，卯力搶灘市場，來自台灣的頭號業務戰將們，如何指揮大軍，在第一線衝鋒？

明基王文燦、華碩曾鏘聲、奇美許春華、青雲柯聰源、東元吳宏庭、宏正科楊清貴，分享他們征戰國際、攻無不克的厲害絕招......。

台灣高科技業者征戰全球，經常被譽為現代的成吉思汗。這些開疆闢土的戰將們，究竟是什麼面貌？又有哪些精彩的策略與故事？

今年，在德國漢諾威CeBIT展場中，《e天下》特地在這個全球的一級戰區，走訪6位台商現場指揮官。包括：崛起的「紫色魅力」明基、全球主機板霸主華碩、大尺寸電視TFT面板供應翹楚奇美、結合家電與資訊科技的青雲國際和東元，以及專攻電腦周邊利基產品的宏正自動科技。

從大公司到中型企業，從「三年級後段班」到「五年級後段班」，這群業務大將的面貌很不同。他們的出身，從資訊科技、傳統產業，到服務業不一而足，就如同銷售和行銷業務的工作特質，少了點規則，多了些彈性與創意。

他們如何走向第一線？在前線的戰績和本領又是如何？以下，就是他們的精彩故事......。

染「紫」全球的操盤手
明基電通全球營銷總部總經理 王文燦
3月18日晚上，CeBIT展場「21館」裡。明基的攤位上，宣告明基贊助歐洲盃足球賽的派對正要開始。一位身著鐵灰色西裝外套、黑色襯衫搭配黑領帶男士，遊走在持續不斷湧入的媒體和客戶之間。他就是派對的主人──明基電通全球營銷總部總經理王文燦。

「Jerry（王文燦的英文名），要不要到房間裡，準備一下待會兒的講話？」工作人員提醒。

「不用！」手持高腳杯和客人聊天的王文燦，很酷地繼續談笑風生。

2年多前，明基自創「BenQ」品牌後，王文燦就是扛著這面紫色麾旗、領軍衝鋒的一級戰將。2003年，在他的督軍之下，明基品牌業務在歐洲成長65％，亞太成長67％！

這麼好的成績，怎麼做到的？

「關鍵就是按表操課，」王文燦說得很輕鬆。事實上，今年47歲的他，從之前的宏碁到明基，在第一線已經搖旗衝鋒了20年。1985年，王文燦逢甲大學紡織工程系畢業後，先在南港輪胎賣了2年多輪胎，後來進入宏碁。從基層的銷售業務做起，他接著在銷售與行銷的範圍，幾乎每2年換一次職位。1991年，他主動要求外派到歐洲，結果在英國和荷蘭一待就是7年。而在擔任英國分公司總經理期間，只花了9個月，王文燦就讓宏碁在當地市場轉虧為盈；1998年回國後，負責宏碁品牌管理；2001年底，轉戰明基。

出身看起來滿「本土」的王文燦，當初為什麼會走向國際行銷這條路？

「我年輕的時候，就知道今天自己會做這樣的事情，」王文燦表示，他從以前就希望自己會在一個跨國公司，能到世界不同的地方。1987年，王文燦第一次出國，是到荷蘭玩，迷上了當地優雅的生活環境。回國後，他立刻到「科見美語」報名，增強自己的英文。後來，他果真成為外派歐洲的高階主管。

一路走來，是不停止的學習。王文燦很用功，當初他被宏碁電腦的創辦人施振榮委以品牌管理重任，就狠「K」了10多本關於品牌管理的書。開始學習打高爾夫球之時，他也看了大量高爾夫的運動書籍。「所以我朋友都說我教人打球，比自己打得還好，」他半自嘲地笑說。

對於業務，王文燦也有同樣的執著態度。一直堅信拜訪客戶要親力親為的他回憶，明基品牌剛成立時，他去拜訪客戶，都是被安排在門口處的小會議室內。「我可以諒解，因為客戶的時間也有限，何況我們又是新品牌，」他回憶起來，仍難掩委屈。但是，隨著明基品牌逐漸打響，加上他一年有三分之一的時間都在海外勤跑的結果，「人家現在都請我『上座』了！」

王文燦強調，跑客戶，在企圖心之外，絕對要拿出耐心和誠意，逐步印證自己對客戶的承諾。「Jerry，你一年半前對我們說的話，今天真的都做到了耶！」這是全球最大資訊科技通路商英邁（Ingram Micro）德國分公司總經理，去年10月對王文燦說的話。當他轉述這段話時，難掩得意。

回到CeBIT現場。歐洲盃足球賽的純銀獎盃，在保全人員的護送之下，抵達明基的展覽攤位。派對快開始，要輪到王文燦用英文發表演說了。四處一看，不知何時，酷酷的王文燦手裡，剛才的高腳杯不見了，近180公分高的身影，在角落裡暗自呢喃著手中的講稿......。

燈光亮起，王文燦倚在明基攤位上特別設置的吧台旁，用一派悠閒的態度，開始了他的演說，完全符合明基「享受快樂科技」廣告詞的情調。

只有王文燦和他的團隊知道，「快樂科技」的背後，依然是「按表操課」的紀律......。


王文燦 年齡：47歲

學歷：逢甲紡織工程系、美國桑德博國際企管碩士

經歷：南港輪胎業務員、宏碁西北歐區總經理

現職：明基全球營銷總部總經理

CeBIT參展經驗：12年

業務戰術：以「謙、誠、勤、敏、勇」5字教條，嚴格要求業務團隊

「堅若磐石」的冷面戰將
華碩副總經理 曾鏘聲
「茶苦有餘味，蘭幽無驟香。」

這是華碩副總經理曾鏘聲最喜愛的句子。

人如其句。很難想像，講話不疾不徐，表情、語調甚少有變化起伏的他，竟然是華碩全球超過1,000位業務大軍的最高統帥。

1998年，內斂、頗有「儒士」風範的曾鏘聲，被董事長施崇棠找來華碩，掌管業務。這一年，華碩剛推出自有品牌的筆記型電腦，全年在台灣的市佔率還不到1％。

6年後的今天，局勢已經很不相同。根據研究機構Gartner的數據，「ASUS」的品牌，在台灣筆記型電腦的市佔率是第一名；在全球市場上，根據研究機構IDC的數據，則剛剛擠入前10強，排名第10。

「慢熱」的曾鏘聲，在搶速度的高科技產業，有不同的業務思維。「謙、誠、勤、敏、勇」，看似再傳統不過的5字箴言，就是曾鏘聲給華碩業務團隊的5大教條。

「我嚴格要求落實，」他的語氣平靜而堅定：「如果做不到，可以不要來華碩。」

治軍嚴謹，主要是因為曾鏘聲閱歷過太多公司的起起伏伏。今年52歲的曾鏘聲，早在1980年，就創辦了陽明資訊，是台灣第一家代理Unix系統的軟體公司。因為經常幫客戶導入系統，曾鏘聲看過太多不同公司的業務運作。尤其他當初身兼電腦公會常務理事，更經常要協助當時的理事長施振榮處理會務。

他觀察到，鬆散、對業務人員缺乏明確要求的公司，很容易就發生危機。因此，在華碩，業務助理處理事情時，都經常用小跑步。曾鏘聲說，為的就是要幫客戶多爭取一秒鐘。

而面對一年一度的CeBIT展覽重頭戲，曾鏘聲連年都親自上陣督軍。今年，華碩在「2館」的攤位規模依然盛大。曾鏘聲透露，由於華碩目前的產品線甚廣，即使每一個產品事業只能來一位業務人員，台灣還是來了60多位；再加上國外的部份，華碩總共出動了89位業務人員！

在摩肩擦踵的華碩攤位內，業務人員亂中有序地忙進忙出。一旦某個產品區域的業務人員有事離開，馬上就有人前來補位支援，儼然經過事前的精密演練。

原本在1989年就已退休、在加拿大悠閒過日的曾鏘聲，如今重出江湖。當年創業時的經濟壓力雖然沒了，但凡事要求完美的他，仍然在崗位上一絲不苟。

「等一下，這是最後一頁了，」他按下筆記型電腦上的按鍵，將PowerPoint簡報翻到下一頁。在展場繁忙的空檔中，他接受《e天下》採訪，卻堅持要把介紹華碩、長達47頁的簡報都講完。

拍照時，無論一旁的人怎麼起鬨，曾鏘聲就是不願意笑。「太酷了，太酷了，」攝影記者很少見到這麼「堅持不笑」的採訪對象。

或許，這是他對「華碩品質、堅若磐石」這句廣告詞的「置入性行銷」吧！

曾鏘聲 年齡：52歲

學歷：交大電工系、美國德州休士頓大學企管碩士

經歷：陽明資訊創辦人

現職：華碩副總經理

CeBIT參展經驗：4年

業務戰術：以「謙、誠、勤、敏、勇」5字教條，嚴格要求業務團隊

要將高科技「傳統化」的業務老手
奇美電子副總經理 許春華
「只要你唸得出來有興趣想要做TFT-LCD電視的廠商，都和我們有往來！」奇美電子副總經理許春華難得說出這麼「高調」的話。

在CeBIT展覽期間，台灣正好傳出奇美電子繼接獲東芝、Panasonic等日系大廠面板訂單後，又有新力（Sony）下單的消息。一向低調慣了的奇美，對這個傳聞不置可否。

不過，從去年初進駐奇美電子擔任業務副總的許春華，業務功力可見一斑。

今年首度領軍參加CeBIT展覽的許春華，台大農經系畢業後，進入奇美實業，雖然是董事長許文龍的堂弟，但他還是從基層的業務代表做起，27年後，許春華已是奇美在石化業的業務主力戰將。目前，他除了身兼奇美實業的副總經理，同時也是奇美大陸鎮江石化的董事長。

「奇美集團在中國大陸的操盤，一直都是由他負責，」一位在奇美集團超過20多年的員工說。

許文龍鮮明的政治傾向，突顯了許春華高明的涉外手腕。2000年，中共高層當時對許文龍力挺民進黨的言論相當不滿，甚至傳出中共高層施壓要奇美大陸鎮江廠停工。不過，這件事後來似乎就一直停留在傳言的階段。據業界的說法，關鍵就是許春華居間協調得當。

從石化業跨到資訊科技產業，許春華是奇美要全力衝刺電視面板業務的主力。

「我的使命就是把高科技產業『傳統化』！」慣用台語、講話溫和平緩的許春華，讓人感覺很實在。這正是標準的「奇美風格」。

許春華解釋，「傳統化」是一種比較性形容：「董事長（指許文龍）過去感覺，電子業就像是另一個世界；但經過這幾年下來，他感觸，應該可以依循傳產基本的原則來經營。」

許春華說，過去資訊科技產業上下之間的關係看似緊密，但互利互惠的成分卻很少，「雖然是叫夥伴，但實際上好像是要把對方搾乾為止。」他突然很犀利地說：「結果就變成微笑曲線──只有兩頭的人會笑。」

而眼看TFT-LCD電視面板「賣方市場」時代來臨，市場上LCD電視面板供應缺口持續擴大。照理說，此刻奇美的業務終於可以鬆了口氣，但業務老手許春華反而表示：「做業務最痛苦的，其實是看到客戶缺貨。」

這種希望大家「幸福」的奇美式風格，今天在科技業真的是很少見。

去年初，許春華還領軍，挨家挨戶敲門賣電視面板；現在，情勢丕變，得用分配供應的方式，來安撫客戶的需求。看來，不管是賣石化產品或TFT面板，許春華都能讓他手提箱裡的產品變得很搶手。

「無啥米撇步啦！」他用台語說，關鍵就是要產品便宜好用：「你讓客戶有賺錢，他自然歡迎你上門。」

許春華 年齡：55歲

學歷：台大農經系

現職：奇美實業副總經理、奇美（中國）鎮江石化董事長、

奇美電子副總經理

CeBIT參展經驗：1年

業務戰術：把過去傳產的業務互惠精神帶入高科技產業，以便宜又好用的產品讓客戶賺錢


御駕親征的小鋼砲
青雲科技總經理 柯聰源
3月17日，CeBIT正式開展前一天。來自全球各地6,000多家參展廠商的前鋒部隊們，無不在自家攤位忙進忙出。從每張淋漓汗水的臉孔，都可以看到他們對未來7天展覽的期待與戒慎。

