Management and Marketing Daily

14 July 2004

學習對別人說「不」

許多主管深為工作壓力所苦，各方對他們的要求排山倒海而來，常常覺得事事都非得親自上場不可，好像永遠沒有時間去做重要的工作。這種現象是工作中常見的危險情況，真正的問題不是出在主管的工作情形，而是他們面對這些情形的方法。

瑞士St. Gallen大學的領導學教授布魯許（Heike Bruch）等，在出版的新書「偏好行動」（A Bias for Action）中指出，這個問題的原因出在，主管沒有主動積極改變別人的要求。當別人提出要求時，他們的直接反應就是同意，很少質疑要求是否有意義，或者他們能否對要求做些改變。有些主管是忙得沒有時間自問：「我是為正確的理由而忙碌嗎？」有些主管是享受身處行動的中心，喜歡別人不斷尋求他們的幫忙，有些主管則相信自己是不可或缺的。

這些主管就容易掉入，自己讓工作沖昏頭的陷阱。相反地，有目標的行動型主管，做法則非常不同，他們管理別人對他們的要求，知道有些要求其實是可以選擇的，減少、排定優先順序、組織要求，將行動與目標連結，選擇去做，或者不去做哪些事情，因此才能把時間留給真正重要的事情。

此外，為了避免被如雪片般飛來的要求淹沒，該書建議，主管可以設定一段與員工見面的時間。主管的工作內容大多需要與他人互動，互動不僅花費時間及精力，而且工作脈絡也容易被打斷，當工作持續中斷，工作成效將大打折扣，之後又惡性循環成忙與盲的情形。

主管可以訂定一段固定的時間，把辦公室的門打開，讓員工進來與他們談話，其他時候則讓自己擁有不被打擾的完整工作時間，一方面確保工作效率，另一方面也維持自己在跟員工互動時的品質，不會一邊忙著自己的事情，一邊心不在焉地應付員工。

最後，主管也應該調整要求與管理期望。許多主管希望別人認為他們是好主管，因此盡力討所有人的歡心，對大家的要求來者不拒，結果，因為找不到時間完成工作目標，反而更容易失敗。主管必須了解，他們不可能達到所有人的期望，只能把注意力放在最重要的人與事上，也就是，答應該做的事，就全力以赴做好，同時對其他的一些事情勇敢說不。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/other-column/leadingPlus.asp 　　

創造公司內部的知識市場

過去幾年來，「知識管理」成為企業界的熱門話題，許多公司大手筆地投資各種硬體與軟體，期望促進公司內部的知識創造與分享。但是，截至目前為止，這方面的成效卻相當有限。

在最近一期的「麥肯錫季刊」中，麥肯錫顧問布萊恩（Lowell L. Bryan）指出，知識的真正價值主要並非來自知識管理，而是知識的創造與交流分享。布萊恩因此提出「創造公司內部知識市場」的概念。

他指出，知識的大型公開市場存在已久：書籍、專業期刊、報章雜誌，以及網際網路上的線上書店都是。企業何不設法在公司內部創造一個知識市場呢？

基本上，市場就是市場，有賣方（知識的創造與提供者）、買方（知識的取得者），企業內部知識市場要有效運作，其基本要素和一般市場無異：

■有價值的交易標的物。若沒有值得買賣雙方投入此市場的交易標的物，市場就運作不起來。從買方的角度而言，從這個市場取得的知識必須符合需要、方便取得。因此，知識創造者（賣方）提供的知識內容與格式，應該符合這些條件，例如使知識取得者不再需要花費許多時間，和知識創造者或其他人交談，就可以了解知識內容。

■知識的訂價。沒有收穫（價格），哪來賣方？在公司內部知識市場，知識創造者獲得的報酬，通常是個人的榮譽、升遷，甚至財務報酬。

■交易機制。公司內部知識分享的最大受益者是公司，因此，公司應該扮演提供交易機制的角色，獎勵知識創造與提供者，讓他們願意分享知識；確保真正的知識創造者獲得獎勵，而不是那些掠人之美者。

■維持市場的競爭性。市場持續不斷有好東西供應，才能活絡及有效運作。這代表公司應該設法激勵同仁競相創造有品質的知識，以爭取更高榮譽或報酬。

■各種市場規範標準。知識提供的格式、分類、哪些種類的知識可進入交易市場等等。

■市場促進者。市場必須有熟悉機制與規範者，來促進交易與維持市場秩序，例如事業單位主管可以指派幾個人負責知識目錄的編列、哪些知識符合進入市場的資格、刪除過時的知識、找出哪些領域的知識欠缺、激勵專業人員創造知識等等。

把市場原則應用於知識管理，這是個相當新的概念，充分採行的公司還不多。但少數已經應用的公司發現成效甚為顯著，例如哈柏工程材料公司（J. M. Huber）於一九九五年推出「行動後檢討流程」，希望在專案結束後進行檢討，以從中獲得教訓，作為未來改善績效的參考。

其中許多專業啟示當然是對特定部門有益，但在策略、行銷、安全等方面的知識，卻對所有事業單位與部門有助益。該公司把這些檢討心得報告彙整，供所有單位與員工參考。

如今，這個流程已經變成哈柏公司的文化，其資料庫裡有八千份「行動後檢討報告」，不只有效促進公司內部的知識分享，經理人也可藉此在其他事業部門及公司高層建立名聲。最重要的是，哈柏公司高階主管非常肯定，這種知識分享方法顯著提升該公司的績效。

fr.: EMBA電子報

02 July 2004

Uses & Benefits of Rich Media In Ad Campaigns

Rich media is the use of interactivity or multimedia to give an enhanced experience to a web user. When it's used in advertising, it's done so to attract attention, stand out among the clutter of ads and copy, or shake someone out of their "banner blindness," a term that's been used to describe the general ignoring of all banner ads. Although we're in a time when a lot of online marketing buzz focuses on simple text ads or search engine listings, rich media is still a sound piece of the Internet advertising puzzle.

Take a look at Weather.com and you'll see an ad for Hertz in which some poor soul is pushing his lousy rental car. Go to Washingtonpost.com to play an interactive "Sink the Putt" game from Orbitz. Both of these are perfect examples of animated and interactive rich media ads.

From these examples we see that it is beneficial to catch the attention of site visitors. Simply using a rich media flash animation advertisement may not only help to grab the interest of a user, but may also lead to a click and/or sale. Basic ads, on the other hand, may get lost in the pack.

It doesn't take an Internet marketing genius to realize that these ads certainly are "rich." They are powerful, effective and require a lot of money to produce. But from a technical viewpoint, rich media ads are simply ads employing advanced animation, video, sound, and sometimes interactive technologies.

Rich media ads go above and beyond the normal GIF image files used for most banner ads and include Flash, Shockwave, pull-down menus, streaming video and audio, search boxes, applets, and other various types of special effects.

Give Me the Goods

According to Nielsen/NetRatings, 51 million Americans now connect to the Internet via broadband. Broadband is necessary for the downloads of large video and music digital files. Moreover, Jupiter Research predicts that by 2008, advertisers will spend $7.2 billion for online ads, 39 percent of that figure on rich media. Compare this to 2003 when $3.1 billion was spent on online ads with a mere 11 percent going to rich media. So, if you have the money, why not invest in rich media advertising?

What makes rich media so enviable, besides the fact that it's quite entertaining, is that it can deliver more detailed instant feedback to the advertiser than just that someone clicked: how long a user viewed the ad, how s/he interacted with the ad, and what s/he clicked on the ad. For this reason, rich media is becoming the darling of the branding world. A recent DoubleClick survey, in fact, found that rich media generates both higher brand recognition and sales activity than static online ads.

Dynamic Logic, a leading market research company, supports these findings, as well. It conducted a study in which the average lift in message association for GIF/JPG's was 21 percent, Flash/HTML was 37 percent, and rich media came in with 44 percent on average. In other words, these findings essentially reinforce the theory that using rich media raises the odds of a consumer linking a specific brand to a specific message. These results were drawn from over 320 online ad campaigns.

Middle Ground

Although rich media has shown better results with branding and awareness, there is still one potential deterrent when it comes to rich media: the creation cost. Text links cost next to nothing produce (unless you want to hire a copywriter). Search engine sponsored listings fall into this category. Static or plain animated banner ads can cost between $200 - $750 each, depending on who's producing them and the market you're in. Bear in mind that you'll probably want a few different versions of a banner to test and you'll need different sizes, depending upon the placement.

With rich media, the in's and out's of production can really add up quickly. From all kinds of complex animations, looping, audio and video, and programming code not to mention that all this may need to be adjusted for different web site publishers sites, it's not to hard to see how rich media may not be for every budget.
The Cons?

As with any positives there are negatives. Many people would agree that advertisements, even in their simplest forms, can be annoying and/or intrusive. Some Internet users don't appreciate the floating ads obstructing their views. Others are bothered when they can't find the "close" button to a full page overlay. "No one feels the science has been well developed yet, by any means," stated Eyeblaster's Paul Kadin to USA Today. Eyeblaster is a supplier of rich media technology. "The fine line is not to make it annoying or intrusive."

Furthermore, because rich media ads utilize such intricate technologies they are sometimes only properly viewed on computers with the latest technologies installed. For instance, some ads require plug-ins from Macromedia. Without enough RAM some viewers may not even have access to these enhanced ads, and it's doubtful that anyone will purchase a new computer just to see rich media ads.

And for those that do have the opportunity to take a peek, many do not want to download small plug-ins nor wait for the files to start running. It's all about easy accessibility.

Final Thoughts

If your ad budget is large enough and you have ample time, then employing rich media technology is definitely worth testing out, especially if your product is one that could benefit from a "show and tell" or the "cool factor."

Rich media advertisements are intriguing. They can put a smile on the faces of your potential customers. Don't believe us? Check out some of the finalist ads from last year's Eyeblaster Awards (link below). If smiles turn to profit, the sweeter it is.

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Rich Media Enhancing PC Ads

Rich Media Campaigns Twice as Effective at Lifting Brand Message Association

Third Annual Eyeblaster Awards

fr.: WebAdvantage eMarketing Newsletter

Uses & Benefits of Rich Media In Ad Campaigns

30 June 2004

成功業務主管的七項特質

對於我所帶領的第一支銷售團隊，我深感抱歉！」這是「領導不是開玩笑的」（No-Nonsense Leadership）一書作者安德森（Dave Anderson），在當了十三年的業務主管後深深的喟嘆。

和許多業務主管一樣，安德森因為表現傑出獲得拔擢成為主管。近日，他接受銷售力雜誌（Selling Power）的訪問時表示，當年他很會作生意，也很會編列預算，可是碰到帶領部屬時就很糟。

這麼多年之後，安德森得到的結論是：最優秀的業務代表並不表示他會管理。究竟成功的業務主管應該具備什麼樣的特質？以下是銷售力雜誌走訪多位傑出業務主管歸納出來的七項特質：

■成為變革的領航員。業務經理面臨的最大挑戰應該是，讓團隊隨時準備好迎接變化多端的市場。彼得杜拉克曾經說過：每個企業都要有「放棄現在所做的任何事」的準備。商業環境的不可預測，主要是因為它同時受到財務、科技與經濟交錯影響。理想的業務經理在面臨環境的轉變時，必須能夠平靜面對，隨時調整應變，在艱困的銷售過程中，幫助業務團隊看到價值，想像美好的未來。

■獲取信任。業務經理與團隊彼此的信任，建立在他所做的事，而不在所說的話。因此，當業務經理設定好規則，自己就要徹底做到。如果你說要開會，就一定要開會，否則別人只會當它是個笑話。

此外，當業務經理做錯事時，更不能試圖掩飾，而是要立刻承認錯誤，並負起責任。如此便能防堵批評，也會提高別人對你的信任。

■給予回饋。如果業務人員的業績突破目標，或表現欠佳的人員，主管沒有獎勵或懲處，整體業績必定下滑，因為業務人員永遠不清楚自己的表現好壞。

■帶動熱忱。全影印產品公司（All Copy Products）的領導人發揮創意，營造競爭的氣氛，讓團隊的熱情持續增高。舉例來說，他設計了一個為期一周的「生還者」競賽，隊員打電話、預約拜訪或展示產品等，都可以累積分數，分數最低者要受其他隊員懲罰。結果業績大幅攀升，業務人員彼此分享訣竅，同時也了解，原來他們能夠完成的目標這麼多。

■投入。好的管理者的關鍵在於投入。投入是讓員工隨時找得到人。因此，業務經理最好經常與業務人員一起拜訪客戶，親身示範並給予回饋，在適當時機提醒怎麼做會更好。

另一個關鍵在於讓顧客看得到。麗池飯店的門口接待廳，經常可以看到訂房或餐飲部經理與顧客打招呼。為什麼？根據研究發現，顧客看到經理級的服務人員，會備覺光榮。

■發展團隊。好的經理人懂得如何長期指導、訓練與發展部屬。你不能期待業務人員在接受了兩個星期的新兵訓練之後，就能毫無疑惑地上場作戰。不要讓業務人員依個人造化發展，而要提供有焦點的計畫，要設定目標，也要評量結果。好的經理人會引導員工離開舒適區，把生涯發展與技能發展分開，因為談判課程也許可以讓部屬短期突破，對長期生涯發展並沒有助益。長期生涯是要伸展業務人員對商業的敏銳度及判斷力。

■帶領員工不斷進步。不斷進步指的是在乎過程、一小步一小步的進步。

fr.: EMBA電子報

新鮮人的另類出路

文／劉宇青

七點半，鬧鐘猖狂地響起。逸凡揉揉眼，關掉魔咒似的鈴聲，不情願地起身下床，又是一個無奈工作天的開始……

踏進辦公室，逸凡一眼就瞥見主管的身影，想起昨天遭退回的企畫案，逸凡有種想哭的衝動。「我的Idea明明很好啊，為什麼老頭子意見那麼多，」逸凡心中不平地想著。

進公司還不到六個月，逸凡就已深切感受到大公司的動輒得咎，一份企畫案一改再改不說，事不關己的大老闆們還常在一旁說風涼話。逸凡覺得，自己對工作的熱情已經漸漸被消磨。究竟，自己真是時下所稱的草莓族，禁不起一點點的碰撞？還是這種上班環境壓根兒不適合自己？如果是這樣，那自己的未來又在哪裡？

104人力銀行一項針對新鮮人創業意願的調查顯示，「有兩成多的新鮮人想自行創業，」104人力銀行品牌總監邱文仁說，「這個比例並不算低。」

從前創業必須累積相當的資源與人脈後才能付諸行動，然而時代的演變、網路的興盛，以及創業加盟體系的流行，讓創業門檻降低。而最主要的，是現在年輕人的思想態度。「他們的思想不像之前世代的人容易規範，」邱總監說，「而唯有當老闆才能不受人管轄。所以他們會以創業做為起點，並不令人意外。」

曾經出書的十九歲總經理邱維濤，以及橘子遊戲的劉柏園都是年輕創業成功的例子。「這股風潮也成為年輕人的學習標竿，」邱總監說。

跳出為人作嫁的漩渦

在短短時間內，連出了兩本繪本的圖文創作家恩佐就認為：「上班族就像把自己所有的時間賣給別人，生命不屬於自己。」

其實，在將繪畫創作視為全職之前，恩佐也曾經規規矩矩地在公司上班。不可諱言的，上班族薪資穩定，是他的考量點。然而，看著有能力的前輩辛苦工作了三年後，也僅僅成為一個更加忙碌的店長，他不禁自問：「我想過那樣的生活嗎？」

「有的人可能努力在公司工作到五、六十歲，成為經理，」恩佐說，「可是，他這輩子留下來的可能只是一堆報表以及經理的頭銜。如果我專心作畫，這輩子可能不會很平穩，但至少留下很多屬於自己的東西。」

然而，自由工作者接案的不穩定性直接影響收入是個事實，為此，恩佐試著將自己變成一個創意工廠，「如果要將我的興趣變成職業，就不能單靠靈感，」恩佐笑著說，「我要訓練如何讓我的工廠按件交貨。這必須多方閱讀，並好好訓練自己的創意模式。」

雖然收入不豐，恩佐並不以為苦，反倒認為，花一筆自己累積的小錢買到想要的東西，這種快樂和開心絕不是富人能等同感受的。「人生就是追求快樂和幸福，錢只是一個工具而已，」用心過生活的恩佐說。

實現自己的咖啡夢

同樣不想一輩子當個苦命阿信的張婷婷，在六年的職場生涯中任勞任怨，深得老闆及同事信賴，但婷婷的心裡卻始終覺得缺少了點什麼。「我想在自己三十歲前，為自己做一點事，」婷婷認真地說。一年多前，她終於毅然決然辭去工作，與媽媽合資在萬華開了一家優雅的「米卡咖啡」。

「我和媽媽都喜歡咖啡，但萬華卻沒幾家像樣的咖啡店，」婷婷說。為了讓自己的興趣能夠落實，她向有經驗的師父學煮咖啡。剛開始由於動作不熟練讓客人久等，還曾被兇過，婷婷做了個怪表情：「還好有媽媽幫我上前向客人解釋，否則真不知該如何收拾。」時日一久，婷婷現在可是箇中高手，煮咖啡、泡花茶及養生茶，樣樣俐落。幾個月下來，婷婷沒有任何假日，從早忙到晚的辛勞，卻從未顯現在臉上。「能做自己想做的事，再苦也不怕，」婷婷笑著說。

優質創意引領風騷

六十七年次的黃盈瑄原本並沒有開店的念頭，只是一時的靈光乍現，讓她從自己待了十年的婚紗攝影業聯想到了另一個新興行業——寵物寫真。

「我從小就養寵物，一群朋友都愛寵物，」瑄瑄笑著說，「有一次，我突然覺得，為什麼沒人幫寵物做一本寫真專輯留做紀念呢？」

這個點子一萌芽，朋友們都為之眼前一亮。但由於這一行算是首創，沒有前輩可問，一切都要靠自己。瑄瑄和攝影師男友憑著多年來和寵物相處的經驗以及婚紗業的專業，辛苦開闢了「攝DOG—狗狗寫真工坊」。瑄瑄回憶開張時，猛拉著客人試拍，久而久之，好口碑相傳，主動上門的客人反倒絡繹不絕。

「每當客人拿到相簿時，都忍不住喊，好可愛啊，」瑄瑄得意地說。男友黃玉鼎對寵物很有耐心，擅於捕捉寵物的表情，「很多主人以為寵物沒什麼表情，但我們就是能拍出他們捕捉不到的神情，」她說。

對半年便收支打平的攝DOG，外人帶著歆羡的眼光。但店長瑄瑄說，薪資並沒外人想像的高。「我們就是做個興趣，把我們的專業用來服務同樣愛寵物的人，」她說，「我一直希望自己從事的行業能和客人保有和樂的氣氛，不會因為我是公司的人而有所敵對，現在的工作達到了。」和客人聊寵物，逗寵物，即使幾乎全年無休，瑄瑄仍然快樂極了。

網路造就無限可能

用「無心插柳柳成蔭」這句話，大概最能形容網拍高手王筠婷和暢銷網路作家藤井樹的事業開端。然而，之後的努力，也是一分不能少的。

「一開始，我只是想在課餘找同學合夥賺點小錢，」王筠婷說，「我把批來的衣服拍照，放到網上的免費相本裡，然後再到 BBS站上告訴大家我要賣東西，後來才轉到拍賣網上。」當時網路上還沒有人這麼做，全要靠自己摸索，「那時一個月賣不到三、四件衣服，但只要賣出去就很開心了，」她笑著說。

豈料，這一做竟做出興趣，「我開始覺得這個行業還滿有發展性，有很多東西可以試，可以玩的，」就讀輔大織品三年級的王筠婷，已有了自創品牌和工作室，打算不久的將來，就要將虛擬店面轉為實體。

「有人問我，年輕人成功的最大要素是什麼，我認為是衝勁，」王筠婷說，「年輕最大的本錢就是時間，有足夠的時間，不怕失敗，想到什麼點子，就好好計畫，放手去做。」

而異軍突起的藤井樹，最初也只是在網路貼了些發抒心情的文章，沒想到竟有出版社找上門要替他出書，「說真的，我也不知道為什麼會變成這樣，」他說。突如其來的各式邀約，讓藤井樹嘗到走紅的滋味，但他卻對現今的工作形態做了很妙的比喻：「我現在的工作，像是國王的新衣。」為什麼會有這種想法呢？「我覺得自己像穿著一套很漂亮的衣服，但人家看不到我的漂亮衣服是怎麼來的，或背後有什麼辛酸，」藤井樹說，「有點不切實際的感覺。」

「但這樣的工作很有挑戰性，」他接著說，「我建議已經走上這條路的人，盡力去做，然而當你沒有這樣的幸運可以繼續留在這個圈子時，也不要想太多，大膽回到你認為正常的路。」年輕人能屈能伸的個性展露無遺。

專家給與的創業建議

104人力銀行邱總監認為，想創業的年輕人，應該注意以下四件事：

一，自我管理。SOHO族和自行創業者並不處於公司職員的體制及架構裡，所以自己必須嚴格規定自己在何時做何事，因此，懶散的人不適合創業。

二，全力以赴的精神。遇到困難時，有咬緊牙關克服的毅力。

三，獨特的創意。如果同一條街上開設了好幾家早餐店，那麼人人都賺不了錢。應該要發展自己的特色，和其他早餐店產生區隔，這樣才有成功的可能。

四，財務報表一定要看得懂。很多創業失敗的原因不是衝力不夠，而是後端的財務出了問題。只把財務交給別人處理，自己懶得過問是不行的。不管喜不喜歡，個人創業者非學習財務不可。

fr.: http://epaper.pchome.com.tw/archive/last.htm?s_date=last&s_code=0112&s_cat=

決勝黃金5年

文／王曉晴
2004年7月 Cheers雜誌

工作前5年，將主宰你的後20年
不清楚自己要什麼，覺得本身專業不夠，興趣太廣泛，抗壓性與適應力太低，或者工作後才驚覺所學不夠等問題，經常會在職場新手心中盤旋，並且困擾著他們。
職涯發展過程可分為3個階段，從剛踏入社會的職涯性向摸索期，選定工作領域的發展期，到最後可能面臨職涯大躍進的穩定期。
3個不同時序的階段各有不同的目標任務，當中以摸索期過渡到進入發展期的「黃金5年」最為重要，因為在黃金5年裡的任何變化，將有可能會影響到你未來20年的職涯發展。
台灣雅芳總經理王子云、味全總經理蘇守斌、博士倫總經理葉宜、奧美公關總經理袁承華、群益投信執行董事陳忠慶，5位總經理都是因為紮實苦幹的黃金5年，爬到了人人稱羨的總經理位置。他們的成功歸功於3條黃金法則與4個工作態度。
但究竟是什麼黃金法則與工作態度造就出他們不平凡的生涯呢？他們又是如何渡過黃金5年呢？

陳小莉（化名），去年剛從銘傳大學國貿系畢業，在一家小型貿易公司擔任業務助理。主要工作內容是協助業務專員處理訂單，還要替業務的無心過失揹黑鍋。

她談起目前的工作狀況時，露出迷茫的眼神說：「現在一切都還在摸索中，覺得很困惑，工作無法學以致用。」

初明陽，6月剛從台灣科技大學機械系畢業，在畢業前夕，他就已經獲得某高科技公司主管的口頭承諾，被聘任為工程師。

面對這樣的好機遇，初明陽班上多半即將要入伍當兵的同學都露出羨慕的眼光。雖然大家都看好，初明陽卻不禁坦言：「我一直擔心自己會不喜歡這份工作。」

陳怡君也是剛從中央大學法文系畢業的社會新鮮人。之前在學校已經修畢教育學分，今年即將到高中擔任實習老師。在同學眼中，她已經做好生涯規劃，因為她可以一輩子捧著教師鐵飯碗工作。

但是她卻很害怕實習一年後，會發生逆轉，「因為我根本不確定自己想做什麼？」陳怡君說。

陳怡君的興趣很廣泛，擔任教師？法文雜誌編輯？法國藝術策展人員？法商公司企劃人員？她根本無法拿定主意，要做那個工作。而且自認法文只是溝通工具，不能成為工作專業技能，陳怡君心裡也盤算著出國再進修的計劃。

不清楚自己要什麼、覺得本身專業不夠、興趣太廣泛、抗壓性與適應力太低，或工作後才驚覺所學不夠等問題，經常在職場新手心中盤旋，並且困擾著他們。

黃金5年--職涯摸索期＋發展期前端
整體而言，職涯分為3個階段，第一階段是摸索期，剛踏出校門的人，在不了解興趣與職務工作內容情形下，要摸索出適性適向的職涯選擇。

接著是發展期，就是在選定發展領域後，全力以赴工作，奠定好的基礎。通常到了40歲過後會開始步入穩定期，這個階段將有可能會面臨生涯停滯或大躍升。

當中，摸索期可長可短，「但最好不要超過3年時間，」資誠企業管理顧問公司總經理林瓊瀛說。要趕緊找到適合自己發展的地方，「然後好好埋頭苦幹5年，好的機會就會降臨在你頭上，」林瓊瀛說。

全球知名求職網站Monster.com創辦人傑夫‧泰勒最新出版的《打造不敗的夢想生涯》書中，也談到人的生涯發展將反覆循著找對位子（Match）、打響名氣（Acquire）、面對挑戰（Challenge）等三個階段運轉，稱為「M.A.C.循環」。

從摸索期過渡到進入發展期苦幹的「黃金5年」裡，容許職場新手有最大的變動，更鼓勵勇於嘗試。但究竟該如何做才會有好成果呢？《Cheers雜誌》歸納出3條黃金法則供讀者參考：

1. 選擇適性適向職務

2. 擴大對職務的想像

3. 勇敢面對蛻變挑戰

選擇適性適向職務
就像正處於摸索期的陳怡君一樣，多數的職場新手都很難下定決心去選擇一份能夠讓自己安身立命的工作。

雖然坊間有很多關於性向測驗的書籍可供參考，但文化大學教育推廣部輔導中心主任李惠琪建議做完性向測驗後，還是要自問：本身對於工作的期待是什麼？能否適應產業現狀？過去生活經驗中對什麼特別感興趣呢？透過自問自答方式，找到適性的答案。

李惠琪分析過去輔導經驗，發現到不同背景出身的人，面臨工作抉擇會有不同困擾。如商學院學生容易覺得學得不夠專精、文學院學生就業圖像會比較不清楚、理工學院學生雖然有看似比較亮眼的前景，但往往因為工作壓力，而產生職場不適應症。

因此，職涯發展也將一直環繞著自己「想做」什麼與「能做」什麼兩個主題發展，每位職場新手都要釐清當中的差異性。

華邦電子工程部經理周良奎：
要像同心圓，不斷學習與擴大
華邦電子模組工程處CMP工程部經理周良奎，東吳大學化學系、台灣大學化學研究所、佛羅里達州立大學化學所博士班畢業，原本心想博士班畢業後，應該就是擔任大學教師了吧。

結果因為在《天下雜誌》看到一篇關於「德碁半導體」的報導，引起他內心裡冒險進取的因子，1996年回國後毅然加入華邦電子擔任高級工程師。

周良奎認為留在產業界發展相當具有挑戰性，而且可以逼迫自己不斷學習新事物，「就像同心圓，一直擴充不同領域知識，學得越多，同心圓會越大，」周良奎說。

就像周良奎從不離身的一個透明檔案夾，裡頭擺放著3張德文、日文、英文等3種不同語言的小文章與單字練習表。一有空檔，隨便拿出來瞄個兩眼，背兩個單字也好，都能累積語言能力。

這些單字練習表是周良奎利用假日精心整理出來。因為他知道在半導體產業裡，擁有語言能力，不管是看設備說明書、製造相關文件、或者與外國客戶溝通時，都能讓工作事半功倍。

例如1997年周良奎被公司派駐到日本與Toshiba公司合作研發案，當時100位同事一起到了日本，當中不少人曾經到過日本留學，但周良奎卻因為苦練的語言優勢，仍有不錯表現。

1998年回國後，公司設備部門副理職務出缺，主管屬意他去接任重整設備部門的組織功能。雖然當時他對於設備部門的工作內容一點都不懂，還是勇敢接受調派，「因為愛冒險吧，」周良奎說。

由於1997年到日本受訓，清楚看到半導體產業製程的完整架構，再拿出當初考研究所時，每天讀書十幾個小時的拼命三郎個性，不停地與部門裡有經驗的同事進行研究與規劃，翻閱各種不同的報告文件，最後終於完成使命。

目前周良奎是華邦電子模組工程處CMP工程部經理，底下要帶領50多位部屬。從工程師到部門經理的過程中，周良奎在公司內部總共轉換過5種不同職務，但他都是義無反顧拼命往前衝。

分析過自己具有冒險因子，也喜愛因應不同變動，學習新知識的工作型態，周良奎選擇拋開穩定的教職工作，跳到競爭激烈的高科技產業裡工作。

回過頭來看，周良奎就是在「能做」與「想做」之間做出選擇，因此就算現在每天要與時間賽跑，辛苦工作，也覺得甘之如飴。

擴大對職務的想像
之前提到陳小莉（化名）去年剛從銘傳大學國貿系畢業，到一家貿易公司擔任業務助理，卻一直感嘆似乎無法學以致用，其實這是許多新鮮人即將邁入職場時，經常會擔心的問題。

很多人認為所學不對，無法學以致用，「但事實是職場新手對職務的想像力太低了，」DDI宏智國際顧問公司顧問陳煜輝說。

你能想像嗎？類似像特易購（TESCO）這樣的大賣場裡，食物採購人員大部份都畢業於食品營養系，靠著他們對食物的敏感度，幫消費者選擇適合食用的產品。

另外，也有很多半導體股票分析師來自於理工背景，因為他們對觀察市場脈動有興趣，再加上本身了解產業技術，所以能協助消費者做好投資。

新鮮人單細胞地認為，理工學院畢業一定要往高科技產業發展，拼了命地往裡頭鑽，結果長期單調的工作型態，與本身愛變化的個性不符合，而成為職場不適應者。

更有人在高科技產業裡工作一段時間後，好不容易爬到管理職，卻突然發現自己喜歡做業務，「想轉行卻又很難放棄眼前的高薪與股票分紅，」某高科技主管說，於是在掙扎中過了一年又一年。

像這位高科技主管因為害怕學非所用，畢業後就毫不考慮地加入高科技產業，但後來卻因為當初的選擇而感到後悔。

因此，「奉勸新鮮人不要工作10年後再來後悔，很痛苦，」資誠企管顧問公司總經理林瓊瀛說。

文化大學輔導中心主任李惠琪建議職場新手，找工作之前，要將過去的工作、生活經驗與學習狀況一一條列出來，才能協助你在黃金5年裡摸索出你的道路。

寶來證券期貨自營部經理陶宏德：
工作不只要做完，更要做好
還記得去年初在證券業轟動一時的股票選擇權嗎？那時候寶來證券推出「讓你玩選擇權，也能像玩樂透一樣簡單」口號，造就出1月份每天只有790口交易量，4月份卻衝到一天25萬口交易量的輝煌成績。這樣好成績的幕後功臣之一就是寶來證券期貨自營部經理陶宏德。

很多人會以為陶宏德是優秀的商學院畢業生。但事實上，他畢業於交通大學資訊工程系、資訊管理研究所。

陶宏德大學快要畢業時，就為自己的人生做了選擇。不想一輩子當只負責寫程式的工程師，而且觀察自己的學習過程中，對於觀察人類行為的人工智慧課程特別有興趣，所以他選擇報考屬於管理學院的資訊管理研究所。

畢業後，陶宏德因為同時具有兩項優勢進入寶來集團底下的科技公司投資部門工作。當時為了補足金融投資相關知識，陶宏德上班之餘卯足全力鑽研專業書籍，與觀察市場脈動。

2年後，陶宏德被公司調到寶來證券，剛好當時公司要主推股票選擇權交易平台，讓陶宏德抓準了表現機會。

「我要投資者只按三個鈕就完成交易，」陶宏德說著當初董事長交付任務時唯一的指示。在主管完全授權情形下，選擇權交易的頁面系統、遊戲規則與玩法等細節規劃，陶宏德都得自己來。

陶宏德一方面藉由工作經驗，觀察消費者需求。另一方面要根據過去所學經驗，與資訊部門溝通系統設計概念，「好像每天跟兩個不同星球的人講話，」陶宏德說。

不只如此，選擇權是當時公司的主推業務，所以陶宏德每天要與業務、公關等部門溝通細節，忙得天昏地暗，也忙得相當起勁。「就看你要把事情做完，還是做好，」陶宏德說。

只要求做完，交易系統掛上去就行了，但有可能最後的績效是零，也等於完全白費功夫了。陶宏德想起過去讀過「80/20法則」的書，所以決定把事情做好。

陶宏德現在晉昇到管理職，工作也即將邁入第8年。他說在埋頭苦幹後5年後，第一個黃金5年，讓他學習到技術層面能力。他更期許第二個5年也同樣能產出黃金，讓他學習到管理能力。

擴大對職務的想像，陶宏德在金融業裡找到安身立命的立足點。他還笑說，在這裡可以一直追求完整的產業知識，永遠不必擔心下一個明星產業在那裡，只需要好好觀察行情，做出正確投資判斷。

勇敢面對蛻變挑戰
全球知名管理大師大前研一所著《工作雞湯－縱橫21世紀職場的成功秘訣》書中，談到他原本是一位核子反應爐工程師，因為觀察到核子反應爐會逐漸變成社會棄物，所以他決定離開任職多年的日立公司，進入企管顧問業工作，結果竟然從此造就出一位不凡的趨勢預言大師。

在書中，大前研一也提到，他認為現今很多年輕人都缺乏創造力與積極的人生觀，無論是打工、賣漢堡，或是模仿流行雜誌打扮，其實都只是一種依照標準範本的行為。如果只能依樣畫葫蘆，最後一定無法獨立判斷或開創人生。

大前研一鼓勵年輕工作者要有勇氣尋求轉變，而且想變，就一定要切斷後路，立下破釜沈舟的決心，絕對不猶豫。

但是究竟何時該轉變呢，你不妨心中自問兩個問題：每天睡醒睜開眼睛是不是能夠帶著愉快的心情去上班呢？你平時是不是也願意自動自發去閱讀與工作相關書籍，補充工作能量呢？

如果以上兩個答案都是「否」，那麼你就真的該好好考慮，是不是應該「出軌」呢？

光寶科技數位顯示事業部業務處長陳怡仁：
先蹲後跳找到好去處
光寶科技數位顯示事業部業務處長陳怡仁就是明顯的例子。大學讀的是法律系，畢業後也曾經協助任職公司處理法務問題，但他始終知道法律不是他的興趣，也不是他的工作優勢。