主機板及晶片組聚集的「23館」，青雲科技，也被這股山雨欲來的氣氛籠罩。下午4點，青雲IT事業群行銷企畫部協理游桂香再次召集同仁，進行工作進度會報。20多位來自台灣的員工，在攤位內圍成一圈，神情凝重，認真確認沒有遺漏什麼。這時，當中一位個頭最矮、身著休閒夾克和球鞋的中年男子，突然說了幾句笑話，把原本戰戰兢兢的大夥兒都逗笑了。

他，就是青雲總經理柯聰源。

「我來，沒做什麼事，就是幫大家打氣囉！」今年44歲的柯聰源頑皮地說。事實上，已經連續第19年參加CeBIT的柯聰源，出門絕對不是負責「啦啦隊」角色而已。

18年前，他與葉培城（技嘉董事長）、劉明雄（技嘉副董事長）、廖德和3個人，一起創辦了技嘉科技。過去，他一直是技嘉負責行銷、採購等對外業務的大將。

2年前，柯聰源離開技嘉後，入主青雲。總是習慣「御駕親征」的他，短短2年之間，不僅讓青雲轉虧為盈，更帶領公司成功轉型，使本來只賣電視的青雲，現在已是擁有主機板、繪圖卡，以及IA產品等全方位資訊科技的品牌。

「柯總就是一個閒不下來的人，」游桂香說。原本計畫在2001年9月提早退休的柯聰源，經過 了3個月每天打高爾夫球、自己接的電話比不上老婆多的日子後，直呼受不了這樣的「煎熬」。儘管他已是數十億身價的科技富豪，仍在2002年1月買下青雲，進行中年創業。

在技嘉時期就跟著柯聰源做事的游桂香透露，不論拚業務，或是領導公司，柯聰源一直是身先士卒。她笑著說，過去在技嘉，員工私底下都稱柯聰源是「小鋼砲」；在青雲，大家則形容他為「衝！衝！衝！」

旺盛衝勁外，問到柯聰源為什麼能在過去打造技嘉輝煌業務，現在又讓青雲在板卡領域快速從零做起？經常掛著笑容、眼尾魚尾紋深刻的他，想了幾秒後比喻：「客戶就像是星探與經紀人，你除了要有成為明星的條件外，還要讓客戶信任你──當你有一天紅了，不會換別的經紀人。」

這個巧妙的比喻，說明公司實力與個人態度，是業務出門打仗的兩大利器。

3月19日，CeBIT開展第二天，夾克已經換成西裝、球鞋改成皮鞋，柯聰源還是在自家的攤位跟著同仁忙進忙出。只是，已陸續和20多位客戶開會的結果，使得他的嗓子沙啞到快沒有聲音。但他還是堅持不休息，要用他親切的招牌笑容，等待下一位客戶。

柯聰源 年齡：44歲

學歷：明新工專（現已改制為明新技術學院）

經歷：技嘉科技創辦人之一

現職：青雲國際科技總經理

CeBIT參展經驗：19年

業務戰術：把客戶當作發掘自己的星探與經紀人，讓自己努力成為明星外，還要讓客戶信任自己將來不會換別的經紀人

軟體工程師出身的市場推手
東元家電空調暨服務事業群執行長 吳宏庭
去年6月，東元竟然喊出一台30吋LCD電視，只要69,900元的價格！

「不只是台灣，全世界都被他們這麼低的價格震驚了！」陳立宜說。他是負責供應東元該款TFT電視面板的奇美LCD-TV總處行銷暨業務處處長。當時，各家品牌的30吋LCD電視，價格最低的也在10萬元以上。

這位震撼市場的人，正是東元家電空調暨服務事業群執行長吳宏庭。

今年的CeBIT展覽，「TECO」是第一次出現的品牌。對某些歐洲人而言，這個品牌或許並不陌生；雖然「TECO」LCD電視才正要登陸，但是東元的馬達和冷氣，卻早已進軍歐洲市場。

因為LCD電視的崛起，加上數位家庭的概念，家電和資訊業之間的界線開始模糊。今年44歲的吳宏庭，正是帶領東元走向家電新紀元的推手。

攤開吳宏庭的資歷，洋洋灑灑。中原應用數學系畢業的他，是資策會「軟五計畫」培訓出來的軟體工程師，還曾經在行政院人事局擔任資料庫管理師。但是，對市場行銷充滿興趣的他，經過不斷的進修學習，陸續做過百貨公司少淑女服飾設計、電影代理等工作。2年多前，當時是擔任玫瑰唱片總經理的他，被董事長黃茂雄延攬進入東元集團，並成功將旗下的摩斯漢堡轉虧為盈。

吳宏庭認為，在家電行業，必須有強大的市場敏銳度。他表示，不管經營品牌或代工，家電業的客戶不像資訊產業，會協助研發或開出明確的規格。「你必須比客戶還要瞭解市場，而且必須頻繁地和客戶溝通，」他強調。

吳宏庭舉例：英國人喜歡黑框的電視，但德國人就不偏愛。「但是，客戶不會告訴你，你得要自己觀察，」他說，家電產品不像IT產品有95％以上的規格相同，「你要找出連客戶自己都說不出來的品味。」

做過少女服飾、電影代理、唱片行，吳宏庭在資訊科技界，已經開始一場不一樣的冒險。

吳宏庭 年齡：44歲

學歷：中原應用數學系

高雄第一科技大學行銷與流通管理系EMBA

經歷：行政院人事行政局資料庫管理師

ATT吸引力百貨公司資訊部經理

玫瑰唱片總經理、摩斯漢堡董事長、台灣宅配通董事長

現職：東元家電空調暨服務事業群執行長

CeBIT參展經驗：1年

業務戰術：

必須比客戶還要瞭解市場，而且要頻繁地和客戶溝通

游牧歐洲的現代蘇武
宏正自動科技業務二處協理 楊清貴
「來CeBIT，就像是在開同學會！」宏正自動科技業務二處協理楊清貴笑著說。

將近8年的派駐歐洲資歷，讓37歲的楊清貴，簡直是歐洲走透透。每年的CeBIT，理所當然就成為他和歐洲舊識們交流感情的最佳場合。

10年前，楊清貴在英國的雪菲爾（Sheffield）大學唸完資管碩士後，就到昆盈擔任銷售業務。不久，他被派駐到昆盈英國分公司擔任總經理，接著又轉赴荷蘭，籌備昆盈分公司。後來，亞洲金融風暴後，昆盈決定收掉荷蘭分公司，楊清貴又轉任德國分公司主管。

5年前，基於生涯規劃的考量，楊清貴離開了昆盈，轉赴磁碟陣列大廠普安任職。結果，他也被賦予在英國成立普安分公司的重任。2年前，楊清貴到宏正自動科技，第一件任務，就是負責宏正科比利時分公司的成立。

雖然目前楊清貴的辦公室是在台灣，但他仍是宏正科歐洲業務的頭號戰將。每3個月，他至少要飛歐洲一次，每趟都停留3個星期左右。每次出差，宏正科的同事都笑他是「蘇武牧羊」。

楊清貴透露他現在來歐洲談業務的「撇步」。以CeBIT展覽為例：雖然3月18日才正式開展，他會在事前就清楚規劃客戶拜訪路線，9日就先和業務團隊抵達歐洲。

「大家分別在荷蘭、比利時、波蘭等不同國家降落，先去拜訪重要客戶，」他說，接著約定在比利時分公司集合，再一起開車來德國漢諾威。「展完後，大夥兒再一起開車回比利時分公司，繼續到各地的客戶那裡，開會或簽約。」楊清貴預計，要到29日，他才會回到台灣。

別人一場為期7天的CeBIT展覽，楊清貴卻要花20天經營。他的業務策略，就是要利用展覽，「前後夾攻、打鐵趁熱」，要「搾乾」所有的展覽效益才甘願！

楊清貴 年齡：37歲

學歷：輔大英語系、英國雪菲爾（Sheffield）大學資管碩士

經歷：昆盈英國分公司總經理、普安科技英國分公司籌備人

現職：宏正自動科技業務二處協理

fr.: http://www.techvantage.com.tw/content/040/040112.asp

與顧客聰明對話，不推銷

在多數組織裡，行銷與業務員之間總是存在某種本質上的隔閡。其實如果雙方彼此能合作而不對立，可以成就更大的績效。

「以顧客為中心銷售法」(CCS)，是一種業務員與行銷人員並肩合作的銷售流程，目的在協助顧客運用企業所提供的產品或服務，達成目標、解決問題或滿足需求。此流程經由聰明的雙向對話所產生的「預備銷售訊息」(sales-ready messages)傳遞溝通，而不是靠介紹產品功能與效益的簡報來達成。

一、什麼是「以顧客為中心銷售法」？

傳統銷售的溝通訊息是以產品效益與功能為重點，發展出一套銷售辭令。以顧客為中心銷售法則不同，你可以透過這種方法，幫助顧客想像他們可以如何運用你的產品或服務完成下列幾件事：

1.達成目標

2.解決特定問題

3.滿足需求

換句話說，此銷售方法是把單向的銷售辭令，轉變成真正的雙向對話，讓買賣雙方能一起合作，成就有價值的交易。

二、如何發展落實「以顧客為中心銷售法」？

1.更完整精確地定義銷售流程。

2.從產品行銷轉移到「顧客使用」行銷。

3.發展極佳的「預備銷售訊息」。

4.聰明地篩選顧客、管理與交涉。

5.持續發展業務團隊。

資訊服務產業範圍與產業結構研究（上）

本研究的目的在於，藉由探討資訊服務業的定義、範圍、市場規模和產業結構，以更清楚描述資訊服務業的輪廓，並對於全球和台灣資訊服務業發展現況有更深入的認識。

行政院經濟建設委員會於2002年5月發表「挑戰2008：國家發展重點計畫（2002-2007）」，在其中的產業高值化計畫中，將「資訊應用服務業」列為重點發展產業，期望在2007年時，我國資訊服務業年產值達3,000億元以上，外銷產值達600億元，且培育10家國際級資訊服務廠商，年總產值可達300億元以上。因此，如何帶動我國資訊服務業發展，以強化國內資訊服務業者之服務能量，爭取擴大資訊服務市場佔有率，成為重要課題。
本研究的目的在於，藉由探討資訊服務業的定義、範圍、市場規模和產業結構，以更清楚描述資訊服務業的輪廓，並對於全球和台灣資訊服務業發展現況有更深入的認識。

一、資訊服務業的定義和範圍

所謂資訊服務業者（IT Services Provider），泛指提供產業專業知識及（或）資訊技術的業者，其客戶為一般企業或組織機構。由於企業內部及其供應鏈夥伴間的日常作業流程，牽涉複雜且多樣的營運資訊與知識，企業藉由資訊服務業者所提供的服務，可以將企業營運所產生的資訊和知識，加以創造、協作、管理、存取，創造出整合化、網路化和最佳化的企業資訊系統。

資訊服務業（IT Services Industry）和電子化服務業（e-Business Services Industry）兩個名詞經常在研究報告或報章雜誌中出現，然而，各機構對「資訊服務業」和「電子化服務業」的界定方式不盡相同，在深入探討上述兩個名詞之前，可先探究「企業資訊化（information business）」和「企業電子化（e-Business）」的差異。1970年代到1980年代，由於電腦運算能力提高、價格下降，使企業電腦普及率逐漸提高，帶動「企業資訊化」的風潮；在1990年以後，由於網路通訊技術迅速發展，電腦連網應用可大幅改善企業營運效率和效能，因此，企業在評估資訊化專案時，「企業電子化」已經成為核心的議題。

部分專家和業者認為，資訊服務業的範圍包含所有企業資訊應用服務，而電子化服務業則專指提供企業網路相關應用服務的部分。由這個觀點來看，資訊服務業的範疇大於電子化服務業。舉一個最簡單的情境為例，企業使用電腦代替人工作業，屬於資訊服務業者的服務範圍，如果企業進一步希望將這些電腦連網，則需要在資訊服務業者中，尋找可以提供電子化服務廠商的協助。另外部分專家和業者則認為，在網際網路應用蓬勃發展之後，資訊技術與電子化技術已經密不可分，因此將資訊服務業和電子化服務業視為同義詞。