陳怡仁了解自己的興趣在於創造舞台與大格局市場，優勢是語言、簡報與邏輯思考等能力，所以他後來雖然轉換過4家公司，選擇投身的工作領域卻都與公關、行銷、客戶服務有關係。

站在經濟效益的角度來看，總是放棄過去摸索的經驗很可惜，工作者要懂得累積過去工作經驗形成核心能力。像陳怡仁藉由工作經驗去放大本身優點，並且做好充足的事前準備工作，就算跨界工作也能得心應手。

雖然有勇氣做出跨界決定，但陳怡仁卻從不莽撞，轉職前都會詢問各方意見，如轉任公司背景、主管個性等，避免出現盲點。「有時還會求神拜佛，合理化本身行為，求得安心，」陳怡仁笑說。

轉換過4家公司，陳怡仁都秉持著「先蹲後跳」原則，「不管那一畝田是肥是瘦，先將田耕好了再說吧，」陳怡仁說。唯有先將田耕好了，才能知道是否真的「歹年冬，收成不好」。

陳怡仁在他的黃金5年裡不停地轉換跑道，不過因為「先蹲後跳」讓他不斷累積工作財富。就像大前研一的破釜沈舟決心一樣，跨界後也能成就出一番事業。

FAME--4種態度建立成功事業
大前研一轉任企管顧問時，企管顧問公司主管曾經說他像是公牛身上的乳頭一樣，毫無用處。

於是他下定決心要好好投資與訓練自己，首先是絕對不能成為知識怠惰者。他說：「想知道，就著手研究；想經驗，就勇敢實行；想達到目的，就身體力行。」

而在《打造不敗的夢想生涯》一書中也談到，要打造成功事業，要具備有四種工作態度，簡稱為「F.A.M.E」，就是：

1.以自由工作者的角度思考工作（think like a

Free Agent）：相信專業才是唯一保障。

2.以運動員的意志自我訓練（train like an

Athlete）：永遠領先別人一步。

3.以行銷高手的方法做好準備（prepare like a

Marketer）：敢秀愛現才有機會。

4.以創業家的精神採取行動（work like an

Entrepreneur）：只要去做就對了。

究竟「F.A.M.E」在黃金5年裡能發揮什麼功效、又該如何做到呢？什麼人真的做到了，而爬到人人稱羨的總經理位階呢？接下來的文章將一一揭曉。

一般人都認同黃金是堅硬的，而且具有恆久不變的尊貴感，所以人人都想追求。但「黃金5年根本不是黃金生活，真的是一塊塊從身上打下來，痛過之後才看得到黃金！」雅芳總經理王子云說。

其實黃金原本就藏在每個人身上，只是要如何才能一塊一塊敲打出來，就看每個人手上握著的榔頭夠不夠堅硬了！

fr.: http://www.cheers.com.tw/content/048/048080.asp

天哪！我的部屬是壞壞世代？

文／吳韻儀
2004年7月 Cheers雜誌

張教華味全公司乳品事業部資深協理
「主管的思考要從指導、為他好的角度出發。要讓部屬了解，自己是為了他好才跟他溝通，是希望幫助他，否則根本不用跟他說。我相信即使是非常自我的人，慢慢溝通，他也會調整。」

我的部門裡有幾位剛出校門的年輕部屬，他們雖然聰明、有創意，但是卻經常提出一些我沒有想過的質疑、挑戰我認為理所當然的事情。「為什麼我要照你的方法做事？不是要創新嗎？」「為什麼不可以請假？」「為什麼要那麼辛苦工作？我要的是平衡的生活。」

「為什麼？」「為什麼？」「為什麼？」我到底該怎麼回答？

最近剛踏入職場的7年級與過去的世代有什麼不同？

近年新進的年輕同事絕大多數有碩士學位，知識水準很不錯，但是做事的成熟度與穩定度比以前差一點。與過去比起來，現在年輕人的工作熱情與使命感比較低，而且對於快速學習、成長的動力也不高，對於未來發展的方向感也較不明確。因為這些工作態度的不同，主管就會遇到以前沒有的狀況。

這些不同的工作態度對主管會造成什麼困擾？

舉例來說，面試時有些年輕的應徵者會問，「週末要不要加班？」我會告訴他，自己的工作就是要自己處理完，處理不完就應該要加班，不管你什麼時候做完，到時間就是要交出來。這是工作的基本觀念。我認為主管應該在一開始就灌輸他們工作的基本觀念與規範，並且要時常溝通，溝通久了，大家有了互信，問題就不大。

主管要如何建立互信？

主管最基本就是要做到以誠待人，第二對部屬要關懷、打開胸襟、要尊重他們的想法，讓他們覺得你是非常重視他的、跟著你就對了，他就會有歸屬感。

在這樣的基礎上就容易建立互信關係，雙方溝通的敵意才會降低，他們對你所講的工作價值與規範的接受度才會提高，否則彼此的摩擦就會很多。如果主管只是拿職位權力壓著別人做事，是沒有效果的。

我對部屬除了在開會中指導，也經常在下班時找他們聊天。主管最主要的工作只有兩項，一個是幫部屬解決困難，一個是培養部屬、讓他快速成長。所以，我找年輕同事聊天時都先詢問他最近是否有什麼困難？先了解他，再談我對他的要求、他在目前工作上有什麼不足，然後再談未來他要如何達到他的職涯目標，我能幫他做什麼？他自己要做什麼？這些都是在很平和、輕鬆的聊天狀態下談。幾次之後彼此互動就會很好。

主管最好一定要先聽部屬講，盡量讓他先一吐為快，他就會卸下心防，主管再一一指導，說如果換成我是你的話會怎麼思考。不要自己罵完就走了，那溝通絕對失敗。

現在有些年輕人認為工作差不多就好，生活也很重要。但是主管有整體成長的壓力，要每個人都不斷進步。怎麼辦？

首先，我會坦白告訴他，很多時候職涯的過程會影響到生命的過程，他要如何讓生命有成就感？有很多期待？如果他不想培養個人的實力，那他未來的路想要怎麼走？職涯的路走不好，生命的路就會不夠穩定。

第二，我會告訴他職場是很現實的，不進步就要被淘汰，即使在過去比較重倫理、有溫情的傳統產業也是如此，也需要展現自己的實力。一個人如果沒有實力，很多機會來了，主管連想幫也幫不了。他有思考過被淘汰後的困境嗎？

現在有些年輕人會直接表達出工作時間太長、抱怨工作太重。主管該如何處理？

我要如何讓部屬覺得我是重視他的、有成就感。上班最好是努力工作、快樂工作、聰明工作。如果樂在工作，抱怨機會就很低。所以重點就是主管如何讓部屬樂在工作，讓他覺得自己是受重視的，他就會有成就感。

年輕部屬剛進組織難免要從小事做起，要如何讓他們樂在工作、有成就感？

成就感需要主管引導，要告訴他工作的意義在哪裡。

年輕人到新的環境，一切都不熟悉，要從基礎做起，但是我會告訴他們，基本工作都是學問。舉例來說，我請年輕部屬蒐集量化資料，會告訴他目的不是為了交給我，而是要他熟悉數字、發覺變化，幫助他未來確實掌握自己的工作。他能夠快速熟悉環境、掌握變化，才能得到更多的授權、發揮更大的潛力。這樣訓練他，他就會有成就感、歸屬感，才有可能樂在工作。

很多年輕人說想要自我發揮，那是他不了解授權是相對的。理論與實務的差距很大，我要先相信他的實力、工作才會授權。

許多主管認為現在的年輕部屬比較喜歡請假，雖然不是大問題，但是經常出現就是個困擾。該如何處理比較適當？

請假沒關係，每個人都會碰到事情，難免需要請假。但是前提是他如何思考請假的問題？偶爾請假主管不會在意，如果請假成常態，那就是他對請假與工作有判斷的偏差，恐怕是無法融入團體、或無法融入工作，可能是工作環境或是主管的問題。部屬如果無法樂在工作，對工作就不會有多少期待，他的心自然就會想到別的地方。

主管還是需要適時教導工作的紀律與規範。對於經常遲到的人，我會問他有什麼理由，如果理由合理，就沒問題。要讓他們想，這是個團隊，既然是來工作，就要遵守團隊基本的紀律、規範，既然是團隊的一份子，就應該融入團隊。

主管的思考很重要，帶人要從教育、指導、為他好的思考角度出發。要讓他了解，在團隊中有時候是要犧牲一點，不只是為團隊，也是為個人好。主管為了他好才跟他溝通，否則根本不用跟他說。部屬難免思考還不夠嚴謹、不夠深，做主管是希望幫助他，不得不替他思考這些事情。我相信即使是非常自我的人，慢慢溝通他也會調整。

但是，如果溝通了很多次都沒有改變，處理的方式就不同了，如果他還是無法融入團隊，就沒有辦法，甚至需要請他離開。人都有選擇的權利，主管有、部屬也有。

年輕人重視創意，經常提出為什麼不可以改為用他的方法做事的問題。主管要如何回應才不會讓他們覺得是在抹煞創意？

什麼叫做創意？創意不是胡思亂想，創意是有策略基礎的。例如，廣告的創意就是把策略包裝得能夠說服消費者，讓策略在創意的運作下能夠極大化。部屬有創意當然好，但是他要告訴我他的策略思考是什麼、哪裡得來的？創意不是漫天亂想，創意都有原點。如果部屬能夠告訴我，從策略上來看，這個創意哪裡好？策略的核心在哪裡？並且證明確實如此，他就可以做。他不只要說服我，還要說服跟他一起工作的人。

主管是累積很多經驗的，有時候可以舉出很多個案，讓部屬了解他的想法是否與過去很多失敗的案例犯同樣的錯誤、自己醒悟可能的漏洞。大家都喜歡工作有所得、有所期待、能夠發揮、能夠成長。

現在有很多跨部門的協調，部屬有時候溝通不良造成困擾。主管該如何教導？

我的做法通常是在跨部門溝通結束之後，私下把部屬找來，告訴他，原來他非常好的構想，就因為自己的穩定度不夠、情緒起伏太大，最後沒有好結果。今天如果我是你的話，我會換另外一種方式處理。人與人相處的基本條件就是彼此尊重，如果不尊重別人、別人也不會尊重你，溝通絕對不順暢。處事沈穩需要慢慢訓練。

我告訴部屬，與別人溝通時，第一要講出自己的看法，第二溝通時的肢體語言與口吻要非常平和，第三則是內心深處要保持自己堅定的看法。我也會做給部屬看。

許多5年級的主管都是使命必達型，再高的目標也拼命達到。但是他們總覺得7年級的部屬再也不願意這樣拼命、付出。有什麼比較有效的激勵方式嗎？

有些年輕人物質性比較強，要告訴他在這個環境下可以學到什麼、成長到什麼程度、未來慢慢可以走到哪個位置。要給部屬期待，讓他知道他這樣做是有代價的，讓他有強烈的投入、產出的感覺。

做主管的應該照顧部屬，要幫部屬爭取他應該得到的東西。高階主管比較少接觸基層員工，中階主管就要努力找機會告訴自己的主管，部屬多優秀，要在很多場合找機會推薦自己的部屬，說服高階主管讓部屬得到他投入應該有的結果。

其實老闆的眼睛都是雪亮的，如果部屬真的很有能力，只要把業績攤開看，老闆早就看見了。不能天天叫部屬拼命再拼命，但是別人得到回報他卻什麼也沒有，這樣的主管不會有影響力。

主管不能太自私，如果踩著別人往上走，人永遠帶不起來。不是主管要部屬走，就是部屬自己走。

溝通其實是雙向的。在7年級與主管溝通上，你有什麼建議？

我跟很多部屬說過，大家可以對事爭論，但是對主管要有尊重的心態。我們畢竟還是中國人，心裡還是有倫理，要在尊重的前提下溝通。尊重不是空泛的形容詞，要是內心深處真的尊重，如果只是表面敷衍，久了大家都看得出來。如果心存不尊重，就容易發生衝突。其實大家都是人，衝突之後難免有心結，一旦有了心結，就很難抹平。

如果主管一開始不同意部屬的看法，部屬心裡也不必有很大的情緒起伏，不妨回頭想想自己為什麼這一次沒有辦法說服主管？下次要換什麼角度說服？

此外，部屬溝通時要注意語言與動作要平和、穩定，說話有調理，否則原來很好的建議，就因為態度不佳而讓主管聽不下去，很可惜。人就怕不溝通，鴻溝就愈來愈大。

fr.: http://www.cheers.com.tw/content/048/048132.asp

3分鐘，搞懂你的退休金

勞工退休金新制度上路了！

文／麥立心
2004年7月 Cheers雜誌

到底什麼是勞退新制？該怎麼選擇？要小心什麼？
要全盤搞懂這些東西，是極度繁瑣的。如果你是個懶人的話，只要花3分鐘看下面這些就很夠用了。

案例 1
不跳槽，選舊制最划算
許瓊文，廣告公司研究行銷研究總監，36歲，工作15年，在現職公司6年
如果可能，許瓊文希望在退休前一直待在現職公司，在這個前提下，她該選新制還是舊制，才能領到比較多退休金呢？

若選擇舊制，許瓊文必須在現職公司工作25年，也就是要再工作19年、55歲時才可以領到退休金，假設以她7萬5千元的月薪計算，退休時可領到300萬的退休金（75,000*40（註1）=300萬。但實際要以退休前的最後平均3年薪資為準）。

若她在明年新制正式實施後選擇新制，退休金則是以舊制加新制的方式計算。

舊制的部分，原有的7年年資仍可依舊制算法計入退休金，因此這7年共可獲得105萬（75,000*14=105萬）的退休金。

而未來的18年是以新制計算的，可得到約107萬（註2）的退休金。因此，選新制共可得到212萬的退休金，比舊制少了約88萬。

值得注意的是，如果她未來還是轉換公司了，過去舊制下的年資將一筆勾消，不能計入退休金，未來也只能選擇新制，重頭計算年資。假設她在一年後換工作，而且也同樣在55歲時退休的話，只可以領到工作18年、約107萬的退休金。

案例 2
50歲退休，新制退休金69萬
周美蓉，27歲，工作5年，曾任出版社編輯，目前待業中
新法令的規定是，一旦換了公司，就必須選用新制。因此，認為自己未來不太可能不換工作的她，未來最可能選用新制。

由於她希望在50歲時退休，假設以她前一個工作薪水2萬8千元為基準，未來的薪資成長率為3％，她22年的工作年資，在新制下可以得到約69萬的退休金。

不過，以下情形也是可能發生的。如果在明年7月新制實施前，她已經開始新的工作，並且在新公司裡待到退休為止，就可以選擇舊制，即使是薪水完全不漲的狀況下，還是可以得到112萬元（28,000元*40個基數=112萬元）的退休金。

不過，若想達成以上情形，公司不會倒閉、不會裁員是大前提，還要符合在同一公司工作滿25年的領退休金條件，因此她必須要再多工作2年，52歲才能退休。

1秒鐘，算出你的退休金
請一定要上這個勞委會的網頁：

http://web.cla.gov.tw/trial/personal_account_frame.asp

你只要輸入目前的薪資，設定好個人薪資成長率、和退休前將累積的工作年資，就可以將退休時可領本金和收益總額以及每個月可領的月退休金，馬上算出來。

你一定要正視的2個盲點
盲點1：我到底該選新制還是舊制？
事實：大部分人都不必想太多。明年7月以後，還會換公司的人，一定得選擇新制。

這是新法令的規定。除非在你在明年7月新制實施後，一輩子都會待在同一家公司，才可以選擇舊制。

所以，如果你無法保證在明年7月之後絕不會換公司，別想太多，新制是你唯一的選擇。

不過，如果你有可能在同一家公司待到退休，而且公司不會倒的話，「選擇舊制一定可以領到比較多錢，」瑞泰人壽協理李旭修分析。

盲點2：新制實施後，靠勞工退休金就可以高枕無憂了。
事實：勞工退休金通常是不夠用的。

退休金到底要存多少才夠用？

瑞泰人壽協理李旭修提供了一個很簡單的思惟，以一個從20歲工作、60歲退休、活到80歲的人來說，整個人生有三分之二的時間在工作、三分之一的時間在退休，所以應該把工作時期薪水的三分之一，拿來做為退休時期的開銷。

而勞工退休新制度只規定雇主要撥出薪水6％的金額給你當退休金，而舊制度是2～15％，都還差得遠哪！

不夠的部分還是得靠自己存錢和投資。別以為會強制雇主撥出退休金的新制度實施後，不存錢也可以高枕無憂。

註1：舊制的退休金計算方式為：員工最後3年平均薪資*基數＝退休金。基數則是按工作年資，每滿一年算2個基數，超過15年的年資，每滿一年算1個基數，最高總數以45個基數為限。因此許瓊文若工作25年，基數為15*2+10*1=40。

註2：新制規定，個人退休金的投資報酬率保證不低於二年期定存利率，因此此處是以目前二年期定存1.15％來試算。

fr.: http://www.cheers.com.tw/content/048/048046.asp

29 June 2004

機會不是靠爭取，而是「浮」出來的

採訪－張戌誼‧卜繁裕撰文－卜繁裕　攝影－邱如仁
2004年6月 e天下雜誌

杜書伍（聯強國際總裁兼執行長）大學時開唱片行，故總統蔣經國先生為何特地前往巡視？

從研發、行銷到成為專業經理人，他為何說自己職場的前10年都在練功？

「聯強國際」已成為大街小巷的品牌，這個品牌的舵手聯強國際總裁兼執行長杜書伍，這幾年來也跟著不斷地成長。

杜書伍大學主修的雖是資訊，卻因先一步看到資訊科技在商務方面的應用發展，選擇加修企管課程。

站在更高的地方思索未來，靠的是他理性的左腦。秉持「燃燒自己，照亮別人」精神開設「酒精燈唱片行」，則是杜書伍大學時期的右腦傑作。將每張唱片賺到的一元（12元買進，13元賣出），奉獻給慈善機構，這樣的義舉不但上了地方新聞，還蒙故總統蔣經國先生特地前往巡視。

杜書伍一路走來，如何成為知名的成功CEO？且聽聽左右腦平衡發展的杜書伍怎麼說。

我在1976年9月到神通電腦擔任研發工程師。當時，我跟自己說，既然學的是科技，就該要在實務工作上好好歷練。

於是，我從研發工程師展開職場生涯。本來打算在研發方面鑽研兩年，再轉往行銷部門歷練，結果因為內部人事流動，我在 9個月後就同時接下行銷工作。

在那個年代，科技公司的分工並不像現在這麼細緻。雖然擔任行銷工作，仍需要進行技術研究。因此，有好長一段時間，我白天要拜訪客戶、一邊研發技術，晚上還得準備次日的課程教案，每天都非常忙碌。同時身兼研發和行銷雙重身分的生活維持了一年半後，我才從研發工程師的身分抽離，專心做行銷。

職場前10年都在練功

1980年起，我擔任聯通電子總經理。當時的台灣環境已經起飛，而我們所處的高科技產業更是走潮流尖端。當我領導的行銷業務單位有獨當一面的能力時，我也發現另外一個隱憂：後勤的行政部門沒能快步跟上。這樣的落差對公司的發展是個危機，於是，我在1984年主動跟苗先生（苗豐強）要求前往總管理處服務（擔任神通集團副總經理）。

一年後，我回到聯通電子，並在1988年任職神通集團與萊克士集團（Lex Services）合資成立的聯強國際，專心經營流通事業。從聯通電子到聯強國際這個改變，讓我邁向職業生涯的另一個高峰。

我職場的前10年都在練功，工作調整也只有2次較大的轉變：一次是從研發轉行銷，一次從行銷轉行政管理。即便是1985年起的專業經理人生涯，初期也還是在做基礎的扎根。

印象深刻的挫折，應該是1982年的電玩掃蕩吧！當時，台灣正流行例如小精靈之類的大型電動玩具機台，同時也造成一些像逃學、偷竊等社會問題。

在政府一聲令下，全台同步查禁。當時我負責的聯通電子也是代理電玩機台IC的公司之一，因為這波查禁，讓公司業績從單月1,800萬跌到100多萬。

外在挫折固然讓我低落，更惱人的是，當時因為景氣太好，讓業務員忘記如何行銷；等到景氣反轉了，他們已失去求生本能。我試著鼓勵大家從頭來，但效果有限，因此流失不少業務同仁。

為「豬隻」，3天睡2小時

記得我剛進公司一個月，有一天總經理跟我說，有個「豬隻拍賣系統」程式需緊急處理，要我第二天告訴他能不能接手進行。我花一個晚上把程式完成，加上3天測試和除錯。在這3天裡，我只睡了二小時。對於這個案子，我相當得意。

我覺得，學習其實不是等待別人給你歷練機會，而是應該在工作過程中就先多學、多了解別人做什麼，這樣會加速自己的學習曲線。火候夠了，自然就會進行工作調整、職務晉升。

機會不是爭取來的，而是在工作歷程裡面隨著自己的能力逐步提升而「浮」出來。「爭取」是主動掠奪資源，但是「浮」則是一種水到渠成的心安理得。

當你學習用更高的的眼界去看事情的時候，主管自然也會用不同的態度與你應對。如果能夠很自然地站在總經理的角色去思考，那就一定會發現自己的不足，而更去了解。我是用這樣的態度模擬了20年的CEO，最後就真的變成CEO了！

fr.: e 天下電子報

進軍大陸內銷市場注意三大挑戰

前陣子報載：大陸某知名台商，歷經十餘年耕耘，憑藉其大陸高知名度的品牌及高滲透度的通路，於日前將其飲料控股公司50﹪的股權以溢價3億多美金的條件售與知名日商朝日及伊藤忠；以及以溢價方式將大陸量販店50﹪股權售與知名英商TESCO，雙方結盟並利用彼此優勢進軍大陸市場。此舉，不但讓該台商贏了面子,又贏了裏子,令許多有意大陸拓業或已進軍的業者，均覺得「有為者，應亦若是也」。

　大陸近來所載「十大暴利行業」如：房地產、補教業、眼鏡業、醫藥業、殯葬業、出版業…等，看在台灣同業眼中確實不是滋味，因為部份行業與台灣業者目前所處競爭白熱化「微利經營」的現況而言，不啻天壤之別！也難怪某些業者躍躍欲試，逐鹿中原。

入世後開放限制強大磁吸效力

　自2001年12月11日以來，中國加入WTO後2年多來，配合招商引資，大陸官方也的確開放了不少內需市場的門檻。就以零售批發業而言，於2003年開始允許外資擁有多數股權，並取消地域或開店數量限制，確實對外資產生相當的吸引力（從2002年吸收外資高達530億美金即知）；若2004年再依中國大陸所承諾進度：外資可從事圖書、報紙、雜誌、藥品等特定業務，並取消對外資特許經營的限制，那麼吸引外資零售業的魅力應該還是方興未艾的。

切入內需市場面臨3大挑戰

　2004年欲進軍中國大陸的零售業者，除了看到開放的商機外，可能還需注意相對的、新增的挑戰如下：

　挑戰一：相關法規限制

　1990年代期間，有不少台灣傳統業者，基於大陸廉價的勞工與土地成本，進軍大陸耕耘一段時間後，憑藉著良好的品質、具競爭力的價格以及快速反應的能力，在外銷市場均有相當好的表現；可是最近10年大陸經濟突飛猛進，內銷市場商機誘人，加以進入WTO後，內銷市場原有規定逐步解禁，故許多外資、台商製造業者均摩拳擦掌，擴大產能，欲盡快切入大陸內銷市場，此時才發現多數產品必須取得產品認證，才可進入內銷市場。
　
　譬如2003年8月開始實施的3C認證（China Compulsory Certification）制度規定，第一階段共有19類132種產品必須強制認證，產品才能內銷或進出口；若未取得「中共國家認證認可監督管理委員會」的認證卻逕行內銷，將遭到罰款或停止販賣。

　由於台商送測取得3C認證時間通常需數週至3個月不等，且費用不低（每種產品花費約2.5萬～10萬人民幣不等），因此在大陸內銷市場競爭激烈的態勢下，有意進入內銷通路市場的台資業者，必須在規劃階段時，就需將相關產品販賣規定了解清楚，以免延誤商機。

　挑戰二：對特定零售業態的保護與規範
　
　雖然2004年按照進度將承諾對外資開放藥品、書報雜誌…等敏感行業的零售、批發業務。可是以「藥局」經營為例，主管藥業經營的「藥監局」規定，2004年底前，經營藥局業者必須獲得GSP（類似台灣優良商店認證）的認證，否則將不准經營，此舉不但對獨立藥局業者產生排擠作用，日後對欲進軍大陸藥局、藥粧外資業者也會產生影響。

　至於外資、台資零售業者在大陸市場佔有率相當高的「大型超市、倉儲量販」業態，2004年可能必須密切注意中共商業部「新外資商業法」的相關修訂辦法，如：業者開始分成A、B、C級三級管理，A級為「無違規行為者」，B級為「有違規行為但已規範者」，C級為「有違規行為且未規範者」，並進一步規定若申設新的大賣場的資本金未實際到位（如：8,000平米以上為3,000萬元人民幣，3,000～8,000平米為500萬元人民幣，3000平米以下為註冊資金的30﹪）時，經查獲屬實則於1年內不得申請設立新的門店。

　這些新規定均可能造成台商資金運作的壓力及影響開店速度。此外，在北京、上海等特大城市，相關主管單位已規定，在特定區域範圍申設「大賣場」時，必須舉辦所謂「公聽會」得到相關單位或團體代表的同意時，才可設立新門市，此舉無異對相關業者開店也將產生束縛。

挑戰三：沿海與內陸、城鄉的經濟差距更加明顯
　
　根據大陸官方統計，大陸西部12個省市自治區，面積雖佔全中國77﹪，可是人口比例卻僅為23﹪，GDP比例更僅為17﹪，與沿海比例相距極大，雖然自2000年起有所謂「西部大開發」、「振興東北計畫」，可是大家都明白短時間是難以看到成效的；而經濟發展城市化以及三農（農業、農村、農民）問題，均突顯城市與農村貧富差距的擴大。故雖然某信用卡知名組織調查亞洲各國零售業發展預測結果顯示，中國大陸2004年上半年將較去年同期成長14﹪(台灣為5.5﹪)，營業額可達2.45兆人民幣，是所有調查地區的榜首。可是地區發展的差異，城市成長的快慢，消費能力的強弱，均是發展大陸內銷市場必須正視的問題。
　
　總之，中國大陸將是21世紀經濟發展最具潛力的地區，可是從過去贏家的腳印觀之，必須有恆心的適應當地情境、持續的調整經營模式，才可能出人頭地。

撰文：創業搶鮮誌劉汝駒
fr.: 創業搶鮮誌

他讓孩子從小開會、投票、寫計畫－林順和教出三個千萬年薪新貴

今周刊392期(2004/06/29)
撰文：黃琴雅

一個平凡的台灣家庭，卻教育出四位具有國際觀的兒女，其中三位還是千萬年薪的外資高階主管，一位是摩根史坦利台灣區董事總經理林水仙，一位是前高盛亞洲區直接投資部董事總經理林夏如，一位則是現任德意志證券證券副總裁林東潔。東捷董事長林順和到底如何跟子女相處？他是個什麼樣的人？

「我們現在來投票表決，到底要不要移民美國？」二十二年前的某天，在台北市光復南路上的林家，正開著家庭會議。這次的家庭會議有別於以往的吵鬧氣氛，顯得有點嚴肅，因為在台灣IBM服務的父親有機會派到美國IBM總公司服務，他詢問家裡的意見，當時除了他與太太是成人外，四個小孩都還在念書，老大正準備高中聯考，老二就讀國一，老三與老么則還在念國小。
投票的結果出來了，是三比三，兩邊各有一名大人、兩位小孩投贊成和反對票，爸爸說，「既然平手，可不可以讓身為當事人的我，計分權重多一點。」就這樣，現任東捷董事長林順和一家踏上美利堅合眾國。家庭會議的抉擇，走出一家人不一樣的人生路途，也深深影響了四個小孩的未來。
「小孩懂什麼？」是一般父母的想法，移民這麼重大的事那敢要小孩參與決定？但林順和卻把小孩當作大人看待，尊重並聆聽他們的意見，連決定送誰去念台灣的美國學校，也由小孩自己決定。長女林水仙才五、六歲時，家裡經濟並不寬裕，但林順和認為孩子總要有人會講英文，決定送其中一名去念美國學校，他就召開家庭會議跟太太與四名幼子討論，結果爭執不下，只好抽籤決定，中獎的是老二林夏如，林順和也信守承諾送她進入美國學校。（本文轉載自392期今周刊）
二十二年後的今天，沒有顯赫家世背景，也不是有錢人，一個平凡台灣家庭出身的父親林順和，卻培養四位具國際觀的子女，其中三位還是年薪千萬的金融奇才，老大是摩根史坦利台灣區董事總經理林水仙，老二林夏如曾任前高盛亞洲區直接投資部董事總經理，老么林東潔則是現任德意志證券證券副總裁。老三林水晶，現旅美擔任公益團體的律師。「林家總該有人幫弱勢團體說話。」林水晶曾經這樣跟父親說。

命運關鍵：轉職ＩＢＭ／一家六口國外打天下

「打從我幼稚園開始，我們家裡每年都有一、兩次的家庭會議，爸爸開會時很有原則，規定每個人只能發表意見十分鐘，而且只能講建設性的話，因此，我們在開會之前都要很認真準備。再重要的事情，他都會像對大人一樣地跟我們小孩商量。」林夏如說。
「Gray把在IBM開會的方式帶回家，訓練小孩表達與溝通的能力。」林順和的老同事－前IBM副總裁、台灣商業軟體聯盟（BSA）陸思行表示，林順和會把公司的好模式搬回家用。
IBM的工作成了左右林順和一家六口命運的關鍵因素。身為「IBM黃埔一期」的林順和，在IBM整整待了二十七年。政大外交系畢業的他，政壇許多名人都是他前後期學長、學弟，如宋楚瑜、蕭萬長、關中。打小就很會考試的他原本想當個外交官，但政大外交系畢業後，立即考上台大政治研究所，不久又考取公費留學後，在美國夏威夷大學攻讀政治碩士期間，卻又對剛萌芽的個人電腦產生興趣。返台後，林順和先後在當時頗負盛名的福星製衣廠及藥廠擔任業務主管。三十歲那年，遇到IBM要來台灣擴展據點，他順勢加入IBM，從基層員工做起，同時成為升遷最快的主管，於一九七六赴美接受兩年完整的高層資訊主管儲備訓練課程後，又奉派到美國、香港、中國等地，主管亞太區業務系統及品管業務，曾出任IBM在天津第一個投資案的總經理。

目標管理：經理人作風／要孩子寫出五年計畫

在美國前後六年、香港三年，林順和都帶著一家六口一起遷移，他不僅自己增廣見聞，也為子女們提供學習不同語言、長見識的機會。
「你們要成功，不管你們作哪一行，怎麼成功，都沒關係，但就是要成功。」林順和從小就不斷告訴三女一子。林順和治家如同治理公司，更把四位子女全當作「專業經理人」來管理，教育孩子一概採「目標管理」，家庭會議就是他進行小孩目標管理的主要方式之一。
林水仙念國中時，林順和在年底的家庭會議中，要求每人要寫出五年計畫，在一陣討價還價之後，四個小孩把計畫寫好放進紅包裡。五年後，他會再拿出來檢討，要求沒有達到計畫的小孩自己好好反省。「當我小學時，我的目標寫著要考上北一女，父親卻告訴我說，北一女不是正常目標，成為一個怎麼樣的人，要做什麼事業，才是你們要計畫的。」這就是父親給予林夏如姊弟們不同於一般家庭的視野。
為了撇開親情，達到客觀公正及效率的要求，林順和還常常找來開企管顧問公司的友人一塊兒來家中開檢討會，監督子女完成目標。現在，林夏如還學習父親開家庭會議的方式，要兩個女兒跟她一起開會，「我才知道，要小孩乖乖坐在椅子上開會，可真不容易。」
除了在家庭中引進IBM的目標管理外，林順和更是不惜代價要讓小孩們得到最好的教育，絲毫也不輸企業家培養第二代的「精英教育」作法，他遍訪台灣及美國的名校，非要找到自己負擔得起的名校不可。
除了名校外，他特別重視語言教育，每個孩子除了中文與台語外，還會英語、廣東話，及母語的客家話，除老大林水仙外，其餘都因為工作及念書而精通日文，曾經在西班牙工作過的老二林夏如，也會拉丁文，林家小孩個個都精通多國語言。
「小孩的彈性很大，在美國期間，我們都同時使用中文、客語、台語與美語進行對話，像新加坡、瑞士這種多語文國家就是這樣教育小孩的。」林順和認為，不該限制小孩只學習哪一國語言，即使多語文進行，小孩子全部都可以學得很好。
除了林夏如念美國學校外，其他三位也不能太差。為了讓四個小孩念私立的明星學校——復興小學，舉家搬到東區住，考上復興的就去念，沒考上的就送到光復國小就讀。每年暑假全部送到美國參加暑期夏令營，目的是要學美語，但僅就一份薪水的家庭來說，根本不夠支付動輒幾十萬元的夏令營費用，還跑去跟自己的母親借錢，被母親訓斥他一頓說：「你真憨，花這麼多錢，敢有必要?!」
八二年舉家移民紐約前，林順和先決定好子女們就學的學校，再決定住所落腳何處。當時林水仙剛考上中山女中，為了幫女兒找間好學校，仔細打聽及考察之後，決定讓小孩念紐約頗為著名的Scars Dale中學就讀，投資大師華倫巴菲特曾經在此開課過。雖然美國的高中免繳學費，但該學區的房子，卻必須繳交很高的房屋稅，等於用稅來抵學費。