二、資訊服務業的分類

資訊服務產業所提供的服務範圍相當廣泛，舉凡企業資訊化所需的硬體設備、應用軟體、網路連線和系統整合等服務，皆包含在資訊服務產業的服務範圍之內。單一業者通常無法獨立提供所有資訊服務，而是專精於特定某些資訊服務，由此可知，資訊服務產業由許多不同類型的業者所組成。

研究機構Gartner每年定期發表全球資訊服務業和電子化服務業的研究報告，大體而言，Gartner認為資訊服務業和電子化服務業的界線不易清楚切割，因此兩者皆採取相同的分類方式和項目。

Gartner對資訊服務的定義為，利用專業的商業和技術知識，以便企業或機構創造、管理、最佳化，以及擷取商業流程和資訊。值得注意的是，在Gartner的研究報告中，資訊服務業的範疇較電子化服務業大，Gartner界定兩者的方式為，在資訊服務業涵蓋的範圍內，提供多層次分散式運算（n-tier distributed computing）、網際網路協定（internet protocol，IP）和相關標準、以瀏覽器做為使用者介面，以及利用網路傳輸應用軟體或內容的業者，稱為電子化服務業（圖一）。

Gartner以類似樹狀圖的概念勾勒資訊服務範疇，大分類之下包含多項較小的分類，最小的分類就是具體的資訊服務。資訊服務的第一層分類包括「產品支援服務（product support services）」和「專業服務（professional services）」兩大類（表一），以下將分別介紹這兩大分類所涵蓋的細類及範圍。值得注意的是，Gartner電子化服務產業的分類方式亦與下列項目一致。



表一 Gartner的資訊服務業分類 第一層分類 第二層分類 第三層分類 第四層分類
產品支援服務 硬體維護和支援服務 電腦 supercomper, mainframe, midrange, entry-level servers, workstation, personal computers
儲存設備 RAID, tape products
網路產品 hubs, routers, switches, analog modems, WAN access equipment, backbone equipment, premise switching equipment, call-routing systems, voice messaging systems, interactive voice response systems, public network transmission equipment, public network switching equipment/central office equipment, public network access/local loop
印表機 -

影印機 Analog copiers, digital copiers
終端機、記憶體和其他 -

產品支援服務 軟體維護和支援服務 作業系統 DOS (without Windows), Macintosh OS, Netware, OS/2, Proprietary and other, UNIX, Windows 2000, Windows 3.1 (with DOS), Windows 95, Windows 98, Windows NT
應用軟體 databases, electronic commerce software, enterprise applications, PC application software, business intelligence, data warehousing
系統與網路管理軟體及工具 middleware, network and system management, security, storage management, application development tools and componentware, business intelligence, data warehousing
專業服務 顧問服務 企業顧問服務 -

IT顧問服務
開發與整合服務 應用軟體開發服務
整合服務
導入服務
教育訓練服務 -
IT管理服務 營運服務
應用軟體IT管理服務
服務台IT管理服務
企業流程和交易IT管理服務 -

資料來源：Gartner (2002.5)

（一）產品支援服務

產品支援服務包含「硬體維護和支援服務（hardware maintenance and support services）」和「軟體維護和支援服務（software maintenance and support services）」。

1.硬體維護和支援服務

「硬體維護和支援服務」就是硬體設備的維護和最佳化服務，包括基本安裝、例行性保養，以及意外維修，這些服務可能在線上進行，或是在維修站集中處理。「硬體維護和支援服務」還包含電話技術問題疑難排解，以及保證書上載明的收費硬體升級服務。

「硬體維護和支援服務」的服務範圍，依各種硬體設備，可分為電腦、儲存設備、網路產品、印表機、複印機、終端機、記憶體和其他硬體設備的維護和支援服務。每一種硬體設備，又可細分為多種不同功能的產品，例如「電腦」包括超級電腦、大型主機、中型電腦、入門伺服器、工作站和個人電腦等。

2.軟體維護和支援服務

軟體維護和支援服務業者的收入來源可分為長期契約和一次付清（pay-as-you-go），其服務範圍包括協助企業軟體安裝、電話或線上技術問題疑難排解，以及軟體升級等。

「軟體維護和支援服務」的服務範圍，依軟體提供的功能，可分為「作業軟體系統（operating systems）」、「應用軟體（application）」和「系統與網路管理軟體及工具（systems and network management software, tools, and utilities）」。每一種軟體類別，又可細分為多種不同型態的軟體，例如「作業軟體系統」包括DOS、Macintosh OS、Netware、OS/2、Proprietary and other、UNIX、Windows 2000、Windows 3.1、Windows 95、Windows 98和Windows NT等。

（二）專業服務

專業服務包括「顧問服務（consulting services）」、「開發與整合服務（development and integration services）」、「教育訓練服務（training and educational services）」、「IT管理服務（IT management services）」、「企業流程和交易IT管理服務（business processing and transaction IT management services，BPTM）」等五種類別。 1.顧問服務

「顧問服務」協助企業分析並改善技術和營運策略，以達到更高的績效。「顧問服務」可分為「企業顧問服務（business consulting services）」和「IT顧問服務（IT consulting services）」兩類。

企業顧問服務的目的在於，利用IT技術增進企業營運效率、協助企業轉型，以及為企業開發新事業。企業顧問服務範圍包括協助企業策略規劃、檢視營運計畫、分析企業流程、組織再造，以及變革管理等，並且為企業設計IT解決方案，以便順利解決營運問題，提升企業績效。

IT顧問服務協助企業評估不同技術策略，藉此使企業營運策略和技術策略兩者之間，有適當的連結。IT顧問服務提供企業IT導入小組策略性、架構性、營運面和執行面規劃。其中「策略規劃」為協助企業評估IT需求，並制訂系統導入計畫；「架構規劃」為設計有邏輯性的系統結構，以符合企業的需求；「營運規劃」評估企業營運效率，以及企業IT系統能量；至於「執行規劃」則是協助企業測試IT系統，並使其順利上線。

2.開發與整合服務

「開發與整合服務」為企業客製化開發IT解決方案，並將其整合進企業原有的基礎建設和流程之中。「開發與整合服務」可分為「應用軟體開發服務（application development services）」、「整合服務（integration services）」和「導入服務（deployment services）」三類。 「應用軟體開發服務」提供套裝軟體，或為特定企業量身訂做的客製化應用軟體；「整合服務」使各種應用軟體的功能相連，或是應用軟體和IT基礎建設相容；此外，「導入服務」則協助企業應用軟體或基礎建設上線。

3.教育訓練服務

企業資訊系統和基礎建設導入的教育訓練服務進行方式很多，包括線上遠端教學使用手則和技巧練習等。但這裡的教育訓練服務並不包含專業證照訓練。

4.IT管理服務

「IT管理服務」提供企業日常IT流程管理，是相當重要的企業IT委外服務，IT管理服務可分為「營運服務（operational services）」、「應用軟體IT管理服務（applications IT management services）」和「服務台IT管理服務（help desk IT management services）」三類。 「營運服務」提供企業日常IT基礎建設的系統管理服務，例如安全性、性能監控、維修和疑難排解等；「應用軟體IT管理服務」提供客製和套裝軟體的維護、增強和管理服務；至於「服務台IT管理服務」則集中處理企業內部各種IT相關的需求和問題。

5.企業流程和交易IT管理服務

企業流程和交易IT管理服務（BPTM）是企業流程委外（business process outsourcing，BPO）的一部份。BPTM提供企業金流服務，例如信用卡、支票、薪資和健保等，此外，BPTM亦提供企業流程中，各種專業知識的外包服務，例如物流、採購、人力資源、財務會計和客戶關係管理等。

三、中華民國行業標準分類屬於資訊服務業的項目

行政院主計處於2001年1月公佈第七次修訂的行業標準分類，其中K大類「專業、科學及技術服務業」之下72中類「電腦系統設計服務業」和73中類「資料處理及資訊供應服務業」，屬於本文定義之資訊服務業。72中類包含7201「電腦軟體服務業」、7202「電腦系統整合服務業」和7209「其他電腦系統設計服務業」三個細類；73中類包含731「資料處理服務業」和732「資訊供應服務業」兩個小類，其中732小類又可分為7321「網路資訊供應業」、7322「新聞供應業」和7329「其他資訊供應服務業」三個細類。

H大類「運輸﹑倉儲及通信業」之下60中類「電信業」，提供72中類和73中類所有廠商網路基礎建設及連線服務。值得注意的是，電信業又可分為第一類電信事業和第二類電信事業，根據電信法規定，第一類電信事業指設置電信機線設備，提供電信服務之事業；第二類電信事業指第一類電信事業以外之電信事業。由此可知，第一類電信業者建置網路基礎建設，不屬於資訊服務業範圍，而第二類電信業者利用第一類電信業者的基礎建設，提供用戶網路接取及加值服務，因此60中類「電信業」中第二類電信業者亦應列入本文資訊服務業的範疇（表二）。


表二 中華民國行業標準分類（第七次修訂）屬於資訊服務業項目 大類 中類 小類 細類 名稱 列舉 定義及內容
K 　 　 　 專業、科學及技術服務業 　 凡從事法律、會計、建築及工程技術、專門設計、電腦系統設計、資料處理及資訊供應、顧問、研究發展、廣告等各種專業、科學及技術服務之行業均屬之。
　 72 720 　 電腦系統設計服務業 　 凡從事提供電腦軟體服務、電腦系統整合服務及其他電腦系統設計服務之行業均屬之。
　 　 　 7201 電腦軟體服務業 程式設計
系統設計
系統分析
套裝軟體設計
系統規劃 凡從事以軟體技術提供系統分析及設計、程式設計等軟體服務之行業均屬之。但電子計算機教育訓練應歸入7990（其他教育服務業）細類。軟體大量複製應歸入2640（資料儲存媒體製造及複製業）細類。
　 　 　 7202 電腦系統整合服務業 系統整合
轉鑰系統 凡從事提供顧客特定需要所設計之軟硬體搭配之系統，或代為組合、設計連結其他廠商之軟體等服務之行業均屬之。
　 　 　 7209 其他電腦系統設計服務業 網路安全管理 凡從事7201及7202細類以外電腦系統設計服務之行業均屬之。
　 73 　 　 資料處理及資訊供應服務業 　 凡從事資料處理及資訊供應等服務之行業均屬之。
　 　 731 7310 資料處理服務業 電腦設備管理電腦設備分時資料處理 凡從事以電腦及其附屬設備，代客處理資料或代客管理操作有關設備等服務之行業均屬之。
　 　 732 　 資訊供應服務業 　 凡從事網路資訊及新聞資訊等供應服務之行業均屬之。
　 　 7321 網路資訊供應業 資料庫服務
電子郵件服務網路搜尋服務 凡從事提供網際網路服務或以網際網路連線提供工商、科技、電子、交通運輸、氣象等各類資訊服務之行業均屬之。
　 　 　 7322 新聞供應業 通訊社 凡從事新聞資料、圖片、專欄供應之行業均屬之。
　 　 　 7329 其他資訊供應服務業 微縮訊息儲存及提供 凡從事7321及7322細類以外資訊供應服務之行業均屬之。
H 　 　 　 運輸、倉儲及通信業 　 凡從事客貨運輸、儲配運輸物流、運輸輔助、倉庫經營、郵政及快遞、電信等行業均屬之。但汽車修理應歸入9511（汽車維修業）細類，鐵路車輛、飛機及船舶修理應歸入29（運輸工具製造修配業）中類之適當類別。
　 60 600 6000 電信業 有線通信服務無線通信服務衛星通信服務 凡以有線電、無線電、光學、電磁系統或其他科技產品從事發送、傳輸或接收符號、信號、文字、影像、聲音或其他性質之訊息等服務之行業均屬之。
資料來源：行政院主計處

(FIND研究員:劉芳梅)

fr. http://www.find.org.tw/0105/trend/0105_trend_disp.asp?trend_id=1233

資訊服務產業範圍與產業結構研究（下）

資訊服務業產業集中度不高，即使營收金額名列前茅的大廠也無法主導大部分市場；此外，電子化服務業涵蓋於資訊服務業之內，隨著網際網路技術和應用迅速普及，電子化服務業和資訊服務業的界線逐漸模糊，電子化服務業市場規模也逐漸趨近於資訊服務業。