省吃儉用：美國學費貴／平均每年花四百萬元

四名子女念的大學也都是名校，林水仙念電機最著名的Cooper Union，林夏如念哈佛大學的政治系與東亞系，林水晶與林東潔則是念波士頓大學法律系與旅館管理系。
就讀名校，讓小孩與政商第二代當同學，確實對小孩的未來人生是有用的。負責私人銀行業務的林水仙曾對爸爸說：「好在我念復興小學，對我現在的工作很有幫助。」
日文，也是林順和「精英教育」的一環，在美國期間，林夏如與林水晶念高中時，林順和雖不強迫，卻不斷以行銷本事說服她們兩人到日本念一年大學。當時讀高二的林夏如跳級考上哈佛大學，他建議林夏如應該趁年輕去日本念一年大學搞好日文，不急著念美國大學，林夏如雖然決定念哈佛，後來還是去日本慶應大學當了一年的交換學生。不過，去日本的學費卻是林夏如在日本花旗銀行打工賺來的。
單以林順和一位薪水階級確實很難負擔起四個小孩取得美國大學學位，但是林順和與戴春桃夫婦還是熬過來了。曾經長達七、八年，每年都有三個小孩正在讀大學，平均每人的學費高達三、四萬美元，每年要有十二萬美元，折合台幣約四百多萬元，IBM的薪水根本不夠支付小孩，很會理財的林太太則是省吃儉用，及自己一些投資獲利得來協助先生一關過一關。
「派駐大陸時，四個小孩都會從美國到大陸跟我們共度寒暑假，當假期結束，把小孩一送上飛機，我們兩個就又開始吃粥配菜脯。」戴春桃笑著描述，很多朋友都問說，為什麼她從不穿戴名牌，事實上每一分錢幾乎都拿去付學費，「我們在大陸每個月只花一塊錢，全部都寄給小孩。」
「爸爸從來不告訴我們一定要做什麼，常常只是給我們一個起頭，讓我們自己想，可能當場會覺得沒什麼，時間一久，就會覺得父親的話是對的。」林夏如表示，就像去日本念一年書，父親會誘導他們去，卻不強迫，久而久之，孩子自己就會去做。
就像林水仙會選擇念猶太人大學Cooper Union電機系，林順和背後默默探訪了很多免學費名校，可是他卻不點破指定女兒念哪一所，而是買了一本電機系最著名大學名冊給林水仙參考；同時被哥倫比亞、康乃爾錄取的林水仙，因為體貼父母的辛苦，捨棄學費昂貴的常春藤盟校，而選擇了免學費的Cooper Union，卻也為她日後進入猶太人雲集的華爾街，開啟了第一道門。（本文轉載自392期今周刊）

有獎無罰：更重視過程／不把考試結果當回事

雖然盡全力給小孩最好的教育，但林順和卻從不透過自己的資源幫小孩找工作，即使是打工也是一樣，「得來困難，你才會珍惜」這是林順和的原則。
林夏如回憶，有一年大學暑假，她回台灣想要找打工機會，父親叫她自己找。有一天父親剪了一份徵人簡報給她，理律法律事務所正在徵英文文書，過去都是名人子女才有機會到理律打工，林夏如則是少數拿著應徵信函自己跑到理律打工的。
「念書不見得要念有用的系，而是要選擇可以刺激你思想、也是你有興趣的的系所。」林順和負責幫小孩找學校，卻不幫小孩選志願，從小數理超強的林水仙念電機，熱情活潑的林夏如念政治及東亞系，正義感十足的林水晶走法律，從小立志三十歲要當總經理的林東潔選擇念旅館管理，林順和一切都由小孩自己決定。後來，林東潔對投資產生興趣，想回到美國念企管碩士時，林順和也支持他，但學費只供應到大學畢業，林東潔只好先向姊姊們借錢入學。
「當我說要去投資銀行時，只念了一本會計學就去應試了，母親很緊張我考不上，但爸爸卻很自信的說『她一定可以做到的』。」林夏如如此說。（本文轉載自392期今周刊）
從小，林夏如就覺得自己父母跟別人不一樣，家裡只有賞，沒有罰，林順和告訴他們，「考試不及格，不用告訴我，考一百分才說，我有賞。」即使大姊水仙要參加高中聯考的前三天，成天迷上打電動玩具，林順和夫妻也不緊張，甚至一點也不在乎，即使考上的是第二志願的中山女中，也很高興。「從小爸爸就不把考試當作一回事，他認為過程比結果更重要。」林夏如透露出這段往事。
「父親給了我們思想上很大的解放，從小就給我們獨立思考的空間。」林夏如對於父親的教育充滿感謝。如今，四個孩子都各自成為一方之霸，現在除了在擔任公益律師的三女外，其餘子女收入都遠遠超過父親在東捷的年薪了。孝順的林家三姊弟都各申請一張信用卡附卡交給母親，還常要求母親一定要刷他們的卡。雖然，林順和常說，不要花小孩的錢，但提起孩子的孝順，他臉上總是難掩說不出的驕傲。（本文轉載自392期今周刊）

林順和小檔案
出生：1940年
學歷：政治大學外交系、台灣大學政治研究所肄業、美國夏威夷大學政治系碩士
現職：東捷資訊服務公司董事長
經歷：福興製衣廠業務主管、IBM前副總裁

fr.: 今周刊電子報

25歲業務員，e破百萬年薪

手頭有200位客戶、500個待售物件的信義房屋專案經理鄭旭偉，
透過PDA的協助，不僅業績成長3成，年收入更突破百萬！

e天下雜誌 42期 2004/6/1
文／卜繁裕

「住在有人關心的地方最舒服，」一腳踏進信義房屋位於台北的古亭店，迎面而來的店招，標示信義房屋的企業精神之所在。
信義房屋專案經理鄭旭偉，今年才25歲，卻已是年收入破百萬的超級業務員。
鄭旭偉笑著表示，他從2001年8月加入信義房屋以後，慢慢累積許多客戶，現在他必須服務近200個客戶、熟悉500間以上待售房屋。「我哪裡能都記得住！」鄭旭偉無奈地表示。
經由同事熱心介紹，在2003年5月，鄭旭偉終於把自己e起來，用PDA做行程管理。
e化效果如何，業績可以證明。透過PDA的協助，鄭旭偉現在的業績比去年成長了3成。景氣回春固然有關，但靠著PDA的幫忙、以及信義房屋於2002年開發的PDA系統，讓他能機動性地進行服務工作，更是業績成長的重要因素。
3成的業績成長與年入百萬，到底是如何辦到的？

密技1－即時更新客戶與物件資料

在PDA的個人資訊系統管理中，鄭旭偉裝了信義房屋專有的資訊管理系統，讓客戶資料以及待售、待租物件能即時更新。
每天花30秒做資料更新，就能讓客戶資料與公司系統同步。「總不能帶客戶去看別人已經成交的房子吧！」鄭旭偉說。現在只要是成交的案子，總公司會直接更新資料庫，將它從待售變為成交，降低出錯機率。

密技2－精確有效率的時間管理

對一個每天在外奔波的房地產經紀人來說，時間管理可比什麼都重要。
「我是用PDA開始我一天的生活，」鄭旭偉的生活形態是：每天9點的早會前，他會先預覽當天的行程，勾出工作重點；10點到12點，按著排定的行程拜訪客戶；中午時間則回到公司用餐與午間檢討。趁這個時間，簡單整理上午的資料，以迎接下午的拜訪。結束一天的拜訪後，晚上是鄭旭偉進行電話拜訪的時間，安排拜訪客戶與假日房屋帶看，都在這個時候敲定。
每天10～50通的電話拜訪、與5～8組的登門拜訪，如果不是先透過e化管理，光是客戶資料和約訪行程的隨手筆記，大概就會把人逼瘋！

密技3－化身「機動小超人」

鄭旭偉每天靠著PDA讓時間有效運用，更棒的是，超有效的機動性，讓他能夠更迅速提供客戶理想的房屋選擇。
「過去帶客戶看房子，如果沒有喜歡的，只能下次再約；現在我們可以馬上查到附近其他個案，立即帶看，」鄭旭偉指出，機動性強，業績也跟著提高。

密技4－大樓管理員是重要人脈

從2001年入行到現在，鄭旭偉已經賣出超過100間房子，接受過200位屋主的委託，手邊還有超過250位的潛在客戶。「我珍惜每一份委託，」透過e化管理的協助，鄭旭偉用心維繫每一位客戶。
維持好業績，必須採取「維護既有客戶」與「開發新客戶」雙線進行。然而，開發新客戶可不簡單。對於社區型的大樓，如果能與管理員套好交情，就常常能透過他們發現新的客戶。因此，鄭旭偉也把大樓管理員當成重要的客戶來源。
親近管理員的方法，就是要熟悉他。「拜訪前，我一定重新讀一次對方的相關資料，」鄭旭偉利用PDA上的筆記本功能將附近大樓的管理員做了簡單的紀錄摘要，這是他發現委賣物件的有效方法。
比別人更用心、更努力，成功的機會就比別人多一點。鄭旭偉用兩年半時間，躋身百萬業務員之列。「成功是給最、最、最努力的人！」鄭旭偉將這句話謹記在心。

e天下雜誌 42期 2004/6/1
fr.: e天下雜誌電子報

25 June 2004

CRM不只是C+R+M

通用數碼總經理洪登貴　　2004/06/21

「客戶關係管理」(Customer Relationship Management；CRM) 這個名詞已被濫用，每當大家談到行銷(Marketing)或銷售(Sales)時，都會掛在嘴邊，但是對其涵義又了解多少呢？

許多企業推動CRM系統導入，無非希望提昇客戶的滿意度與忠誠度，進而創造公司營收。然而，客戶高度滿意度並不等於客戶的高忠誠度，而客戶的高忠誠度也無法保證公司營收的提升。

為什麼呢？舉例而言，當你到「7-11」購買東西，可能對其服務的滿意度是相當高的，但下次你要買東西時，如果「全家」或是「萊爾富」就在身邊，還會堅持到比較遠的「7-11」去嗎？

在客戶滿意度與忠誠度的公式之間，還必須考慮到競爭對手與客戶之間的相對滿意度。也就是說，如果客戶對於你公司的滿意度與對於競爭對手的滿意度相差不多時，所謂的客戶忠誠度是不存在的。

中國人說「有關係就沒關係，沒有關係就有關係」，這句話雖是老詞，但卻是真理。當我們思考客戶關係管理，除重視「客戶」、維繫「關係」、強化「管理」之外，還必須思考「C」「R」「M」的本質為何？

C等於「客戶真正獲得的價值」

從馬斯洛(Maslow)的需求理論解釋，客戶為解決「需求」所願意付出的代價，與商品或服務在客戶心中所產生的「顧客價值」是成正比的，而客戶取得產品或服務所付出的各種代價就是「顧客成本」。換言之，「顧客價值」與「顧客成本」的總和等於「顧客真正獲得的價值」(Customer Delivered Value)，也就是「C」的本質。

例如，客戶買一支筆所願意付出的代價，若只要完成書寫的需求，可能是20元，如果是滿足名牌心理，可能是2,000元，若是以收藏為目標的需求，可能是2萬元，甚至是20萬元，其間差異可能上百倍、萬倍，而CRM系統的價值，就是可以幫企業紀錄、分析、瞭解客戶需求的本質。

因此，企業應當認真思考產品與服務可讓客戶「真正獲得的價值」是什麼？包括如何創造產品或服務之於客戶的價值，同時降低其取得成本。

R的本質是「關係機制」

再談談「關係」的本質。其實關係本質已存在你、我的DNA中。遠古人類為求生存，彼此之間必須互相合作才能獵取生存所需的食物與安全保障，而互相合作的「關係維持」是人類的「生存策略」，希望「不確定的未來」有安全的保障。

現代社會中，對於「不確定的未來」的安全保需求，已轉化成「品牌認知」。消費者之所以願意付出較高代價購買特定的產品或服務，目的還是要降低不確定未來的風險，只是利用折現方式付出代價。可推論當企業與客戶之間的關係愈形緊密，即會強化客戶進行交叉購買(Cross-Buying)的意願，而企業成功銷售其他產品的機會越大。

關係是一對一的互動所能形成的連帶關係情感，當一對多或多對多時，關係情感的投射對象就變模糊而消失。因此許多企業當業務或服務人員離職時，客戶對於公司的情感也就跟著消失了。

根據「逢甲大學‧CRM卓越計畫研究小組」報告顯示，當企業與客戶間建立超過四個以上的關係，客戶對關係情感的投射對象，將從個人轉移至企業本身。換句話說，當企業與客戶的關係，只有三、四位以上不同的業務或服務人員，對客戶提供一致性的服務時，客戶與這些員工的關係才會等同於與企業間的關係。

企業應該思考如何讓員工對於客戶的瞭解有一致性的認知，從而提供一致性的服務，讓客戶將「品牌認知」投射到企業的本身，企業具有關係型態導向的管理也就變得非常重要，而非員工個人。

M是系統化管理

至於M的本質是「系統管理」。

現代企業利用IT技術解決企業所面臨的各種問題，如ERP、SCM、CRM、HR、KM等應用系統。然而系統之間通常存在很大鴻溝，系統間的整合程度不足、資料無法透通，而資訊取得也相對困難。

當企業思考CRM實務工作或策略部署，囿於資訊取得困難，多行程實施障礙。因此，如何消除各種系統之間的隔閡，達成整合性的系統管理，也就是「M」的精髓。正如一對一行銷概念，過去多強調維持客戶的「一」，也就是獨特性，卻往往忽略消費者對企業的認識也應是整體的「一」，而CRM系統的本質就是維持企業對外銷售或服務單一性的戰略資源。

當企業深入瞭解且思考「C」「R」本質，再妥善利用「M」，將有機會為企業創造更多利潤成長空間。如同本文所說「CRM不只是C+R+M」，企業本身的「文化」才是成功推動CRM的關鍵。

倘若「顧客導向」的產品與服務觀念無法深入企業文化的血脈之中，再好的CRM策略，或是再優秀的IT技術，也無法挽救企業推行CRM終將失敗的宿命。你說是嗎？

歡迎來信： daniel@my-gd.com

fr.: http://taiwan.cnet.com/enterprise/topic/0,2000062938,20090282,00.htm

花果禮品小店一個月百萬營業額－他們靠奇「花」異「果」攻頂級客層

今周刊391期(2004/06/24)
撰文：邱莉燕

在競爭激烈的花果禮品市場異軍突起，三美蘭園及梅林水果行是政治圈和上市櫃公司老闆商務送禮的最愛，他們憑藉的是：稀有、待客如親的送禮學，以及「隧道視野」的專注。
端午節快到了，送禮感恩的日子再度來臨，每逢送禮季節，生意最旺的莫過於禮品商家。
座落於台北市開封街的梅林水果行，老闆袁勝雄和老闆娘李鴛鴦忙進忙出，臉上堆滿了熱情憨直的笑容，殷勤而細心地為客人推薦、挑選適合的伴手禮。平常店內本就川流不息，此刻更是忙翻天，上門的客人將四十五坪的店面擠得水洩不通。（本文轉載自391期今周刊）

賣得特貴，生意卻超好

成立二十八年的梅林水果行，歷經兩代經營，販賣的進口水果以珍稀、香甜馳名，因此成為台北市券商、金融機構、上市櫃公司和政府機關學校致贈水果禮盒給重要賓客的首選店家。
但梅林水果行的進口水果，可不便宜。日本溫室哈密瓜，一顆夏季價二一○○元，冬季價二八○○元；日本一宮溫室桃一盒只放三顆，要賣一九○○元到二二○○元；日本山梨溫室御葡萄一盒一五○○元、紐西蘭柿子一顆兩百元、日本MoMo草莓一粒一二○元，實在貴得嚇死人。
果物售價雖如此昂貴，但梅林水果行平均一天也有四萬元以上的營業額。一到端午、中秋和過年，生意更是好到早上六點開業，一直忙到半夜十二點才能喘口氣。
隔半個台北市的三美蘭園也是送禮電話接個不停，一盆七百元的Fortune Saltzman頂級蘭花，一個早上就被訂走十幾盆。由簡民助和汪麗美兩夫妻一同打拚的三美蘭園，憑藉小叔在阿里山上長年栽種獨一無二的空谷幽蘭，花期長、花朵大而美，在台北蘭花送禮市場占有一席之地。
「阿扁總統、李前總統和夫人，還有游院長，我們都送過，李曾文惠女士還特別喜歡名為『滿天紅』的蘭花呢。」汪麗美說。
除了幫客人送禮給政要，還有元大證券、富邦、建華、華碩等公司，都指定要三美蘭園的蘭花擺在公司入口大廳，華碩更是在八年前便開始固定用三美家的蘭花。
桃園尊爵飯店大廳的高級迎客蘭，也是三美出品，每隔一、兩個月，他們都要前往尊爵飯店換花，一盆一萬六千元。汪麗美說，他們販售的對象以金字塔頂端的有錢人為主，即使經濟不景氣，生意也不受影響，平均每個月營業額至少一百萬元。