四、市場規模
（一）Gartner資訊服務業和電子化服務業市場規模

Gartner的資訊服務業和電子化服務業的範疇不同，資訊化服務業的範圍較電子化服務業廣，根據Gartner的定義，以下分別探討資訊服務業和電子化服務業的市場規模。

1.全球資訊服務業市場規模

Gartner預估全球資訊服務業市場規模將由2000年約5,208億美元，成長為2005年的6,962億美元，複合成長率為6.0%（圖二：全球資訊服務業市場規模 (資料來源：Gartner (2002.5)）。在Gartner的資訊服務業分類中，開發與整合服務佔資訊服務業營收比率最高。以2002年為例，開發與整合服務佔資訊服務業營收28.5%，其次為IT管理服務（19.2%）。至於成長最快的資訊服務業別則是企業流程和交易IT管理服務，其2000年到2005年的複合成長率為9.1%，其次則是IT管理服務（8.4%）、軟體維護和支援服務（7.1%）、開發與整合服務（5.4%）、顧問服務（4.1%）以及硬體維護和支援服務（1.7%）。

北美是全球最大的資訊服務市場，2002年北美資訊服務市場規模佔全球49%，其次為西歐（27%）、日本（12%）和亞太地區（6%），到2006年時，北美、歐洲和日本仍將是全球前三大資訊服務市場，各區域市場佔全球市場的比率變動不大。

2.電子化服務業市場規模

(1)全球電子化服務業市場規模

Gartner預估全球電子化服務業市場規模將由2000年約758億美元，成長為2005年的5,273億美元，複合成長率為47%（圖三：全球電子化服務產業市場規模 (資料來源：Gartner (2001.3)）。在Gartner的電子化業分類中，開發與整合服務佔電子化服務業營收比率最高，以2002年為例，開發與整合服務佔資訊服務業營收44.8%，其次為IT管理服務（17.2%）。至於成長最快的資訊服務業別則是企業流程和交易IT管理服務，其2000年到2005年的複合成長率為110.9%，其次則是IT管理服務（53.8%）、顧問服務（48.7%）、開發與整合服務（34.4%）、軟體維護和支援服務（28.0%）以及硬體維護和支援服務（14.9%）。

北美是全球最大的電子化服務市場，2002年北美電子化服務市場規模佔全球56%，其次為歐洲（28%）、日本（8%）和亞太地區（5%），到2006年時，北美、歐洲和日本仍將是全球前三大電子化服務市場，各區域市場佔全球市場的比率變動不大。

根據Gartner的定義，資訊服務業的涵蓋範圍大於電子化服務業，因此資訊服務業的市場規模當然較電子化服務業大。但值得注意的是，電子化服務業市場佔資訊服務業市場的比率，有逐年顯著提高的趨勢。2000年電子化服務業市場佔資訊服務業市場14.6%，到2005年時，上述比率將增加為75.7%（ 圖四：電子化服務市場規模佔資訊服務市場規模的比率(資料來源：Gartner；資料整理：資策會ECRC)）。

由此可推知，中長期以後，電子化服務業佔資訊服務業市場規模比率將越來越高，電子化服務業市場規模將逐漸趨近於資訊服務業市場規模，也就是說，資訊服務業和電子化服務業將極有可能成為同義詞。探究其原因，在於全球企業連網普及率逐年提高，當企業計畫導入資訊科技時，電子化應用已經成為評估和採用的重點。未來，資訊服務和電子化服務將更將不易清楚分割。

(2)台灣電子化服務業市場規模

根據Gartner的研究報告，台灣電子化服務業市場規模將由2000年的2億2,430萬美元，成長為2005年的13億1,020萬美元，複合成長率為42.33%，台灣電子化服務業市場規模約佔亞太地5%。值得注意的是，根據Gartner的預估，2000年到2005年台灣電子化服務業的複合成長率，不僅低於全球複合成長率（47%），更明顯低於亞太地區平均複合成長率（62%），和亞太地區鄰近先進國家相較，台灣電子化服務業成長率相對較低，例如澳洲為50.78%，中國大陸為87.74%，香港為51.81%，南韓為48.95%，而新加坡為49.22%（圖五：亞太各國電子化服務業市場規模 (資料來源：Gartner (2001.3)）。

（二）中華民國行業標準分類資訊服務業營收

在第七次修正的中華民國行業標準分類中，屬於資訊服務業的包括72中類「電腦系統設計服務業」、73中類「資料處理及資訊供應服務業」和60中類「電信業」中的第二類電信事業部分。根據行政院主計處於2003年4月公布的「工商及服務業普查」結果，2001年上述三項分類營收分別約為1,153億台幣、343億台幣和3,457億台幣（表三）。

值得注意的是，主計處未將60中類「電信業」細分為第一類電信事業和第二類電信事業統計，因此不宜直接加總72、73和60中類的營收，以做為資訊服務業市場規模數據。根據電信總局統計，2001年台灣第二類電信事業營收約為307億台幣。由此可推估，2001年台灣資訊服務業市場規模約1,803億台幣。

表三 2001年台灣資訊服務業營收 分類編號（中類） 名稱 營收（單位：千元）
72* 電腦系統設計服務業 115,315,819
73* 資料處理及資訊供應服務業 34,280,882
60# 電信業中第二類電信事業 30,743,340
總和 180,340,041
資料來源*：行政院主計處「工商及服務業普查」（2003.4）
資料來源#：交通部電信總局

五、資訊服務產業結構分析

（一）全球資訊服務業結構

根據Gartner於2003年2月發表的研究報告，IBM為全球資訊服務業的領導者，2001年IBM資訊服務營收約350億美元，市場佔有率約6.5%，EDS（4.0%）和Fujitsu（2.3%）分別居第二名和第三名（表四），IBM的市佔率高於EDS和Fujitsu的加總。值得注意的是，儘管IBM的市場率遠高於第二名和第三名的業者，但2001年全球前十大資訊服務業者的市場佔有率僅為23.3%，由此可知，2001年全球資訊服務產業集中度不高，即使營收排名前十大的廠商，亦無法主導大部分市場（圖六：全球前十大資訊服務業者市佔率 (資料來源：Gartner (2003.2)）。

表四 2001年全球前十大資訊服務業者營收
單位：百萬美元 廠商 2000年 2001年 2001年市佔率 成長率
IBM 33,152 34,956 6.5% 5.4%
EDS 19,227 21,543 4.0% 12.0%
Fujitsu 13,514 12,346 2.3% -8.0%
Accenture 10,171 11,600 2.1% 14.0%
Computer Sciences Corporation 10,202 11,277 2.1% 10.5%
Cap Gemini Ernst & Young 7,772 7,721 1.4% -0.6%
Lockheed Martin 6,493 6,840 1.3% 5.3%
Compaq Computer 6,716 6,826 1.3% 1.6%
Automatic Data Processing 6,126 6,631 1.2% 8.2%
Hitachi 6,292 6,540 1.2% 3.9%
資料來源：Gartner (2003.2)

2002年全球資訊服務產業集中度將提高，這是因為2002年部分資訊服務大廠進行購併整合。2002年7月底IBM以35億美元併購PwC Consulting（Pricewaterhouse Coopers Consulting），以2001年的情況來看，2001年PwC Consulting的營收為50億美元，IBM和PwC Consulting總營收約達400億美元，遠高於排名第二名的EDS（215億美元），由此可推知，2002年IBM將進一步拉開與EDS之間的市佔率差距。

除了IBM與PwC Consulting之外，2002年HP和Compaq兩大資訊服務業者亦進行合併。2001年HP的資訊服務營收為60億美元（排名第十三名），Compaq的資訊服務營收為683億美元（排名第八名），2002年HP與Compaq合併之後，即使暫時無法發揮一加一大於二（或等於二）的效益，兩者營收加總仍將使市佔率向上提升。受到主要資訊服務業者整合的影響，在2002年，全球前十大資訊服務業者的排名將重新洗牌。


（二） 台灣資訊服務業結構

1.資訊服務業者家數

行政院主計處五年進行一次「工商及服務業普查」，最近的一次在2002年進行，並於於2003年4月正式發表普查結果，此次普查依據第七次修正的行業標準分類。

根據前文的討論，第七次修正的行業標準分類中，屬於資訊服務業的包括72中類「電腦系統設計服務業」、73中類「資料處理及資訊供應服務業」和60中類「電信業」。根據「工商及服務業普查」的結果，上述三項分類的廠商家數分別為3,664家、1,721家和30家，員工人數分別為39,931人、12,073人和43,444人（表五）。

由此可推知，依照第七次行業標準分類，台灣資訊服務業者家數眾多，投入的員工人數亦頗為龐大，72中類「電腦系統設計服務業」、73中類「資料處理及資訊供應服務業」和60中類「電信業」三項總廠商家數為5,415家，員工人數為95,448人。更進一步分析，上述三項分類的廠商結構卻不盡相同，「電腦系統設計服務業」和「資料處理及資料供應服務業」的平均每家廠商員工人數僅分別約11人和7人，「電信業」則為1,448人，顯示前兩者的廠商組成以中小企業為主，而電信業則由員工人數較多的大企業組成。

表五 2001年台灣資訊服務業者家數及員工人數 分類編號（中類） 名稱 廠商家數 員工人數 平均員工數
72 電腦系統設計服務業 3,664 39,931 11
73 資料處理及資訊供應服務業 1,721 12,073 7
60 電信業 30 43,444 1,448
72+73總和 5,385 52,004 10
資料來源：行政院主計處「工商及服務業普查」結果（2003.4）
註：分類編號依照第七次修正中華民國行業標準分類

探究電信業廠商平均規模較大的原因，主要在於主計處電信業普查包含第一類電信業者和第二類電信業者，其中第一類電信業者牽涉到網路基礎建設的佈建，廠商必須具備充足的資金和人力，且須經電信總局特許並發給執照始得營業，因而廠商家數少，員工人數多，但值得注意的是，第一類電信業務並未納入本文資訊服務業的範疇。至於第二類電信事業屬於資訊服務業，相較於第一類電信事業，第二類電信事業廠商家數較多，而平均員工人數較少。

相對於電信業，「電腦系統設計服務業」和「資料處理及資訊供應服務業」廠商成立的資金門檻較低，且產業發展較不受到政府政策的干涉，因此加入的廠商家數眾多。此外，企業對於資訊化或電子化的需求不同，業者可以針對企業特殊的需求，專注於發展小型利基市場，因而常以中小企業的型態經營。

2.電子化服務業者家數

經濟部工業局為輔導國內電子化服務業之發展，於2001年開始推動「電子化工程服務機構登錄制度」，以促進民間業者投入電子化服務產業。電子化工程服務機構登錄制度分為「企業內電子化（B1）」及「企業間電子化（B2）」兩個服務領域，前者包括企業內供應鏈管理（supply chain management，SCM）、企業資源規劃（enterprise resources planning，ERP）和產品資料管理（product data management，PDM）等；後者則包括企業間SCM、電子資料交換（electronic data interchange，EDI）和產品資料交換（product data exchange，PDE）等。

由於業者對於「電子化工程服務機構登錄制度」的反應熱烈，相關電子化服務業者皆積極爭取登入，因此由B1或B2的登錄業者名單，可推知台灣電子化服務產業中，具代表性業者的家數。截至2002年為止，共有47家廠商通過經濟部工業局的審核評選，登錄為合格的B1業者，至於B2業者則有38家。由於多家廠商同時登錄為B1和B2業者，因此B1和B2業者家數共48家（表六）。

表六 經濟部工業局B1和B2業者 B1登錄業者 B2登錄業者
昇峰、訊光、啟台、華人數位、金氏電腦、再造科技、台灣通用系統、天心資訊開發、輯詳 太世科網路行銷

B1和B2登錄業者

偉盟、漢康、華茂、鼎新電腦、前進國際、太一信通、新鼎系統、仲訊、汎宇電商、普揚、華弘、關貿網路、愉進電腦、經瑩、慧盟、久大、能得、中冠、台灣網易、首席、耀欣、麟瑞、松技、資通、飛雅、艾一、儒鴻、艾爾法、訊豐、漢翔、華夏、亞太數位菁英、華苓、左邊、聯合通商、元茂達、益思普、源景
資料來源：經濟部工業局