先抬價格，再提升價值

梅林水果行的進口水果，與三美蘭園的高級蘭花，售價這麼高，為什麼還賣得這麼好呢？根據就是廣告公司總經理黃文博的解讀，這是「價格等於價值」的作法，先把價格拉高，再提升價值。「這類的商品同質性很高，必須先用價格與其他商家區隔，也因為有人花得起錢購買，再把商品做得珍稀而且質佳。」
由於母親曾經說過：「沒有好的東西，客戶不會再來。」袁勝雄的三姊袁秀梅從民國七十年起，一個很少人能出國的年代，便到日本琉球、大阪，用破日文四處打聽尋找頂級水果的蹤影，而且非溫室栽種不要，品種愈悠久愈好。因為當時政府禁止日本水果進口，還特地請船員跑單幫，一次八箱慢慢帶回來。
像店內最貴的日本溫室哈密瓜，便是靜岡百年品種，在一間造價一五○萬元的玻璃房內，只能種植一五○棵哈密瓜株，一株只結一顆哈密瓜。成熟的果實﹁標準體重﹂是二．五斤，若是超過三斤就沒價值了。
日本山梨溫室御葡萄，無子，一開盒即香味濃郁撲鼻；還有可以連皮一起吃的日本溫室橘子，入口甜到心坎裡，均是市面罕見的果品。
「所以，賣這麼貴是有道理的。不只來我們這裡買的人要很內行，連收禮的人也要內行，才會知道它的價值。」袁勝雄以加強語氣的口吻說：「最重要的是，媽媽傳下來的名譽要給它弄好。」
常到梅林水果行買水果的建華金控投資研究部門小張（化名）則說：「它的水果好在品質，消費者可以信賴，而且不會因為是進口水果，加價轉嫁給消費者。」
三美蘭園也是秉持同樣的理念在經營，「我們堅持提供最優良的品種和品質，售出的蘭花都是栽培好幾年的成熟株，長年在阿里山刺激花梗開花，以使花的質地特厚，色澤漂亮。」
汪麗美話剛說完，簡民助便搶著說：「我們還特地花了一百八十幾萬元買了兩台冷藏車，一台六噸八、一台三噸半，從山上運到台北，這樣子，花才不會忽冷忽熱『感冒』了。」
蘭花運到台北後，立即送進花房，夏天維持二十四小時空調，冬天開暖氣「伺候」，以免蘭花凍傷。反觀其他沒有提供良好銷售環境的賣場，常常是沒有提供良好的銷售環境，往往花買回去，花苞沒開就凋謝了。
這兒的蘭花除了Fortune Saltzman、滿天紅，還有V3白色蝴蝶蘭、埃及豔后、快樂頌、兄弟女孩，均是愛蘭識貨者眼中的名品國香，而且開得清新脫俗。「要是我們的蘭花被盜，我到花市轉一圈，就知道被誰偷走，因為我們的花太漂亮了，一眼就認得出來。」簡民助開玩笑地說，憨厚黧黑的臉上掛著滿滿的得意。

以客為尊，深諳送禮學

上門的客人多為送禮而來，梅林水果行和三美蘭園竟不約而同都有一份「人同此心、心同此理」的送禮心理學。袁勝雄重視信譽的主因，是因為他「不能給客人在受禮者面前丟臉」。看他將水果放進禮盒內，動作是那樣地小心翼翼，上面再撲一層保護膜，慎重得像是在照顧初生的嬰兒。
此外，每逢過年過節，生意忙不過來，必須要請三、四個臨時工，但是袁勝雄卻不喜歡雇用工錢較便宜的年輕人，因為他們送水果時，愛騎快車，往往就碰壞了水果。他認為還是年紀大一點的人，比較懂得以「禮」相待。
三美蘭園也是這樣的以客為尊，愛惜商譽。汪麗美說：「很多上市櫃的客戶，訂花的祕書們根本沒時間來挑選，此時，我們就會根據送禮對象和用途、價格，為客人規畫設計，送花之前，再跟客戶用email確認。往往是一通電話，我們就能處理得妥妥當當。」
敬業的汪麗美，甚至在今年農曆節進入預產期的當天，還挺著大肚子為客人服務。汪麗美說，這不是為了錢，而是一種責任，春節是客人送禮最重要的時刻，一定要滿足客人的需求。

隧道視野，專注求最好

梅林水果行和三美蘭園的負責人學歷都不高，也沒上過EMBA，卻能從經驗中累積出「禮以稀為貴」和「經營顧客關係」的行銷智慧，使得他們不打廣告，依然能靠口耳相傳，締造銷售佳績。不過，這兩點行銷之道追溯到源頭，卻是出於同一種態度——專注。
九歲就開始摸水果的袁勝雄，即使在剛創業生意奇差時，也從未想過轉行。袁秀梅也是從二十幾歲的花樣年華就開始，以發掘奇異水果為志，樂在其中，她每星期一飛去日本，周五飛回台灣，絲毫不感疲倦。袁勝雄不諱言地說：「賣水果沒有從小學起，中年再來做是做不來的。」（本文轉載自391期今周刊）
而不是從小養蘭的簡民助和汪麗美，為了提升花藝設計的技術和眼光，持續不斷參觀大大小小的花藝展覽，並拜名師朱永安學習插花，從商業設計班到櫥窗設計班，一堂課一五○○元到三千元，學習從不停歇。今年三月亞太蘭展，他們便勇奪景觀設計組第三名。
國際級棒球教練在訓練打擊手時，都會要求選手擁有「隧道視野」——一站上打擊區就全神貫注，除了迎面而來的棒球之外，其他什麼也看不到。專注，才能心無旁騖的投入，發揮最佳狀態。
梅林水果行和三美蘭園雖然是小店，卻是開業近三十年，在同一個領域做到最好，也因為這樣，才能憑藉這樣的「隧道視野」，打擊出固定獲利的漂亮安打。。（本文轉載自391期今周刊）

梅林水果行小檔案
成立時間：民國65年
資本額：500萬元
董事長：袁秀梅
平均每月營業額：150萬元
最頂級的水果：日本溫室哈密瓜（一顆2100～2800元）
三美蘭園小檔案
成立時間：民國71年
資本額：2億元
董事長：簡民助
平均每月營業額：100萬元
最頂級的蘭花：Fortune Saltzman（一盆700元）

fr.: 今周刊電子報

緊急不等於重要

「聰明的組織忽視緊急的事情，他們了解，應該應付的是重要的事情，如果把重心放在重要的事情，緊急的事情自然不需要再操心。」管理暢銷書「紫牛」一書的作者哥登（Seth Godin），日前於「快速企業」（Fast Company）雜誌上如是說。

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「聰明的組織忽視緊急的事情，他們了解，應該應付的是重要的事情，如果把重心放在重要的事情，緊急的事情自然不需要再操心。」管理暢銷書「紫牛」一書的作者哥登（Seth Godin），日前於「快速企業」（Fast Company）雜誌上如是說。

哥登指出，要順利搭上飛機有兩種方法。第一種是準時出門，到了機場後儘量找離入口最近的停車格停車，下車後不斷看錶，離起飛的時間越近，動作步調就要越快，到了出境室時，發現飛機已經快起飛了，趕快插隊，而且要求航警人員讓自己先通行，然後一路跑到登機門，終於在最後一分鐘趕上了飛機。第二種方法則是，提早出門，從容地搭上飛機，省掉途中所有的緊急狀況。

他解釋，持續將心力放在重要的事情時，能夠即早做好準備，減少緊急的事情發生。在搭飛機的例子中，當飛機二分鐘後就要起飛時，會覺得事情很緊急，所以很容易將插隊和跑步的行為正當化。但是如果要求自己提早半小時起床出門，先做下這個重要的決定，就可以避免接下來一連串的問題。

不過，哥登認為，許多人難以做下這個正確，但是困難的決定，因此選擇第一種方法。多年前，他曾經出版過律師事務所的指南。七成的事務所，都拖到截止日期的最後一天，才用快遞付費給他，還有八家事務所特別請了專人，在最後一刻趕忙送錢上門，結果他們花在寄送上的費用，高達刊登在指南上費用的十分之一。事務所每年花費大筆經費，用在趕最後一分鐘的快遞上，這些錢都是無謂的浪費，他們和許多人一樣，混淆了急迫性與重要性。

他表示，如果公司的員工通常都等到最後，才會做出該做的決定，或者常常因為其他突發的事件，而取消應該召開的會議，公司可能就過度重視急迫性。緊急常代表不斷延遲重要的事情，直到擴大到失控的地步，許多失敗的公司都具有這種特質，他們窮於應付今天的急事，導致明天不斷產生新問題。

這樣的公司常常將緊急當作粗糙的決定或工作的藉口。他們藉由情況的急迫性，正當化自己的行為，包括營運不善，不得不裁員、宣告破產等，這些事情導因於，一開始公司沒有面對競爭者，或者開除沒有效率的主管，一味把重心放在目前最緊急的事情，而讓重要的事情悄悄流逝。

哥登提醒，面對改變，以及所有伴隨而來的焦慮感，最容易的方法是，不需要去面對它們，不要到最後，才被局勢所迫，緊急做出決定或者採取行動。早半小時起床，在一天的開始就做下困難的決定，之後便可以悠閒到達機場，享受一整天的時光。

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公司的那一張臉

福特（Ford）汽車公司、戴爾（Dell）電腦公司、玫琳凱（Mary Kay）化妝品公司，許多公司的創辦人，以自己的名字為公司命名，成為公司對外的一張臉。當這些創辦人順利領導公司時，他們個人的名氣為公司增添了優勢，但是，當他們個人出現問題時，公司的品牌也隨著行情下跌。

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福特（Ford）汽車公司、戴爾（Dell）電腦公司、玫琳凱（Mary Kay）化妝品公司，許多公司的創辦人，以自己的名字為公司命名，成為公司對外的一張臉。當這些創辦人順利領導公司時，他們個人的名氣為公司增添了優勢，但是，當他們個人出現問題時，公司的品牌也隨著行情下跌。

最近，美國居家生活用品女王史都華（Martha Stewart）的例子，便引起了管理界對領導者個人名字，等同於公司品牌做法利弊的討論。史都華創辦史都華生活全媒體（Martha Stewart Living Omnimedia）公司，她的名字幾乎與公司品牌劃上等號。去年她因為股市內線交易被起訴，對公司產生了嚴重的負面影響，今年她才終於認罪，消息傳出當天，公司股票下跌二三％，有些電視台也停播她的節目。

領導者個人的名字，等同於公司的品牌，到底好不好？華頓商學院網路週刊Knowledge@Wharton，針對這個問題採訪了多位專家，他們大多數贊同，只要拿捏得當，這種做法可以為公司加分。

其中最大的優點是，這種做法可以將抽象的品牌，具體化為一個個人。華頓商學院的行銷教授卡恩（Barbara Kahn）表示，過去，品牌被視為，顧客將公司形象與公司聯想在一起的過程，但是最近的品牌研究顯示，這樣還不夠，成功的品牌還必須與顧客建立起關係，也就是情感的連繫。她說，「當品牌擁有一張臉時，顧客容易產生認同。」進而與品牌建立起情感的連繫。

該校的另一位行銷教授雷斯登（David Reibstein）也指出，當品牌被擬人化時，顧客容易記得及認出品牌，增加品牌的辨識度。此外，許多消費者對名人的身份地位很嚮往，擁有高知名度的領導人，可以在無形中為公司帶來價值。不過，他強調，這種做法可以造就品牌，也可以毀掉品牌。

雷斯登分析，在史都華的例子中，公司之所以成功，是因為顧客希望擁有像她一樣的居家生活型態，她個人的風格，就是整個品牌的內涵，個人與產品難以分開，顧客買的是她的品味，而不是獨立的產品或服務。因此，當顧客喪失對她個人的認同時，也就喪失了對品牌絕大部份的認同。

品牌策略公司的董事長席格（Alan Siegel）認為，這種做法的成敗關鍵在於尋找到平衡點。公司一方面從具有吸引力的知名領導人身上獲得好處，一方面也要建立具有實力的產品，不能只依賴領導人個人受歡迎的程度。如此一來，即便領導人出現問題或離開公司，公司的品牌仍然能夠繼續生存。

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讓網站成為徵才利器

「企業網站已經成為一項主要的求職資源，但是許多公司還是沒有為求職者提供良好的使用經驗，」網路徵才專家梅勒（Mark Mehler），日前在接受「人力資源雜誌」（HR Magazine）訪問時如是說。

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「企業網站已經成為一項主要的求職資源，但是許多公司還是沒有為求職者提供良好的使用經驗，」網路徵才專家梅勒（Mark Mehler），日前在接受「人力資源雜誌」（HR Magazine）訪問時如是說。

梅勒分析財星五百大企業的徵才網頁發現，六％的公司至今仍然沒有徵才網頁，一六％的公司雖然有，但是網頁提供的資訊很少。忽視徵才網頁的公司，錯失了向求職人才推銷公司的機會，沒有發揮網頁具有的潛力。

事實上，企業徵才網頁能夠發揮的功能不少。第一，刊登公司目前的職缺，以及徵才活動等，成為一個徵才管道。第二，提供求職者填寫履歷表，增加徵才效率。第三，供求職者更了解公司，例如，介紹員工福利、企業文化等，讓求職者自行評估是否想在公司工作，成為篩選掉不適合人選的一道關卡。第四，簡單清楚地描述公司及職缺（當求職者看不懂工作內容時，他們不可能會應徵工作），並且強調公司的優勢，員工擁有的事業生涯發展機會等，讓求職者對公司或工作團隊產生興趣，達到打廣告吸引人才的效果。

人力資源顧問波拉克（Steve Pollock），在人力資源雜誌上指出，企業徵才網頁需要顧及四大部份，包括，內容豐富紮實、容易操作使用、為公司品牌打廣告，以及具有功能性。一方面方便求職者應徵工作，一方面讓求職者留下好印象，此外，還應該具有自己的特色，看起來和其他網站不同。他提醒，公司網站在徵才上扮演的角色不容小覷，根據研究，一半的求職者因為瀏覽過公司的網站，而增加對公司的興趣，另外約四分之一的求職者，則因此而喪失對公司的興趣。

有些公司雖然擁有求才網頁，但是因為用心不足，反而留給求職者壞印象。有些網頁技術面頻頻出問題，嚇跑了求職者，例如，求職者使用網頁上的應徵表格，但是好幾次都無法順利填完寄出，或者，網頁傳輸的速度緩慢，而且又難以列印出來。有些網頁則是內容有待加強，例如，職缺的應徵截止日期是前年，資料過於老舊，求職者甚至不確定公司是否還在使用網頁，或者，資料繁瑣複雜，並且埋在「連絡我們」、「關於公司」等，不相關的層層資訊中，求職者很難找到所需。

有些公司的求才網頁雖然完整，但是卻沒有做好後續動作，效果一樣不佳。例如，對公司有興趣的求職者，專門找到公司的網站，並且花時間填寫寄出履歷表，但是卻等不到任何回應，以致澆息了這些人想到公司工作的熱情。專家指出，許多公司的徵才網頁沒有把求職者視為顧客，對於顧客的需求，公司應該持續關心，表現出對他們的在乎。

對於在網頁上應徵的每個人，公司都應該給予回應，即使只是自動回覆的電子郵件。而且，公司也應該告知求職者，整個應徵程序的各個步驟，大約需要多少時間，例如，求職者多久才會收到公司的面試通知等，不要讓求職者一頭霧水地乾等。更進一步，公司也可以跟求職者保持連繫，例如，請他們留下電子郵件地址，定期寄給他們公司徵才的訊息，或者主動提醒他們，公司目前出現了適合他們的職缺，與求職者建立更緊密的關係。

這種關係，即便是公司沒有職缺時，也可以繼續經營。美國一個校園徵才網站的創辦人羅斯柏格（Steven Rothberg），在「勞動力」（Workforce）雜誌上表示，如果公司目前不需要應徵新職員，可以在徵才網頁上說明清楚，例如，公司才剛進行一波裁員，所以這一季將不進行例行的徵才行動。

公司雖然沒有職缺可列，但可以列出所有的職務種類，鼓勵求職者留下履歷表，當公司出現適合的工作機會時，再通知他們。現在被公司拒絕在門外的，不只是潛在員工，也可能是潛在顧客，因此，公司必須留給他們一個好印象。

你的公司是否擁有徵才網頁？網頁有沒有為求職者提供良好的使用經驗？投資一些心力，別讓這個徵才機會悄悄溜走。

附錄

徵才網頁瞄準目標人才

有些公司為不同種類的求職者，量身訂做不同的徵才網頁，例如，大學應屆畢業生、剛從軍中退伍者，顯現出公司對他們的高度興趣，以獲得他們的青睞。

人力資源雜誌日前報導，康寧（Corning）公司便是採取這種做法。舉例而言，如果求職者是因為使用學校的網站，而連結到公司的徵才網頁，求職者看到的首頁是，康寧與各大學合作的網頁，內容包括，公司何時會到哪所大學進行校園徵才，好讓求職者了解，公司是在對他們說話。又例如，對於外地的求職者，如果他們到公司工作，必須搬家，康寧認為這種求職者需要更多的資訊做決定，因此網頁上為他們開闢一個部份，專門討論公司所在地的生活環境，幫助求職者做下正確的選擇，也幫助公司篩選出真正會長期留下來的員工。

康寧將網路徵才的機會視為產品，採取市場研究的做法。公司每個月統計一次徵才網頁使用的情況，包括使用者先查看哪個部份、在哪個部份使用的時間最久等，根據使用者的行為進行修改。另外，公司也邀請新進員工舉辦焦點座談，以了解他們在決定加入公司的過程中，網頁上的哪些資訊對他們最有幫助，在加入公司後，又有哪些事情是超乎他們的意料之外，根據收集結果調整網頁。例如，公司發現，許多員工是因為有機會在先進的科技環境中工作，才加入康寧，因此為了吸引人才，康寧的徵才網頁特別著重公司的科技創新歷史。

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破除面試的第一印象

美國的徵才專家歐婷（Laura Otting）指出，根據研究，多達五分之四的面試，在進行十分鐘內，面試者就已經做下是否僱用的決定，這個決定受到求職者的服裝、面試者對求職者的刻板印象等影響。也就是說，許多面試結果依賴的是，面試者對求職者所產生的第一印象。

當面試者從求職者的外觀或行為，立刻做出推斷時，常導致不準確的結果。例如，求職者看起來整齊清潔，就推測他是有效率、注意細節的人，事實上，求職者只是喜好打扮。又例如，求職者在面試時遲到，就認為他是不守時的人，事實上，求職者遲到只是因為在路上發生了交通事故。甚至只看到求職者穿著不適宜，就已心生排斥。