六、研究發現

在上文中，本研究逐一探討資訊服務業的定義、分類、範圍、市場規模和廠商結構，本節將主要研究發現歸納如以下三點。

（一）資訊化服務業和電子化服務業的界線不易切割

根據Gartner的定義，資訊服務業的涵蓋範圍大於電子化服務業，Gartner界定兩者的方式為，在資訊服務業涵蓋的範圍內，提供多層次分散式運算、IP和相關標準、以瀏覽器做為使用者介面，以及利用網路傳輸應用軟體或內容的業者，稱為電子化服務業。

依照Gartner的定義方式，資訊服務業的市場規模較電子化服務業大，值得注意的是，電子化服務業市場佔資訊服務業市場的比率，有逐年顯著提高的趨勢。2000年電子化服務業市場佔資訊服務業市場14.6%，到2005年時，上述比率將增加為75.7%。

由此可推知，中長期以後，電子化服務業佔資訊服務業市場規模比率將越來越高，電子化服務業市場規模將逐漸趨近於資訊服務業市場規模，也就是說，資訊服務業和電子化服務業將極有可能成為同義詞。探究其原因，在於全球企業連網普及率逐年提高，當企業計畫導入資訊科技時，電子化應用已經成為評估和採用的重點。未來，資訊服務和電子化服務將更將不易清楚分割。

（二）資訊服務業者以多角化或策略聯盟提供企業完整解決方案

資訊服務產業所提供的服務範圍相當廣泛，舉凡企業資訊化所需的硬體設備、應用軟體、網路連線和系統整合等服務，皆包含在資訊服務產業的服務範圍之內。單一業者通常無法獨立提供所有資訊服務，而是專精於特定某些資訊服務，由此可知，資訊服務產業由許多不同類型的業者所組成。

研究機構和政治組織的資訊服務業分類，多是以「服務特性」做為分類的依據，將特性類似的服務歸為同一類。在實務上，由於個別廠商的資源有限，因此無法提供所有類別的資訊服務。值得注意的是，資訊服務業者在資源和能力可及的範圍內，常基於提供企業用戶完整解決方案的策略考量，而自行發展多角化的資訊服務，例如IBM不僅提供資訊軟硬體維護和支援服務，更是系統整合大廠；或透過購併其他資訊服務業者，例如IBM購併PwC Consulting，HP與Compaq合併，因此單一廠商提供的資訊服務經常涵蓋多個類別；至於業者的資源或能力無法達到的部分，資訊服務業者間常藉由策略聯盟，共同提供企業用戶完整的解決方案，例如台灣永慶房屋仲介業者於2002年5月推出的M化買賣配對方案，是由IBM、Compaq、Sybase和Microsoft等業者合作，結合各資訊服務業者在PDA、資料庫和作業軟體等專長，以提供客戶（永慶房屋）一套完整的解決方案。

（三）資訊服務業產業集中度不高

根據Gartner的研究報告，2001年全球資訊服務業領導者為IBM，其資訊服務營收約350億美元，市場佔有率約6.5%，前十大資訊服務業者的市場佔有率為23.3%，由此可知，2001年全球資訊服務產業集中度不高，即使營收排名前十大的廠商，亦無法主導大部分市場。

2002年全球資訊服務產業集中度將較2001年提高，這是因為2002年部分資訊服務大廠進行購併整合。2002年7月底IBM以35億美元併購PwC Consulting，此外，HP和Compaq兩大資訊服務業者亦進行合併。受到主要資訊服務業者整合的影響，在2002年，全球前十大資訊服務業者的排名極可能重新洗牌，儘管如此，任何一家大廠仍無法對全球資訊服務業產生主導性的影響力。

在台灣的資訊服務產業方面，根據行政院主計處的工商及服務業普查結果，台灣資訊服務業者家數眾多，投入的員工人數亦頗為龐大。在第七次修正的行業標準分類中，屬於資訊服務業的72中類「電腦系統設計服務業」、73中類「資料處理及資訊供應服務業」和60中類「電信業」三項總家數為5,415家，員工人數為95,448人。其中除了「電信業」產業集中度高以外，另外兩個行業項目皆以中小企業為主，廠商家數達5,385家，平均員工人數不到10人，由此可推知，台灣資訊服務產業的廠商結構亦頗為分散。

七、結語

由上文的探討可知，資訊服務業產業集中度不高，即使營收金額名列前茅的大廠也無法主導大部分市場；此外，電子化服務業涵蓋於資訊服務業之內，隨著網際網路技術和應用迅速普及，電子化服務業和資訊服務業的界線逐漸模糊，電子化服務業市場規模也逐漸趨近於資訊服務業。

本研究在前言中提及，「挑戰2008：國家發展重點計畫」中的產業高值化計畫，將「資訊應用服務業」列為重點發展產業，期望在2007年時，我國資訊服務業年產值達3,000億元以上，外銷產值達600億元，且培育10家國際級資訊服務廠商，年總產值可達300億元以上。政府政策的立意良好，但政策績效衡量是另一項重要的課題，資訊服務業的範圍如何界定，將是衡量這項政策成敗的重要關鍵。

(FIND研究員:劉芳梅)

fr. http://www.find.org.tw/0105/trend/0105_trend_disp.asp?trend_id=1234

台灣三大遊戲製作人，教你如何闖蕩遊戲江湖！

如何形容遊戲製作人的定位與角色？有人說「就像交響樂團的指揮，或是一艘船的船長」；也有人說「是夾在研發、行銷、市場之間的夾心餅乾」。除了專業能力、創意等必備能力之外，情緒管理能力和溝通技巧，更是一個製作人能否成功的關鍵。三位台灣目前當紅的遊戲製作人，分享他們一路走來的樂趣與艱苦，對這行有憧憬的人，可得張大眼睛瞧了！

《數位時代雙週》2004/03/15第78期／撰稿=高子羽

晚上9點半的樂陞科技仍然燈火通明，往研發部走去，十多人手裡拿著Xbox搖桿，正對著電視螢幕肆意砍殺。

這可不是遊戲公司員工下班後的娛樂。樂陞研發部人員正在加班測試4月就要上市的產品《鬼疫》；《鬼疫》製作人、企劃部經理王彥凱則一起留下，隨時準備提供支援。

‧ 溝通協調 是製作人首務

「我進電玩業時被視為不務正業，現在卻有許多人想進來。」33歲的王彥凱頭髮紮了個馬尾，至今有10年遊戲製作經驗的他，是首位將國產遊戲推上Xbox主機的遊戲製作人。

「遊戲製作人就像交響樂團的指揮，或是一艘船的船長，」暢銷遊戲《軒轅劍》系列遊戲製作人、大宇資訊研發處專案經理郭炳宏指出，遊戲製作人就是整個遊戲的管控者，對內任務是在遊戲製作的預算、時間、和品質之間取得最大公約數想辦法在種種限制之下作出最好的產品。

理著小平頭的郭炳宏強調，「溝通是製作人最重要的工作！」遊戲研發可分為遊戲企畫、程式設計、美術、音樂等部門，居中協調各部門夥伴們的想法，就是郭炳宏的主要任務，「有時程式設計會淪為專業術語的討論，就需要製作人拉一把，與其他部門居中協調。」

學美術出身的郭炳宏認為，專業要求是製作人的必備條件，而情緒管理能力和溝通技巧，更是一個製作人能否成功的關鍵。遊戲的開發期很長，往往都需要將近兩年的時間，郭炳宏形容就像操作著一艘著不知終點在那裡的船，「因此我要設計一些機制，讓大家覺得船有在前進，」想方法安撫辛苦工作的夥伴們不安的情緒，也成了製作人的挑戰。

郭炳宏說，其實同事們對Game都很有想法，也希望能做得盡善盡美，「我們為什麼不做到像某某遊戲的水準呢？」這是同事最常問的一句話。正因為時間和預算不是永無止境地供應，在時間和經費的壓力下，「我常常要做一些很困難的決定，有時候也只求同事們能諒解，」說到這裡，一直微笑著的郭炳宏突然變得嚴肅起來。

‧ 工時超長 過年還得工作

「製作人是夾在研發、行銷、市場之間的夾心餅乾，」王彥凱在開發第一款Xbox遊戲《異界》時，因為是新手上路，時程有些延誤，而同事埋首研發快兩年，已經連續兩年農曆年沒放假了，王彥凱只好飛到日本去跟代理發行商解釋，「說得難聽一點，只差沒有跪下來求他讓我們繼續開發！」

工作時間長，是遊戲業界的普遍現象。《大富翁》系列的製作人、大宇子公司軟星科技（北京）有限公司研發總監李威霄指出，到了遊戲製作後期，一天工作18小時以上、睡在公司簡直是家常便飯，那時他回家都只為了洗澡。大宇資訊如此，樂陞科技的團隊也好不到那裡去，遊戲開發人員有次還沒辦法回家過除夕，「今年好多了，我們大年初三才來上班！」王彥凱苦笑。

「最可怕的是有次某個遊戲製作人離職，」郭炳宏回憶起那次慘痛的經驗，當時他剛完成《軒轅劍》的最新作品，製作團隊們都去慶功旅行，只留下他一個人在「公司黑暗的角落」默默奮戰，深夜迷迷糊糊趴在桌上睡著了，還夢見他的工作團隊都跑回來幫他。醒過來，發覺真的只是一場夢，又捲起袖子與繼續工作。

談到遊戲製作的辛苦，三位遊戲製作人們都有一肚子苦水，但一提到他們完成的作品，每個人都彷彿重生似的，眼睛開始睜大，聲音也跟著高昂起來。一款遊戲從無到有的過程，感覺就像是懷胎20個月才生下的孩子，「只要聽到玩家說遊戲好玩，就覺得一切都是值得的，」李威霄大笑。「這不僅僅是一份工作，更是一種信仰，」郭炳宏對遊戲的熱情近乎宗教。

‧ 抓住精髓，有趣勝於技術

郭炳宏、王彥凱和李威霄雖然分別從美術或企劃背景出身，但談到最欣賞的遊戲製作人，不加思索脫口而出的都是「宮本茂」三個字。宮本茂是任天堂電玩《超級瑪琍》的催生者，在他們三人眼裡，幾乎就是這一行的教父級人物，是業界最能體會何謂「遊戲本質」的人。

「宮本茂是抓遊戲趣味點的天才！」王彥凱談到宮本茂是最新版的《小精靈》。很多人應該都熟悉《小精靈》遊戲，小精靈要吃完畫面上的豆子才能過關，但中途不斷會有鬼來阻撓，小精靈如果吃到大力丸就可以反過來吃鬼。「走出迷宮的成就感、追逐的刺激、瞬間反擊的快感，就是小精靈的趣味點，」王彥凱分析，一個簡單的遊戲會大受歡迎的道理就在這裡。而宮本茂的新版的《小精靈》讓玩家可以扮小精靈，其他的玩家則可以扮鬼，亦即加上「對決」和「互動」兩個要素，「好的遊戲不見得要什麼新技術，能抓住遊戲本質才是最重要的，」王彥凱強調。

所有來大宇面試的人，郭炳宏都會問他們喜歡什麼遊戲，並且要求分析這款遊戲好玩在什麼地方。他舉例，以柯拿米（Konami）公司暢銷世界的《潛龍碟影》為例，內容是一個特種部隊成員潛入敵人基地、獨自蒐集情報，與一般遊戲不同的是，玩家無法像藍波一樣一夫當關萬夫莫敵，而是要儘量躲起來，遊戲的最高境界就是不被任何敵人發現。「那種躲起來的緊張心情，其實就是小時候玩捉迷藏的樂趣，」郭炳宏表示，所謂的電玩，本質上還是遊戲，最重要的還是要抓住某個趣味點，而畫面、音樂、動畫等等，都只是為了表現趣味點的糖衣罷了。

‧ 創意能力 仍是勝出關鍵

「台灣電腦遊戲界的未來在線上遊戲！」李威霄認為，台灣市場小，中國盜版嚴重，從營收角度來看，一款表現普通的網路連線遊戲，收益都比當紅的單機遊戲來得好。「做單機遊戲甚至變成慈善事業了！」李威霄目前正在北京發開一款新的線上遊戲，他說為了顧及玩家的自由度，線上遊戲開發上幾乎比單機版難十倍。