如何破除第一印象，可能對面試結果產生的負面影響？「人力資源雜誌」（HR Magazine）訪問了多位專家，為這個問題提供了一些解答。一家主管仲介公司的副總裁貝奇德（Gale Batchelder）表示，面試者可以事先擬定一些必問問題，當作衡量每位求職者的基準，以減少個人感覺影響判斷。

他表示，面試者不是僵硬地照稿唸，問每位求職者一模一樣的問題，而是列出基本的幾大問題（包括，管理能力、工作技能、人際關係等），問每位求職者。例如，「你在工作上曾經有過什麼失敗經驗，如果有機會重來，你會怎麼做？」「你曾經跟那位主管處得不好？為什麼？」每位求職者的經驗與個性都有些不同，面試者在問問題時，可以針對不同的求職者做些微的調整，但是，有一套必問的面試問題，可以確定你用一致的標準，評估所有的求職者。

同樣是人力仲介公司主管的哈利（David Haley）則表示，為了減少面試中產生的第一印象效應，該公司採行陪審團原則。他要求面試者將自己視為陪審團，首先，考慮所有的事實，才形成最後決定，其次，直到證明求職者不適合公司之前，都將他們視為好的人選。與陪審團在判定一個人是否有罪時，所採用的模式相同，面試者可以有個人的感覺和情緒，但是證據第一。

歐婷建議，面試者應該從兩個角度出發。面試者必須提醒自己，面試時，除了了解求職者的個人特質外，還要挖掘出他真正的技能與知識，這個部份才是求職者能否勝任工作的重點。面試一方面要從求職者的角度出發，以求職者的實際經驗發問，從中推測他未來在公司的可能表現。另一方面，則要從職缺的角度出發，思考職缺的工作內容，根據需要的條件，擬出一系列的問題。此外，她指出，多元意見來源也會有幫助，以面試團隊取代單一面試者，可以減少個人偏見。

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幫員工付學費

「訓練」（Training）雜誌最近刊登了一篇報導，文章的開頭表示，「看完這篇文章以後，你會想要到聯合科技工作。」

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「訓練」（Training）雜誌最近刊登了一篇報導，文章的開頭表示，「看完這篇文章以後，你會想要到聯合科技工作。」

聯合科技（United Technologies）是美國一家高科技公司，為了提升員工的競爭力，公司全額支付員工在職進修的費用。公司表示，實施八年以來，除了提升了員工的能力，也壓低了員工的離職率，目前離職率平均為八％到一○％，而申請獎學金的員工離職率，則只有這個數字的一半。因為推行成效良好，公司不斷鼓勵更多員工申請獎學金，現在約有一五％的員工受惠。

公司獎學金的申請對象不拘，只要是員工，即使只是打工者，公司也一視同仁。員工可以申請就讀任何學校的任何課程，無論課程內容與員工的工作是否相關，公司都會支付所有的學雜費，包括學費、手續費、書籍費等。每名員工可以申請的課程數目沒有限制，可以申請的獎學金金額也沒有上限。

申請獎學金的員工，每週還可以享有三小時的支薪讀書時間，員工可以自行彈性選擇，在上班時間、自己的辦公桌前，安靜地看書一個小時，或者累積這些時數，在考試或交報告之前，申請溫書假回家看書。當員工獲得學位時，公司會給予他們市價一萬美元的公司股票作為畢業禮物。如果員工離職，一年內都還可以繼續享有這項福利，如果離職的原因，是因為公司將工廠移到海外等非員工自願的因素，員工可以繼續享有這項福利的時間延長為四年。

為什麼聯合科技要對員工如此慷慨？公司表示，因為更聰明的員工，可以給予公司更多的競爭優勢，公司堅信這項原則，因此即使在九一一事件，以及不景氣時，都沒有更改過這個做法。

為了減少相關的成本，聯合科技的學習發展部門，儘量想辦法。例如，公司與大型連鎖書店簽約，當員工向書店購買書籍時，可享有折扣。另外，公司也和幾所大學合作，員工可以獲得學費減免。

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川普如何推銷自己

如果你想賣出公司的產品或服務，你應該要知道紐約房地產大王川普（Donald Trump）的行銷術，因為他成功地販賣了自己的名字。

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如果你想賣出公司的產品或服務，你應該要知道紐約房地產大王川普（Donald Trump）的行銷術，因為他成功地販賣了自己的名字。

川普帝國以房地產為中心，加上經營賭場飯店，以及製作實境電視節目等，全都以川普的名字為公司命名，他本身的名氣，讓他撰寫的管理書籍熱賣，知名品牌頻頻請他拍廣告。川普自稱他的身價達六十億美元，不過許多人懷疑這個數字，川普過去的幾名助理曾經表示，他的財產事實上只有幾百萬美元。這就是川普，一名超級推銷員，懂得在事實上，再加上戲劇性，因而闖出了一片天地。

雖然外界對川普的評價不一，但是他的自我推銷奏效，創造了全美知名的高價房地產品牌。以今年的房價為例，川普品牌下的住宅社區，售價比紐約市的平均高三九％。紐約的一名房地產建商，在「財星」雜誌上談論川普時表示，「他最大的資產就是他的名字，他是很有技巧的行銷者，他行銷的是自己的名字。」

在打造個人品牌時，川普擁有的一項利器是，能夠說服別人。一九九八年時，川普曾經打電話給一家保險和財務服務公司，說服該公司的CEO，買下一棟大樓的經營權。雖然之前川普只和這名CEO見過一次面，而且川普只出資五％，對方出資九五％，但是川普卻和對方一樣，是大樓一半的持有者。了解內情的人表示，川普非常會談判，很了解如何掌握他所面對的人。

那名CEO從鄉下小鎮來，從來沒有購買大手筆房地產的經驗，基本上川普告訴他，「你完全不懂紐約的房地產，而我是紐約房地產之王，我希望能夠主導這件事。」他讓對方覺得，沒有他的參與就不可能成功，因此合作案順利成交。這種舌燦蓮花的功力，讓川普能與廠商討價還價，而且可以只憑個人保證，就向銀行借貸，即使在九○年代初期，當他身陷十億美元的債款，個人幾乎面臨破產的情況下，還能獲得金援。

川普的另外一項利器是，創造比事實更大的形象。「時代」雜誌指出，川普旗下的賭場飯店，多年來不斷虧損，一九九五年股票上市至今，股價下跌了八四％，由於當初公司透過借貸獲得新的資金，以度過財務難關，目前飯店的淨收入，二○％以上都拿去支付利息，甚至有會計公司質疑，飯店能否繼續經營下去。這樣的實際經營成效，川普卻為自己塑造出管理大師的形象，他請人代筆出版的管理書籍暢銷。時代雜誌評論，川普的「宣傳者角色，作得比管理者好」。

財星雜誌指出，有一次當記者在採訪他時，電視台打電話通知川普，前一晚，他的節目的收視率逐漸追上了另一個熱門節目，在後半小時雙方還打成平手。掛上電話後，川普直接告訴記者，二個節目的收視率已經平分秋色，完全忽略掉前半小時的收視情況，川普大笑說：「我只是一個生意人，很瘋狂，對不對？這是一個瘋狂的世界。」

川普的長處是建立品牌，知名度成為他的優勢。掛上川普的名字，不僅可以吸引較多的顧客，而且售價也能提高，除了上娛樂節目、在各種雜誌的封面露臉，今年他還發行了川普信用卡，以及川普礦泉水。時代雜誌總結他的做法，管理好品牌，生意自然會上門。

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新式管理課程

加拿大McGill大學，與歐亞洲多國的大學合作，推出了一種新式管理碩士課程。該大學認為，一般的企管碩士課程，不是討論別人的經驗，就是討論假設的經驗，忽視了學生本身擔任主管的經驗，因此希望顛覆這種做法，讓學生從自己的經驗中學習。

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加拿大McGill大學，與歐亞洲多國的大學合作，推出了一種新式管理碩士課程。該大學認為，一般的企管碩士課程，不是討論別人的經驗，就是討論假設的經驗，忽視了學生本身擔任主管的經驗，因此希望顛覆這種做法，讓學生從自己的經驗中學習。

「訓練與發展」（T+D）雜誌報導，該課程只招收擁有實務管理經驗的學生，並且鼓勵工作團隊一起參加。上課時，老師與學生各扮演一半的角色，老師授課後請學生分享，從每個人的實際經驗看課程的內容。課堂上學生實務經驗的總合，時間可能達幾十年，而且是切身的真正體驗，因此向彼此學習，與向老師學習一樣重要。討論的內容，不只是一件事情應該如何做，還有教室中的所有人，是如何做這件事情，以及他們從其中學到的成敗教訓。

該課程的信條是，善用工作，而不是製造出工作。由於主管本身的工作已經很忙，不需要上課再製造出更多工作（例如，請主管以一個假設的問題情況，思考可能解決方法的功課），該課程請主管把真實的經驗帶進教室，與同事或同學一起思考反省，之後也把他們在課堂上學到的知識帶回辦公室，以期更能滿足學生真正的需求。

以其中的一堂課為例，學校只接受企業的高階主管組隊參加，內容以他們目前最關心的議題為主。每個團隊都要提出公司目前面對的一個問題，然後請其他公司的團隊給予建議，所有的學生都能學習各公司的問題。

該課程的學習，不隨課程結束而結束。例如，學校為不同公司的主管配對，安排他們各到對方的公司見習一個星期，觀察並且給予建議。觀察者能夠學習到其他公司的做法，被觀察者則能夠透過外人的眼睛，看到公司因習慣而忽略的事物，對雙方都有益處。

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景氣復甦時的面試法

誰說失業的人，一定不是人才？管理書籍作者法康（Paul Falcone）指出，過去幾年，因為景氣不佳，許多人遭到裁員或找不到工作，公司在招募員工時，應該懂得從中分辨平庸的人和真正的人才。

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誰說失業的人，一定不是人才？管理書籍作者法康（Paul Falcone）指出，過去幾年，因為景氣不佳，許多人遭到裁員或找不到工作，公司在招募員工時，應該懂得從中分辨平庸的人和真正的人才。

法康日前於「人力資源雜誌」（HR Magazine）表示，很多人之前的就業史可能沒有問題，但是因為幾年前加入網路公司，熱潮過後便失業，或者，他們可能因為工作機會不多，不得不先暫時做些與專業技能無關的兼職工作。

法康表示，面對這些求職者，公司面試時的基本原則一樣，還是要抓住四大衡量標準：資歷、職務升遷歷史、教育程度及技能、個性是否適合公司。除此之外，還可以詢問求職者一些不同的問題，例如，「在失去工作之後，你曾經做過什麼努力，以增加你在職場上的競爭力？」如果面對被裁員的求職者，詢問他們，「公司當初同時裁掉多少員工？多少員工沒有被裁員？公司的裁員標準是什麼？在你被裁員之前，公司已經進行過幾次的裁員？」

美國一家主管人力仲介公司的負責人凱普藍（Gary Kaplan）則表示，詢問求職者的求職策略，可以從中看出，在逆境中，求職者所展現的創意及耐力。詢問他們，「你找工作的方法是什麼？你參加過幾次面試？你把求職重心放在什麼樣的公司？」

比較消極的求職者可能會回答，「我每天都會看報紙的徵才廣告，看看有沒有什麼工作機會，因為工作難找，對於公司的種類或大小，我不是很在意，我只想要開始工作，我希望景氣可以趕快好起來。」

比較積極的求職者則可能會回答，「我研究了我們學校的校友通訊錄，向二百位校友介紹我自己，好擴大人際關係網路，我也到圖書館找資料，鎖定了業界排名五十大的公司，把我的履歷表寄給這些公司的人力資源部門主管，因為我想要在頂尖的大型公司工作。」對於這種求職者，公司可以繼續追問，「聽起來你很有目標，而且知道自己要什麼，為什麼到現在你還沒有找到一份全職的工作？」

凱普藍指出，如此詢問之下，公司可以了解，求職者是否知道自己要什麼、是否用功研究市場、是否害怕毛遂自薦，他的動機、能力、對自己的期望等，以分辨出在不景氣中，求職者是屬於覺得無助的人，還是屬於不畏挑戰、希望持續進步的人。

問對問題，就算面對的都是失業的求職者，也可以幫助公司做出正確的判斷。

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公司應該搬進辦公室了嗎？

這個情節大家都不陌生：剛開始，創業者在家中的客廳做起了第一筆生意。後來，隨著公司逐漸成長，員工人數增加，辦公空間逐漸不敷使用；當客戶到公司時，發現辦公室原來就在客廳，對公司的專業性產生懷疑；之後越來越多陌生的顧客必須到公司，居家也有了安全上的考量。

編輯部／文

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這個情節大家都不陌生：剛開始，創業者在家中的客廳做起了第一筆生意。後來，隨著公司逐漸成長，員工人數增加，辦公空間逐漸不敷使用；當客戶到公司時，發現辦公室原來就在客廳，對公司的專業性產生懷疑；之後越來越多陌生的顧客必須到公司，居家也有了安全上的考量。

這個時候，公司應該搬進真正的辦公室了嗎？

「公司」（Inc.）雜誌日前報導，許多人在創業的路上，都面臨了這個決定。對小公司而言，辦公室的租金，通常是僅次於員工薪資的第二大開銷，因此何時是搬進辦公室的最適當時機，以及什麼樣的辦公室最適合公司，都是公司在跨出這一大步時，應該仔細思考計劃的。

美國Carnegie Mellon大學的創業中心負責人艾默森（S. Thomas Emerson）表示，最重要的是，不要患有創業大頭症。他發現，許多剛創業的人，都會想像公司比實際的規模大，結果租用的辦公空間，是創業者希望的公司規模，而不是真正的規模，白白浪費了許多租金。他建議，創業者應該儘量把待在較便宜辦公室的時間拉到最長，即使決定租用某個辦公空間，也不要一開始就簽下長期的租約。

同樣重要的是，確定公司搬家是有經營上的必要，而不是為了創業者的面子。美國一家房地產公司的CEO赫許藍道（Roy Hirshland）指出，大部份的小公司現金都不充裕，公司必須量力而為，採取一些折衷的做法。公司依照事業類別做出妥協，例如，如果客戶常常需要到公司，或者公司所在的業界很重視形象，那麼擁有外表專業的辦公室便很重要，公司必須在辦公空間上做必要的投資。

在租用辦公室時，除了房租本身，辦公室的選擇還會影響電費（例如，是否擁有中央空調系統）、停車費（例如，附近是否有公用停車場）等開銷，都需要一併考慮。如果公司沒有太多辦公室租用預算，可以考慮較便宜的地段，或者向剛裁員的公司，租用已經有辦公傢俱及配備的空辦公室等方法，為公司的第一個家省下一些錢。無論租用太差或太好的辦公室，只要不適合公司的需要，對公司都可能產生負面的影響。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?%B4%C1%BC%C6=214&%BDs%B8%B9=24

管理公司的用車

這個問題很小，卻很實際：當員工在工作上需要用車時，應該由公司提供車輛？或者讓員工使用自己的車子，公司再補貼相關費用？

編輯部／文

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這個問題很小，卻很實際：當員工在工作上需要用車時，應該由公司提供車輛？或者讓員工使用自己的車子，公司再補貼相關費用？

一家租車公司的資深副總裁帕圖羅（Scott Pattullo），日前於「策略財務」（Strategic Finance）雜誌上指出，由公司統一提供員工用車的好處是，公司可以集中管理車輛，在購車、保險、維修等費用上，也可以因為集體購買，向廠商以量議價。此外，使用適合工作需求的車輛，也能增加員工的生產力（例如，當車子需要裝載貨物時，員工私人的車輛可能就不適合。）

帕圖羅同時表示，統一提供用車，還可以維持公司一致的形象，員工自己的車子可能過於老舊、豪華或者另類，在顧客的眼中看來，會造成不專業的印象，也可能與公司致力塑造的形象不符。最後，由公司統一供車，車輛可以一起定期保養維修，減少事故發生率，間接減少受傷、賠償等支出。

帕圖羅分析，如果公司選擇提供員工用車，必須管理相關的支出。在直接支出的方面，包括車子的購買、折舊、保養、汽油、稅款、保險、維修等。在間接支出的方面，包括行政管理、顧客滿意度、行銷價值等。他指出，許多公司都忽略了，管理公司用車的重要性。

如何能夠減少直接支出？帕圖羅建議，公司首先要做的是，減少多餘的車輛。員工因為升遷、離職等，不再需要原來的用車時，這些車子常常會被閒置一段時間，無形中造成成本的浪費。公司可以透過查看各用車的里程數、人力資源部門掌控用車員工改變的資料、計算每輛用車的成本及營收等方式，找出並處理公司中未被充份利用的車子。少養一輛車，公司便可以減少無謂的相關支出。

除了確定每輛用車確實有其需要，也要確定車子的功能或配備有其需要，例如，皮椅、過大的車內空間，對完成工作沒有影響，卻是一筆額外的支出。此外，公司也要抓準汰舊換新的時機，換車時如果車子過新，在折舊上的損失大，相反地，如果車子過舊還不更換，維修費用會提高，員工的生產力則會降低，公司應該訂出理想的換車週期。

如何能夠減少間接支出？帕圖羅表示，間接的花費比較難確定或追蹤，但是卻一樣重要。車子是經營公司的一個工具，必須能為公司帶來利益，包括產製營收、提供服務、提高員工士氣，增加公司吸引人才的條件、成為公司形象的一部份，為行銷加分等。如果公司用車常常拋錨，或者管理需要很多時間，代價都比直接的花費高，例如，當用車拋錨，員工不得不臨時取消工作，或者與客戶的會面，不僅影響工作成果，也浪費員工的工作時間。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?%B4%C1%BC%C6=214&%BDs%B8%B9=29