而對於未來有意投入遊戲產業的人，三位製作人不約而同指出，不管從企畫、美術設計還是程式設計做起，仍然要對其他領域有基本了解。郭炳宏舉例，有個遊戲企畫到了製作中後期才說要加某些東西，但程式設計已不容許這樣的更動，這就像蓋高樓，房子的地基已經打好，你不可能要求再加高一百層，「做出這種企劃只會被程式設計部同事殺掉，」他大笑著說。

王彥凱也提醒，除了本身專業，良好的溝通能力是絕對必要的，協調各部門合作，學習與很多牌氣古怪的人相處，是製作人必修的學分。而在台灣、北京兩處跑，對兩岸人才都有了解的李威霄認為，中國遊戲人才崛起很快，在美術和程式設計水準方面已經相差無幾，台灣人未來要與中國人競爭，「除了創意，還是要加強創意！」

遊戲製作達人宮本茂就說過，創作電玩最有挑戰性的地方，「在於如何設計出一個大家都能瞭解的遊戲，不能太複雜也不能太單純，」台灣遊戲產業要追趕日、美，甚至新興的韓國，如何找到電玩設計與銷售市場上的「破關密笈」，是台灣遊戲製作上必須思索的課題。而遊戲製作人這個Game的靈魂人物，更是積極喊出要發展數位內容產業的台灣，必須花更多心思栽培訓練的重要角色！

品牌危機 求生有道

當危機撼動了品牌威信，企業巨人也會一夕倒下，面對未知的變化，你的企業是否已做好了準備？

文／吳昭怡 天下雜誌295期 2004/3/15

三月八日下午，全球知名狗食品牌寶路緊急對外召開記者會。負責該產品銷售的美商艾汾台灣分公司主動宣布暫時性回收台灣市場的乾狗糧。為了謹慎起見，也暫時停止該產品在東南亞地區的交貨。這是寶路在美國成立七十年以來，史無前例的一次重大決定。

品牌的震撼教育

時間倒回二月二十五日，台灣媒體披露近來網路上流傳多起疑似飼料太鹹，導致狗狗腎衰竭的死亡事件後，國內狗食零售通路市佔率第一的寶路隨即成為眾矢之的。

客戶抱怨蜂擁而來，「狗狗是寶路永遠的主角，我們不惜重金、人力都會努力還原事情的真相，」一位客服小姐耐心地安撫狗主人的情緒並把問題一一建檔。在那同時，她手邊還有八通電話在線上。

從事件引爆到決定暫時回收的這十三天，每分每秒都像在火線上考驗品牌處理危機的能力。寶路在事發第四天便成立由澳洲籍獸醫領軍的專案小組，並出資一百萬元期望和國家級家畜疾病防治單位合作，試圖找出結果。寶路也在報紙頭版刊登聲明廣告，希望全國八十萬狗主人能放心。

在這個高風險時代，危機管理成為建立品牌時，最重要卻也最陌生的一堂課。

危機來去無蹤，一顆小石頭也能絆倒大巨人。二○○○年日本雪印乳業因為輕忽造成約一萬人飲用低脂牛乳而食物中毒，導致消費者失去信心。這個在一九二五年成立的老品牌，企業形象幾乎全在瞬間毀滅。如魔鬼般的危機也藏在日常營運的細節裡。去年十一月初，台灣花旗銀行因為客服人員沒有即時妥善處理客戶抱怨信用卡申請資料曝光，而演變成後來處罰花旗停止發卡一個月，估計減少了三到四萬的發卡量。「檢查根本沒有落實，」花旗銀行消費金融部台灣區負責人管國霖過去接受《天下雜誌》採訪時說。

雪印、花旗這些歷史悠久的國外品牌，都曾在危機管理上跌跤，反觀年輕的台灣企業，更是急需建立起應變機制。二十一世紀公關總經理丁菱娟就曾在經濟日報專欄裡提及，「對台灣企業界而言，大多企業主採取保守、被動的媒體策略，覺得『No News Is Good News』。」然而平日保持訊息透明暢通，其實是在獲取消費大眾的信任感。

「危機是可以被管理的，」奧美公關執行副總經理楊錦萍指出。平日可以藉由各種危機情境的沙盤推演做好準備。尤其在網路盛行的年代，當不利品牌的傳聞出現時，應該先冷靜分析訊息層次。判斷這是單純對產品或服務的問題或經營事件，還是大到影響社會、傷及品牌形象的危機。

是危險？還是機會？

「處理危機時要有誠信，關心消費者『現在』關心的問題和掌握黃金二十四小時，」楊錦萍認為。

ＳＯＧＯ百貨選擇「長痛不如短痛」就是個示範。去年五月四日星期天晚上，新聞報導ＳＯＧＯ員工疑似染煞，內部隨即開會決定進行居家隔離。原以為事情到此結束，但兩天後又爆發客人染煞的傳聞。
面對危機之際，也在考驗內部共識。封館的建議一提出，ＳＯＧＯ出現各種聲音：擔心消費者會不會買不到商品？員工家計呢？ＳＯＧＯ有沒有可能從此一蹶不振？

「你要把希望放在不知何時會經過的人身上？還是靠你自己？」ＳＯＧＯ百貨執行副總李光榮從美國一位登山客受困，後來自行割斷手臂得救的故事獲得啟示，星期五ＳＯＧＯ決定對外宣布封館消毒三天。該月業績因ＳＡＲＳ大受影響，估計約十億台幣。然而，事後ＳＯＧＯ舉辦了ＳＡＲＳ義賣活動，成功的拉抬消費者信心，開館後的第一個週末，業績就回升到平日的九成水準。

危機處理後如何讓顧客「再相信」，甚至讓品牌轉危為安，則是另一項課題。一九八二年嬌生頭痛藥Tylenol膠囊是最被傳誦的經典案例。美國商業週刊分析嬌生化險為夷的關鍵在於「透明、有同理心，負責任」。

「其實所有的危機都在處理人的情緒，」曾在公關界服務十三年，目前是台灣萊雅公共事務經理的張盈芳有感而發。

是「危」險？還是「機」會？是噓聲？還是掌聲？端看品牌平時的準備和戰時的應變能力。

世界需要更多卓越領導人才

一九八六年，在《轉型領導人》（TheTransformationalLeader）的前言中，我與另一位作者德華納（MaryAnneDevanna）指出，「本書探討的是美國當今最稀有的資源──企業領導人才。」我後來的著作，包括一九九七年出版的《領導引擎》（TheLeadershipEngine），也都一直著眼於卓愈領導人不足的課題。
當我著手撰寫本書，內心關切的還是同樣的課題：我們正邁入一個領導人才短缺更加嚴重的年代。我的看法並沒有錯，但是卻經歷非常曲折的心路歷程。因為就在本書完成之前，我預測人才嚴重短缺的現實環境，出現天崩地裂的轉變。

處於網路經濟爆炸的年代，我開始試圖探討，如何取得足夠的優秀領導人才，支撐超高速成長的網際網路泡沫。在一九九八年，人才匱乏的最大課題顯然在於，思科（Cisco）、甲骨文（Oracle）、戴爾（Dell）、昇陽（SunMicro）、雅虎（Yahoo）、Webvan、三部曲（Trilogy），以及其他更多面臨超高速成長的當紅數位企業，如何在各個層級培養足夠的領導人，以便擴大規模。歷經多年研究，甚至在二○○○年二月之前，我一直認為，我們將面臨一個自由企業蓬勃發展的後冷戰世界。這個世界並將出現開啟數位與生物科技新世紀的科技性突破。

我對這樣的看法深信不疑。我們可能會遭遇一些阻礙，但是，整個時代基本上是處於一個建立全球性知識經濟的上升螺旋。因此，我們亟需領導人開創振奮人心的新企業。

我在那段期間對未來的樂觀態度，隨即受到後來發生的一些事件所影響。不過，這些轉折使我更堅信，整個時代迫切需要更多更優秀的領導人。

我們處在一個充滿不確定性的世界，九一一事件造成有形與無形的改變，阿富汗內戰不斷，中東地區暴力衝突程度不斷增高，印度與巴基斯坦兩個擁有核武實力國家的對立。在此同時，我們還面臨其他各式各樣的全球性問題，有些存在已久，有些則方興未艾，像是愛滋病在非洲大陸盛行，阿根廷經濟崩潰及日本的隱憂。

全世界對領導人的需求從不曾如此殷切。帶領我們安然橫愈重重險阻的任務，絕非軟弱庸碌，自以為是者可以勝任。我們需要的是睿智、勇敢堅毅、有願景且誠實正直的領導人。只是，很不幸地，這類領導人不敷所需。

在經濟世界裡，情況也好不到那裡。安隆倒閉，安德森（ArthurAndersen）去職下台，Tyco、Sotheby’s、GlobalCrossing、Qwest、WorldCom、全錄（Xerox）及其他一長串企業引人非議的做法，使得社會大眾對企業與企業領導人的評價滑落到新低點。這些普遍存在的問題凸顯了，整體而非個別企業經營管理的失敗。
外界對企業執行長、華爾街及會計事務所缺乏信任感，甚至假公濟私的貪婪印象，也導致股票投資人退出市場的數字創下新高。

要維持健全的自由企業體系，體系運作必須透明且可信賴。修改管理機制或許可以減少弊端發生，但是訂定新法規只是解決方案之一。更重要的是信任與信心的重建工作：我們必須仰賴堅毅耿直的一流領導人，帶領組織進行轉型，並培養新一代領導人。缺乏這類領導人才，我們的自由企業將逐漸遭到侵蝕破壞。
種種醜聞已經損及美國所扮演的全球標竿角色。人類世界的永續發展仰賴各企業，也就是創造財富的主體，在達成財務績效時，同時保持正直。社會各個領域部門同樣也需要優秀的領導人。本書的重點就在於，如何培養那些領導人。

領導人才的來源

根據我的觀察，企業各個層級培養的領導人才明顯不足，特別是高階主管和執行長層級。這在傑出企業中（blue-chipcompanies）尤其明顯。在過去十年每遇執行長離職，這類企業就必須向外求才遞補空缺。而這類企業不在少數，像默克（Merck）、IBM、美國電話電報公司（兩次）、惠普科技（HP）、3M、家居倉儲（HomeDepot）、柯達（Kodak）都是如此。如果執行長的首要任務是培養傳承組織的領導新秀，這樣的紀錄相當不堪。在這類企業中，領導人的養成管道顯然受阻。同樣問題也存在於政治、外交，乃至宗教和社會組織中。

即使組織確實由內部舉才接掌高層職務，組織往往必須為屬意人選缺乏領導技巧善後。這些不適任的領導人無法帶動組織轉型，也不善於培養其他成員成為領導人。因此，整個組織不但短期營運不彰，還面臨長期的領導危機。這使得社會與經濟各層面更形脆弱。

《領導力循環》關切的課題是，如何儲備充分的優秀領導人才。

我的領導歷程

本書一如先前著作，融合了學術研究、組織臨床諮詢經驗及個人試圖改變世界的領導歷程。憑著改善人類世界的個人志向，我於一九六○年代晚期，進入哥倫比亞大學攻讀社會學博士學位，期許自己能運用行為科學，協助包括民權、醫療保健、教育和企業企業等各類型組織。我以組織變革為研究方向，博士論文探討的主題就是各類組織的變革，關切從納德（RalphNader的美國海軍陸戰隊（Raiders），到民權運動領袖，以及黑豹黨（BlackPanthers）、Minutemen（美國一九六○年代的反共祕密武裝組織）、社區組織發起人、麥肯錫顧問公司（Mckinsey）的顧問及組織心理學家。

我也獻身教育，講授領導與組織變革等課程，並參與實務。這些經歷引導我踏入學術界與實務界諸多領域，包括在一九七○年代，親自掌管一家醫療診所，一九八○年代協助威爾許，整頓奇異公司的可羅頓維爾主管訓練中心（CrotonvilleLeadershipDevelopmentCenter）。

一九七二年，我擔任哥倫比亞大學商學研究所助理教授時，一方面開授博士班課程，指導MBA學生。同時，為了平衡自己躋身「權力菁英」的矛盾情結，我也加入醫療保健組織的工作行列，在紐約南區的布朗克斯（Bronx）等地，醫療服務水準差的貧民區服務。此外，我曾利用長達一年的休假時間，前往肯塔基州海札德市（Hazard），領導海札德家庭醫療服務團（FamilyHealthServices）。

我從事這些工作的出發點在於，運用行為科學增進大眾的健康，並營造更團結親密的社區。我的生涯旅程一直與社會變革有關，從一九七○年代的貧民區醫療保健，一九八○年代的企業轉型，到一九九○年代的世界公民責任。如今，邁進新的世紀，我的焦點是推動社會各層面的領導人養成機制，培養各層級的優秀領導人。為了達到這個理想，我正全力協助身兼導師的領導人（leader/teacher），以本書所稱的「良性教導循環」建立教導型組織（TeachingOrganization）。我期待組織能夠透過本書中所稱的良性教導循環（VirtuousTeachingCycles）──動態、互動、教學相長的過程，帶動組織成員人人教導，人人學習，也因此一天比一天更加聰敏睿智。

在領導旅程中，我開始了解到，領導人才是一切組織成敗的關鍵。任何組織不論是宗教、軍事、教育、政治或企業機構，除非擁有卓越的最高領導人，否則將與成功絕緣。而領導人努力的目標是，培養更多能在組織各層級用心教導和培養後進的領導人。

一路走來，我曾多次對政府機構、醫療機構或企業領導人的表現感到失望。在我看來，失敗的領導人似乎多於偉大的領導人。不幸中的大幸是，一些絕佳典範將有助於扭轉情勢。

社會變革領導人如金恩博士（MartinLurtherKing,Jr.）和印度的德蕾莎修女（MotherTeresa），都是其中的佼佼者。即使不曾謀面，他們對我極具鼓舞作用。還有一些世界級領導人，我有幸曾經與之共事，包括已故的康寧翰神父（FatherCunningham）、與康寧翰神父共創「鎖定希望」計劃（Focus:Hope）的喬塞蒂思（EleanorJosaitis）、奇異公司的威爾許（JackWelch）、百事可樂的安利可（RogerEnrico）、諾基亞的奧利拉（JormaOllila）、百勝集團（Yum!Brand）的諾瓦克（DavidNovak）、基因科技（Genentech）的波特（MyrtlePotter）及Accenture的桃蘭（MaryTolan）。在本書中，你將與他們相遇。

他們都是懷抱願景，膽識過人的領導人。更重要的，這些領導人實踐本書揭櫫的領導人身兼導師的領導法則。他們也正是我領悟良性教導循環的導師。我試著解釋從他們身上觀察到的種種現象：簡單的說，他們的領導其實就是教導，並且以互動方式，賦予自己與「學生」彼此學習的機會。教學相長（interactiveteachingandlearninginterchange）正是良性教導循環的精髓。

教導與學習的世界

我期望領導人能從本書領悟到，一旦開始運用良性教導循環的概念，他們必然要面對如何克服組織規模的難題。例如，大型組織領導人必須為數千員工，創造出集體參與良性教導循環的環境。因此，本書也提供數個案例，像奇異公司如何建構吸引三十多萬名員工的教導基礎結構，百勝集團又如何建立讓七十五萬人持續參與教導與學習的機制。

本書還期望領導人，開始透過良性教導循環的觀點看世界。這類模式俯拾皆是。父母運用良性教導循環，既教導子女，也從中學習。好的音樂和藝術老師，做法也是如此。同樣地，在醫學方面，優異的臨床醫師向住院醫師學習。美國軍方的特種部隊（SpecialOperationsForces）則不分官階大小，互相教導與學習。

本書的目的在於，影響各個領域的組織，以及組織裡所有層級的領導人。因此，書中列舉的標竿案例也相當多元，從民權運動組織「鎖定希望」，到軍方的海軍海豹小組（NavySEAL），乃至全球各地多家成功企業。

在本書提到的偉大領導人當中，有兩位對我特別有啟發。本書之所以刻意凸顯他們，因為他們雖然並非企業領導人，卻致力創造自由企業體制成功所需的環境。這兩位偶像級人物分別是：

‧偉恩‧道寧（WayneDowning）。他領導特種部隊，並成功地將它轉型成為一個教導型組織。道寧身為高高在上的四星上將，可是在領導這個組織時，卻把絕大多數時間投入部隊各層級的實戰教導和學習。他把特種部隊從一個備受矚目的冷戰產物，轉型成為一個多面向的領導人團隊；除了超強戰鬥能力，還具備人道救援技巧。九一一事件後，布希總統任命他為特別助理，及負責打擊恐怖主義的國家安全顧問（DeputyNationalSecurityAdvisorforCombatingTerrorism）。
我曾拜訪道寧主持的海軍海豹小組訓練學校，並與他培養的領導人長時間相處。我也目睹他們彼此互動的情形。道寧即使退休，依然是繼任者與新秀心目中身兼導師的領導人。毋庸置疑地，特種部隊的成功，絕大部分必須歸功於他透過指導者角色所展現的領導力。

‧伊琳諾‧喬塞蒂思。她在一九六八年與康寧翰神父，合力創辦「鎖定希望」民權組織。她一直致力於實現該組織的基本信念，「為種族偏見、貧窮及不公義，尋求睿智和務實可行的解決之道」。在她與康寧翰神父傑出的領導下，該組織規模已達六百人，並引起世界各地熱烈仿效，但是，至今尚未有任何組織達到相同規模。
「鎖定希望」每個月提供七萬人次的食物，訓練機械技師，經營營利性的機械工具公司，提供學員取得大學工程文憑的全套進修課程，還經營托兒中心和蒙特梭利學校（Montessori），提供高中畢業生與中輟生補救教育，甚至擁有一家資訊技術訓練中心。這一切活動的進行就在底特律市貧民區中，由廢墟般荒地闢建出、廣達四十英畝的現代化校園裡。
喬塞蒂思一生誨人不倦。每天早上六點巡視工廠，是她一天工作的開始。她還親自與每一位新進同仁會面，分享她在貧窮、種族偏見和「鎖定希望」所扮演角色等議題的可傳授觀點（TeachablePointofView）。同樣的做法也重複出現在她與所有贊助人的互動中。喬塞蒂思是身體力行良性教導循環的典範。
在本書舉例的領導人當中，喬塞蒂思和道寧不過是其中的兩個人，更多的領導典範來自其他各類型組織，涵蓋領域也相當多元。一般而言，當大家接觸到日常生活以外的世界的刺激時，學習成效往往最大。我熱切期望，你能從本書廣泛蒐羅的領導人經驗和情境中受益。

準備好建立領導力循環了嗎？

你可能會問，為什麼領導人應該著手建立教導型組織？這項任務不但工作繁重，也需要個人的極大勇氣。你將遭遇抗拒，更有失敗的可能。問題是，不這麼做，改採別的選擇只會更糟。不能創造教導型組織來培養各階層領導人，代表你的組織缺乏未來性。這意味著，因為你未能提供所需的領導人才，將斷送組織的未來。

著手創造教導型組織，讓你有機會在回顧事業生涯時，享有不可思議的滿足與驕傲，因為你將擁有豐富的領導遺產。前漢威（Honeywell）執行長包熙迪（LarryBossidy）說得好：

當你退休時，你絕不會記得自己在第一季……或第三季做了哪些事。你記得的是，你培養了多少人才，有多少人在你的輔導下，由於你對他們成長的興趣和關注，使得他們擁有更好的生涯……當你困惑自己是否是個好的領導人時，不妨了解一下你部屬的表現。答案就在其中。

（本文摘錄自《教導型組織》導論）

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教導型組織-奧林匹克級的雙螺旋領導
好的領導人教導，偉大的領導人學習。教學相長，正是領導人帶領公司制勝的祕訣。只有員工認真進修的「學習型組織」，只完成了一半，領導人和員工教學相長的「教導型組織」才能帶動公司全員，齊心向前。本書附有建立與領導教導型組織的實戰手冊，是領導人打造和領導教導型組織的實用工具。

作者：諾爾．提區（Noel M. Tichy）＆ 南西．卡德威（Nancy Cardwell）
譯者：邱如美
出版者：《天下雜誌》
出版日期：二○○四年二月

目錄：
前言
導論 世界需要更多卓越領導人才
第一章 新的制勝DNA：良性教導循環
第二章 兩條制勝路：超高速轉型與超高度成長
第三章 建立教導型組織：利用良性教導循環創造知識
第四章 切入點：從可傳授觀點著手
第五章 如何提出可傳授觀點
第六章 權力的自我衝突：克服來自高層團隊的抗拒
第七章 建構領導人身兼導師的養成管道
第八章 擴大教導型組織的規模：全員參與
第九章 創造良性教導循環：營運機制
第十章 三部曲大學：新人訓練營與知識創造
第十一章 數位化教導型組織
第十二章 全球公民：一個充滿機會的世界
結論

建立與領導教導型組織的實戰手冊
導論 創造組織內各層級的領導力，凝聚共識
實戰一 建立教導型組織
實戰二 成功領導你掌管的組織
實戰三 提出你的可傳授觀點
實戰四 編寫故事
實戰五 提出團隊的可傳授觀點
實戰六 打造領導人才養成管道
實戰七 擴大教導型組織的規模
實戰八 把教導植入組織DNA
實戰九 做個全球公民
實戰十 踏上征途

如何幫網路商品寫個好文案

瞧瞧PChome Online電子商務部副總經理林文欽的看家秘技

每個人都知道，網路拍賣正在釋放超級的致富能量；
每個人都知道，「文案放電」是網路拍賣「銷路發騷」的無敵武器；
但是你可知道，一份足以讓銷路發騷的文案，怎麼寫才會大大放電？

《數位時代雙週》第78期‧撰文／李政青


網路連結了世界，也將無限多樣的商品與買家連結在一起。在五光十色、眾聲喧嘩的網路世界中，該怎樣描述商品、照片又該怎麼拍、如何擺才能打動買家的心？這可傷透了成千上萬網路賣家的腦筋。

曾在廣告公司待了七年，而後在NASDAQ崩盤前一週轉戰電子商務的PChome Online電子商務部副總經理林文欽，對此可有豐富的經驗。


不同的商品屬性，就有不同的文案調性

從他進公司第一次主推的數位相機館，到之後3C賣場的定位，乃至於將PChome Online打造成擁有26種以上產品分類的全方位購物網站，林文欽將網路商品順利賣出去的秘訣，就在於將實體世界的行銷觀念融入網路中。

「一個好的商品描述人員要有行銷的訓練，」林文欽開宗明義的點出。因此，許多網頁文案上的基本問題，諸如標題、產品敘述要怎麼寫、照片要怎麼拍、放幾張等等，只要稍微有一點行銷概念，問題自然迎刃而解。「這些問題要看產品的屬性，產品愈理性、價格愈高，產品的敘述可以長一點，甚至將一些專門性的背景資料放進來都沒關係。」而愈冷門的商品也需要愈專業性的敘述。林文欽曾經上網買了一個骨董鐵皮娃娃，「像這種東西，甚至連出廠年份、哪家公司出產都要寫出來比較好。」

至於愈偏感性、便宜的商品，消費者愈容易衝動購物，因此，文案上便可著重於感性訴求。PChome Online最近推出了一款春天專用的泡湯產品，一點進網頁，在圖片裡占最大面積的可非這項產品，而是冒著煙、灑著花瓣的溫泉。產品只占了溫泉的一個小角落。整個網頁呈現出泡湯的舒適感，充分誘發購物情緒。


把自己當成流行教主向Fans傳教

有了基本的行銷概念，接下來，林文欽鼓勵文案撰寫者可再多一點自我要求，「把消費者當成你的Fans」，「就拿球賽來說好了，同樣一場球賽，有些人就只聽A主播講評，有些人喜歡聽B的。」要擁有這種讓消費者對你的文案心悅誠服的功力，林文欽認為這得靠文案人員的自我充實，「你要對商品非常了解，經常閱讀專業雜誌，了解最新流行才可以。」擁有這種功力所撰寫出來的文案，將不僅僅只是介紹商品，而是可以把自己對這個產品的獨家觀點呈現在文案中，「也就是要達到文筆生動，旁徵博引，見其文如臨現場的功力，」林文欽補充。


把自己當編劇，緊緊操控消費者的情緒

除了把自己當成流行教主向Fans傳教，林文欽覺得最厲害的文案，就是「把自己當成編劇」，從產品上市前就策畫一齣齣的劇碼，從頭到尾緊緊引導消費者的情緒。像在產品真正上市前，文案可以先在網頁上貼預告——「產品快來了，大家可以開始預購」，這個目的在於吸引消費者注意；等到產品真正上市，立刻打出「慶祝銷售第一名」的優惠活動，繼續打動另一群還在觀望的人；到了銷售尾聲時，還可以推出「限量20個，再不買就沒了」的策略，把心動卻還沒行動的人吸引過來。

「最高境界就在於操控網友心智，叫他買就乖乖買，」林文欽指出。「尤其是限量活動，最好讓有些動作慢的消費者真的買不到，這樣下次他再看到限量，一定會趕緊搶購。」至於有些賣家可能擁有100件商品卻宣稱只剩20件，或者明明一個禮拜就結束的活動卻拖了兩三個禮拜，林文欽認為這點無可厚非，「但是萬一被消費者發現的話，就會減低對你的信賴感，」他提醒道。

網路商品的價格往往是暢銷與否的主因，但林文欽相信，一個好的文案絕對可抵擋價格競爭，催眠消費者。因此，還在為網路商品賣不出去而煩惱嗎？快把自己的文案改一改吧！

改造品牌十誡

買東西時要考慮什麼？未來十年消費者的忠誠被誰左右？
當今企業以感性文化換取信心，「公民品牌」時代宣告來臨。

摘要整理／黃安妮 天下雜誌295期 2004/3/15

你還只是在賣產品嗎？正義之風已經吹向企業，就在九一一事件之後。

《Fortune》曾經以斗大的標題預告新世紀的到來，「如果八○年代是貪婪的年代，九○年代是股東價值的年代，接下來的十年則是社會責任的年代，企業經營將逐漸轉向以人為本。」《華盛頓郵報》也指出，「社會良心市場正欣欣向榮。」

事實上，今天的股東都在問這些議題，要求公司經營更透明化。亞美和、通用汽車和福特汽車的股東就要求企業提出碳排放報告；卡夫食品和麥當勞的股東則要求停止使用基因改造食品。檢視安隆這類弊案時也會發現社會對正直的期望以及品牌承諾的支持。現在到處都可以看到這種企業價值和消費者期望的根本改變，可以預見，對社會公益非常在意的Y世代在文化與經濟上的力量完全綻放之後，將會持續加強這股趨勢。

曾為可口可樂、IBM、星巴克打造品牌策略的品牌形象大師馬克．高貝（Marc Gobe）在其最新的著作《公民品牌，感性行銷》（Citizen brand）中指出，賣產品的時代已經過去，消費者不僅希望產品提供實際功用，也期待產品帶來更多積極而正面的意義，讓購買行為超越商業行為，進入情感層次。他還強調，這是一個公民品牌的時代，九一一事件之後，許多國家或團體之所以願意無條件支持美國，是因為美國已經成為「品牌實體」，代表希望、自由、平等的文化價值，超越政治意義，成為「美國」這個品牌最有利的感性因素。他認為如果企業要獲得消費者的信賴與支持，就必須發展屬於自己的「美國」，也就是以價值號召大眾，發揮社會責任，讓消費者不只購買產品，也認同企業文化。

本書分別從九個層面剖析這個新趨勢，指引企業從傳統品牌蛻變為參與的、可信賴的以及全球性的公民品牌，並且根據他為各大知名品牌打造行銷策略的成功經驗，分析最新的行銷趨勢。不僅對企業領袖有莫大助益，更能幫助行銷人與設計專才激起消費者的忠誠度。《天下雜誌》特別摘錄其中精華。

企業如何超越基本商業原則，從確保基本品質與誠實經營，更進一步發展以信任為基礎的顧客關係。建立品牌誠信不但要提供高品質產品、誠實經營，在執行上更應該調整心態，從企業主動告知消極的消費者，轉變為體認消費者的積極角色，基於「施與受」的原則，爭取、維持消費者的信任，並牢記這份信任感隨時可能被消費者收回。

關鍵起步：信任打造公民品牌

信任是所有真誠關係的基礎，而且能發展出相互尊重的長期關係。哈利斯調查機構為《華爾街日報》進行二○○一年企業聲譽調查，在兩萬一千六百三十名受訪者當中發現，被定義為「信任、讚賞與尊敬」的「感性訴求」是大眾評價企業的最終依據。

此外，這項研究也顯示，廣告固然可以將訊息傳給大眾，卻不一定能改變大眾的想法。

例如，雖然二○○一年菸商菲利普莫里斯花了兩億五千萬美元購買企業廣告，宣傳旗下的慈善活動，但它在消費者心中的評價還是維持在倒數第二名。許多受訪者都認為，菲利普莫里斯應該多將廣告預算花在慈善活動上，少花在公關上。花錢從事公益最重要的是扭轉被認為是負面的商業行為，慈善活動也只有在反映企業策略時才能奏效。

眾所周知，信任既珍貴又脆弱。二○○一年的企業聲譽調查也應證了這項說法，一旦失去信任，就難以恢復，不管公司花多少錢挽回。
埃克森美孚就是最好的例子，在阿拉斯加漏油事件十多年之後，許多受訪民眾仍對他們存有敵意。

當務之急：將公司營造成社區

星巴克執行長霍華德．舒茲是個感性品牌行銷藝術的開創家，他曾一針見血地指出，「品牌必須始於文化，並且將它自然而然推展到顧客……。如果想要超越顧客信任的限度，就必須先建立員工的信任關係。」這個哲學看似簡單，執行起來卻困難重重。星巴克率先以實際行動，將這個品牌哲學運用在員工身上。

例如，他們為兼職員工提供股票選擇權和醫療福利。當然，現在許多公司也都支持這類做法，有些公司的方案甚至更完整、更有風格，例如，重視環保與資源回收的鋼鐵公司紐可就為員工量身打造福利制度，建立員工的信賴感，並提供員工（大部份都沒受過大學教育）每位子女每年兩千五百美元的高等教育獎學金。紐可從六○年代進入業界以來，從未因為不景氣而解雇員工，而是以縮減工作進度表與實施出差限制度過景氣低迷。執行長丹．迪米科解釋，「我們很多工廠都在鄉間社區，解雇員工就可能瓦解社區。如果景氣好時，你稱讚大家，景氣不好，就要大家走路，這樣如何建立忠誠？」

另一方面，企業如果不是形成有機又經常變化的社區，帶給大眾健康且具有啟發性的觀念，就會逐漸腐化。企業或品牌必須以管理藝術為基礎，配合大眾不斷求新求變的需求，給予適量彈性與自由，並且在兩者間求得平衡。因為員工來來去去，經常變動，創造穩固企業社區的第一步，就是創造堅固、感性、求新求變的品牌願景。一個有力的品牌願景不但有助於顧客了解品牌，還能讓公司員工擁有熱情、使命感與方向感，要能做到這一點，員工不僅要了解品牌的價值，還要接受這些價值。

不幸的是，很少人能找到了這種支持的氣氛，研究顧客與員工滿意度的渥克資訊（Walker Information）表示，每四名員工當中，只有一位對公司具有忠誠度。從企業的觀點來看，這種忠誠的重要性沒什麼討論的餘地。舉例來說，根據人力資源顧問公司華信惠悅（Watson Wyatt）針對七百五十家公司進行的研究顯示，企業如果擁有優良的人才招募與留任政策，報酬率將比缺乏完善人事政策的公司高出八％，而企業如果擁有對工作有安全感的員工，報酬率還會增加一．四％。

除此之外，JResearch研究機構也指出，即使企業大舉裁員的時期，忠誠仍顯得非常重要，它不但讓人決定在哪裡工作，還決定他們「要多長久、多努力、多用心地運用他們的腦力，當然這些都是驅動當前經濟的燃料」。管理大師彼得．杜拉克曾在《經濟學人》也說到，「管理知識工作者應依據以下假設，那就是企業對他們的需要多過他們對企業的需要；他們知道自己可以離開，既有流動性又有自信。企業應視員工為志工，就像對待非營利機構工作的義工一樣。」

大型公司要如何才能在員工之間培養出論壇式的創意？有些大企業，例如Voyant Technologies，就在「妙點子」這類計劃上非常成功。所謂「妙點子」計劃就是鼓勵員工在網站上提出新的產品構想或行銷策略。Voyant Technologies的執行長比爾．恩斯壯表示，「我們要每個人都像是公司的擁有人和創業家一樣。」有趣的是，另一項激發員工忠誠的重要元素，是企業必須投入良好的企業倫理，以及支持社會公益活動。

根據市場研究機構Roper Starch Worldwide的一項研究顯示，在公司支持社會議題的情況下，六一％的員工會引以為傲，並有強烈忠誠感。這種忠誠可以轉化為較高的工作滿意度、在職率，以及提升整體表現，這也正是許多公司想要達成的目標。

建立信任：好企業也是好鄰居

根據一項調查，有八三％的消費者表示，自己對關心公益的企業有正面看法，三分之二的人表示，如果價格、品質都相同，就會選購經常贊助公益活動的品牌。在一項針對二十三國、一千名消費者進行的調查發現，每十人中就有六人表示，公司的勞工政策、企業道德，以及對環境影響的社會表現，對他們評價企業形象上具有重大的影響力。

事實上，許多學術研究都發現，負責的商業行為不但與員工滿意度相關，甚至影響公司的整體財務表現。
聯合利華董事長費茲傑羅就說，「這不光是利他主義，也有生意上的道理。」現在，華爾街都注意到這個問題。安隆弊案清楚地告訴我們，長期的財務表現深受企業道德影響。

在高誠公關近期的一項調查中發現，高達七比一的受訪者表示，企業在行為與溝通上應該有更高的標準。在這項調查中，五二％的人表示自己對企業「根據最有利於我」的方式決策，感到「些許」有信心，而有三○％的人感到「些微或完全沒有」信心。

求新求變：小創意擄獲大眾心

有時，產品創新討好大眾的原因，在於它們對大眾熟知、喜愛的產品提供新的體驗方式，或在日常生活中加入新變化與小花樣。產品構想沒有所謂的大小，有時「小」創意也可能比「大構想」更具開創性，千萬不要低估能解決平凡問題的簡單辦法。

一項簡單但深具意義的產品創新範例就是漢斯食品開發了不同「顏色」的番茄醬。這不但滿足大眾求新求變的心理，同時也讓整個產業再度蓬勃。

漢斯在「輕鬆擠」系列（EZ Squirt）先推出綠色番茄醬，然後再推出紫色，並且分別命名為「怪紫」（Funky Purple）與「爆炸綠」（Blastin' Green），以趣味及容易擠壓的包裝設計，方便兒童一手使用，這個有創意的「人性化解決方案」解決了許多家庭的麻煩，為孩子製造更多愉快的互動用餐經驗。

這個產品贏得廣大兒童與家長的支持，漢斯的市佔率也因此增加了五％，這個數字對了無生氣的傳統食品來說，相當振奮人心。漢斯重視為平日用餐活動帶來娛樂效果，也就是孩童的吃飯樂趣，而不是陷入產品該擺在超市哪一排貨架的迷思。

永續經營：創造感性公民品牌

事實上，非營利組織因為缺乏經費，需要幫助，所以比起許多企業更具有想像力和創造力，以求能在眾多團體中脫穎而出。

企業唯有透過強烈特質創造認同，才能確保生存與繁榮；唯有激起大眾的熱情，才會受到矚目；唯有堅持信念，才能永續經營；唯有了解、吸引並且尊重聽眾，才能促使大眾參與。這些非營利組織的活動正是公民品牌的核心概念，或許有人認為，文化會自然導向有力的公民品牌，其實不然。當文化遠離人群時，就會變成過度菁英化，遭到眾人排斥。

文化可能會一直活在過去，不再考慮未來，如果文化不再和大眾聯繫，就會過時。

非營利文化機構每天都必須質疑自己的現狀。假如你覺得華爾街的工作棘手，不妨到非營利組織一展身手。