當小公司成長為大企業

美國捷藍（JetBlue）航空公司，成立不過五年，卻發揮小而美的精神，以低票價加上受歡迎的服務，在航空業的一片慘淡中，闖出一番天地，去年的營收已經衝到近十億美元。在未來一年，捷藍計劃持續擴展，將僱用兩千名員工，平均每三個星期，就增加一架新飛機。公司正站在要從小孩變成大人的轉捩點上。

這是創業成功的小公司，能否持續成長為大企業，所需面對的一個重要關口。「快速企業」（Fast Company）雜誌拋出問題：捷藍是否能從賺錢的小公司，蛻變成大企業，同時又不失去它原有的精神？

與捷藍相似的故事，在八○年代就已經上演過。當時，美國的People Express航空公司革新產業，推出超低票價、重視顧客的策略。成立五年內，公司的年營收已經達十億美元。就在即將成為大企業的時候，公司因為擴展過速，系統無法處理急遽增加的乘客數，再加上無法消化購併的公司，成立五年來超級搶手，第六年卻消聲匿跡。

這個故事的開頭，是捷藍的翻版，但是故事的結尾，卻是捷藍正要努力避免的。曾任People Express主管的柯林斯（Chris Collins），現在是捷藍的系統營運副總裁。他表示，讓他晚上輾轉難眠的，不是思考明天捷藍會需要什麼，而是思考未來五年捷藍將需要什麼，以免重蹈短視的覆轍。

捷藍的創辦人，也是目前的CEO尼爾曼（David Neeleman），雖然近年來因為公司成功，搖身成為媒體寵兒，但是捷藍現在的規模，已經成長到超出他的領導經驗。他從來不曾經營過規模如此大的公司。這個考驗幾乎是所有創業者早晚都必須面對的，他們或許有能力從無到有創立一家公司，卻不一定有能力應付經營大型公司的挑戰。為了避免在這個問題上觸礁，尼爾曼為不成熟的公司，尋找了成熟的人才。捷藍的財務長是從西南航空公司挖角，總裁則來自大陸航空公司，他們在產業的豐富經驗，彌補了他自己的不足。

此外，捷藍的特色包括有彈性、速度快，公司與員工以及顧客之間保持親密性，都是小公司適合做的事情。但是當公司越來越大，需要更多的官僚體系進行管理時，要保持這些特質也越來越困難。例如，尼爾曼喜歡走出辦公室，站在第一線與員工並肩作戰，以前他叫得出許多員工的名字，現在，越來越多員工是他從來沒有見過的。捷藍的因應之道是，加強主管訓練，分派一名主管掌管一個飛行城市，成為尼爾曼的分身。

捷藍能否從小公司變為大企業，就看這些做法能否奏效。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?期數=214&編號=17

24 June 2004

ECR評量表的應用與效益概述

ECR（Efficient Consumer Response）評量表主要目的在於評量企業的QR／ECR成熟度。此份評量能讓業主自行評估企業內QR／ECR的四項主要概念：需求管理、供應管理、驅動力與整合力，是否足夠讓企業間的商品與資訊交流更快速，也可以幫助企業了解合作夥伴的現況與願景。

面對日益競爭的全球化環境，各企業為了尋求生存利基，無不積極省思如何將企業核心價值調整至最佳化狀態。現今企業必須面對的是不論在經營面或生產面皆必須以顧客為導向的挑戰，因此，擺脫以往無效率的生產方式、與上下游供應商積極串聯整合，是讓企業能更有效經營、降低成本且創造利潤的基本原則。是故，商業快速回應（Quick Response／Efficient Consumer Response, QR／ECR）概念的推行成了企業重要的決策準則，因此ECR評量表便成為評量企業內部、顧客與合作廠商間發展供應鏈程度的一個重要工具。

‧QR／ECR的概念

QR的涵義乃在於將買方與供應商連結在一起，讓生產到銷售過程裡的商品資訊能夠快速且效率地流通，進而敏銳地反映出消費者的需求。ECR實施重點包括供給面物流配銷方式的改進及需求面品類管理的改善，其作用則在於找出供應鏈（Supply Chain）運作流程中對消費者沒有加值效果的成本花費，也就是將「push（推力）」式行銷轉變成以消費者需求為優先考量的「Pull（拉力）」式行銷概念，並且再將這些效率成果回饋給消費者。

簡言之，QR／ECR並非一種新興的技術，而是一種概念或觀念；其目的在於重新檢討企業內部的生產、物流、銷售流程，以使企業能迅捷地回應顧客的需求與市場上商品的價格波動，讓上下游廠商間訊息通透化，才能進行正確的判斷，增加企業的獲益。

‧台灣QR／ECR推動委員會的角色

我國經濟部商業司於民國八十七年成立台灣QR／ECR推動委員會，負責推動台灣的商業快速回應（QR／ECR）概念。該委員會計劃於四年內推動四十個行業、五萬家企業深入運用網際網路技術，以發展高效率、低成本的商業營運模式；並且該會也負責規劃關於台灣企業裡QR／ECR物流配送、品質管理、品類管理、資訊應用及教育訓練等工作。

台灣QR／ECR推動委員會成立數年，在訊息、文件與交易流程的標準化推動上著力不少。對製造或銷售相關產業來說，產品分類是相當重要的一個流程，其最主要的目的便是讓新商品引進、促銷、汰渙、貨架安排等流程順利進行。去（九十二）年，委員會的工作重點便是積極推行國內產品分類標準化作業，希望改善國內相關產業的分類作業流程，使之更有效率；這個產品分類標準化作業推動主要以食品日用品流通產業相關之產品為標的，依循國際產品分類標準架構，建立國內的產品分類方法、程序、架構。預期此項標準化作業若可順利推展，可使我國電子商務的發展向前邁進一步，並可促進產業的電子化。

‧ECR評量表架構與內容

ECR評量表是由P&G（Procter & Gamble，寶橋）、Tesco與PWC（Price Waterhouse Coopers）顧問公司以美國、歐洲、亞洲各種不同的ECR評量表為參考依據所做的評量標準。ECR評量表可分類為三種形式（如圖一），分別是：基礎型評量表（Entry Level Scorecard）、中等型評量表（Intermediate Level Scorecard）、進階型評量表（Full Global Level Scorecard），企業可依其規模大小選擇適用的評量表。也就是說，基礎型評量表適用於中小企業或欲開始進行ECR評量的企業，方便進行公司內部評估；中等或進階型則適用於中大型企業，評量內容較複雜且深入，不僅適合評量公司內部ECR程度，亦可與合作廠商進行評量。

ECR評量表主要目的在評估企業QR／ECR的成熟度。因此，評量表可以讓企業自行評估公司推行QR／ECR的需求管理（Demand Management）、供應管理（Supply Management）、驅動力（Enables）、整合力（Integrators）這四項主要概念與十三個細項。其效益在於可讓企業於公司裡可釐清內部行動的必要性，並列出QR／ECR工作範圍的優先次序以及提供有建設性的行動指引；在與合作廠商方面則可了解交易夥伴的現況與願景，找出與交易夥伴共同推行及持續改善的工作範圍，同時依此評量也可評估各交易夥伴導入QR／ECR的能力，亦可作為未來合作關係的參考。

圖一　ECR評量表分類型式
資料來源：http://www.globalscorecard.net

‧ECR評量表的應用

ECR評量表是以一自設資料所進行的評量，若需要進行評量，可進入http://www.globalscorecard.net/的網頁，點選Use the full global ECR scorecard，需註冊加入新會員即可登入Non-verified database，免費使用ECR評量表。可依自設資料填寫評量分數（0-4），共評量四個構面下三十七個小項，總分1600。各小項的分數是依評量後所得分數與各小項所佔分數比率為計分方式，結果會將所有小項分數進行加總，而得到一ECR評量總分數（如圖二）。

圖二　ECR評量結果
資料來源：http://www.globalscorecard.net

‧台灣ECR評量表使用現況

台灣目前已完成ECR評量受測的廠商約有三十家企業，其所使用的是亞洲版ECR評量表，乃為ECR進階型評量表（Full Global Level Scorecard）尚未完成前所使用的評量表，可供國內供應商與零售商評量企業內部與合作夥伴間的ECR程度。

受測出來的評量結果會與PWC顧問公司中的企業最佳典範進行比較，讓企業清楚得知自身的狀況。目前亞洲地區ECR評量的執行成效方面，台灣已完成基礎型評量表（Entry Level Scorecard）作業，居於領先地位；因此，目前在ECR進階型評量表結果中，僅有台灣評量的數據。

‧結語

本文針對我國QR／ECR現況與ECR評量表概念與使用進行相關資料的整理與簡述，也試以ECR評量表進行應用評量的測試。雖然評量結果驗證ECR評量表的可行性與分析性，但評量表形式的選擇不同（基礎型、中等型、進階型），便會有不同評估構面與結果，導致評估結果與過程的不可比較性。

此外，在本文測試評量的過程中，發現其並未考慮各構面間相互影響所產生的關聯性與差異性，需假設所有構面與細項是相互獨立的，這不僅不符合現實中所評量的假設性，亦需進行獨立性的評量。雖然最後評量出的結果亦可提供企業作為評估的依據與改進方向，但ECR評量結果並未進一步給予建議與指導，這使得企業參與評量的動機降低，因無法提供企業評量結果遵循方向，使評量表的使用性與實用性上被打折扣，相當可惜。

因此，ECR評量表若能強化評估結果的深度，例如在評量結果上除給予最後評估總分，亦可以進一步描述並與解釋各評估構面所代表的意義，讓企業主能針對評量結果有一定程度的體會與改進，這不僅可使評量表更具公信力，也可確實達成企業評量的目標。再者，若可以在進行ECR評量時由顧問公司扮演指導的角色，協助企業正確地進行評量且供應多元化的評量結果、闡釋與分析，分析評估企業適合的行動計劃與執行步驟，讓企業往正確的方向移動，這才能真正突顯出此評量的成效。(FIND研究員：莊順斌)

fr.: http://www.find.org.tw/0105/trend/0105_trend_disp.asp?trend_id=1250

17 June 2004

宋文琪眼中的Espresso世代：鯨魚型的人才　未來最吃香

文/林正文

鯨魚型的人才要具備品德操守完美、專業技能充足、對內對外溝通能力都強、執行力旺盛這四種基本特質，此外，對工作要有熱情更是不可或缺的條件，這是未來金融人才的趨勢。

最近兩、三年，台灣的金融商品開放的腳步很快，許多外資機構都很稱讚台灣的進步，但是中國大陸金融機構的快速增加，帶給市場很大的衝擊。就基金市場而言，中國大陸單是股票型基金規模就已經超過100億人民幣，相當於台灣國內基金規模的總和。中國大陸的金融監理單位雖然還沒全面開放外資的進入，但是龐大的市場潛力，對於外資還是極有吸引力。

‧ 上一代外流，中生代回流

台灣金融圈人力流動很快，很多基金市場上經驗豐富資深經理人，也都被吸引到中國大陸尋求更大的發展。但是其實台灣基金市場也正在經歷走向國際化的階段，因此我們在人才上要有更多的準備。

我在年輕的時候是個短跑選手，擅長跑百米，正因為我爆發力夠，衝勁快，就算大隊接力，我也都是跑第一棒。19年前，當時國內只有四大投信稱王，但是現在台灣有44家投信公司，每一家都在競爭速度，但是大家如果都在搶本地市場，發展空間有極限，因此國內與海外市場同步發展，將是勢在必行，也因此在人才的需求及運用上，也跟過去有些不同。

我到匯豐後，一直告訴英國總部，我把台灣當是巨大的海洋，就像前陣子我們的徵人廣告，便是以「鯨魚」為訴求，因為這個年代已經不同了，必需能兼顧國內外市場，有大幹一場的能力，而不是只會守著小池塘的小金魚。

‧ 下一代要像鯨魚備齊各種能量

鯨魚型的人才要具備品德操守完美、專業技能充足、對內對外溝通能力都強、執行力旺盛這四種基本特質，聽起來相當簡單，此外，對工作要有熱情更是不可或缺的條件，這是未來金融人才的趨勢。而在年輕一代的身上，我看到這樣的特質，這也是為什麼我開始退居幕後的原因。

我覺得自己在職場上已經是匹老馬（宋文琪屬馬），老馬不應該一直站在前線打仗，而是以顧問的角色帶著這群具有國際觀的年輕人往前看。這次復出，我給自己兩年的時間。兩年後，如果做不好，絕對沒有留戀的必要，反之，我的新團隊，如果能夠合作無間，交出漂亮的成績單，相信他們也不需要我了。我在金融圈的寫下的歷史已經足夠，而現在就是讓年輕人去發揮的時候。

(《數位時代雙週》2004/06/15　第84期)
fr.: http://epaper.pchome.com.tw/archive/last.htm?s_date=last&s_code=0042&s_cat=

打破界線才能領導未來

文/盧諭緯

選戰過後，雖說「世代交替」這個老詞在政治場域吵得沸沸揚揚，有些令人心浮氣躁，但是敏於趨勢的企業人卻都早已感受到，在科技、金融、商場領域，一股隱而不顯的潮流力量，也正在重新解構這些場域的遊戲規則。

事實上，全球經濟的「流體化」，正使得企業經營典範「蜉蝣化」；舊典範淪喪，新典範竄起，世代交替正以不同以往十倍數加速前進。在這場既光彩奪目，又殘酷無比的新戰役，唯有快速濃縮「跨國界」、「跨語言」、「跨文化」、「跨學科」的工作者，才得以拼搏而出。
新一輪的世代交替已經揭開序幕，歡迎加入Espresso世代的行列……

今年美國《商業週刊》全球科技100強的評選揭曉，韓國的LG榮登榜首，這是繼去年韓國三星電子拿下第三名的佳績後，韓國企業再一次令人刮目相看的表現。

2002年，LG進行了一項人事調整，30到40歲的人正式進入幹部層，在過去，沒有50歲，進入幹部層根本是不可能的任務。同樣的局面也出現在三星，擁有麻省理工學院雙料碩士學位、今年37歲的李在哲，成立了三星內部最新的研究中心未來科技實驗室，協助三星尋找未來5到10年最具數位聚合前途的產品，在他所帶領的40人小組，不僅多數年紀比他還輕，更重要的是這群人大都具備多元化的國際經驗背景，「打破界線，才能領導下一個未來。」李在哲指出。

世代交替的力量，科技業感受最深。產品從奔騰處理器到迅馳無線晶片組，光碟機從8倍速，至今已突破60倍速，而更多的產品，生命週期都只有幾個月不到。

也因此，近幾年來業界的變動遠超過大家的反應速度，「當我們還在討論諾基亞手機的成功時，諾基亞已經開始遭遇被摩托羅拉超越的困境。」台大國企系教授李吉仁感嘆。
產品技術講求更新更強的宿命，而全球化的潮流，更加劇競爭的範圍與速度，衝擊著企業組織的運作模式，不論是企業主或工作者，全都必須重新調整腳步。

‧ 「專業者老大」時代來臨！

過去台灣的生活條件相當困苦，擁有勤奮、紀律、吃苦耐勞的精神是生存的條件，這種「阿信經濟體」與世界產品供應鏈生產製造者的戰鬥條件十分吻合，張忠謀的台積電以及許許多多的資訊科技廠商，就是這種環境下的產物。但現在，「專業者老大」（professional first）時代來臨了！大部分的企業，不管要走什麼路線，都需要僱用更多專家帶進外部知識來幫助成長，「專業工作者」將成為最炙手可熱的資產。

於是我們看到38歲的矽谷IC設計公司nVidi執行長黃建森，財產總值達5億700萬美元；34歲的和信超媒體創辦人張瑞展，則是台灣少數有能力將公司帶到美國那斯達克的人。而今年還不滿30歲的曜正科技董事長許光成，靠著國內第一大、全球第4大無線寬頻服務供應商的實力，正著手締造另一個台灣專屬的世界第一：打造全球首座無線通訊城。
再以面板產業為例，在1999年之前，台灣幾乎是一片空白，但現在已經取代晶圓代工，成為台灣下一波最重要的產業主力。「在學校的時候，連面板這個名詞都沒出現，就算是到現在，學校開始重視了，也找不到人教。」友達光電總經理陳炫彬說，面板業成長的速度太快，所以友達近來相當積極培養新一代的工作者來滿足需求。

而另一家面板業者中華映管，董事長林鎮弘自上任之後，也積極推動高階主管年輕化的工作，最新升任的5名副總中，就有兩位是五年級後段班。

‧ 新能力擔當重任

不只是技術創新的追求，就連最保守的財務運作，都需要具有新能力的人來擔當重任。「要會找錢、會花錢、應對老闆、安撫股東對股價的不滿、還要隨時替媒體法人解答問題。」奇美電子財務處處長陳彥松就說，不僅財務能力要強，溝通能力更要一流。

再以友達為例，在赴紐約掛牌之前，海外投資說明會高達一百場以上，最高紀錄曾經一天趕7場，還創下ADR掛牌折價幅度僅4.57%的優異紀錄，而今年友達異於同業將部分股利以現金發放，部分改發ADR，以挹注擴廠的現金需求，也被業界認為是相當有創意的做法。而鄭煒順也因為接連在財務運作上的亮眼表現，獲得Finance Asia票選台灣地區之企業最佳財務長。

「給他們舞台，企業將會有意想不到的收獲。」104人力銀行品牌總監邱文仁舉例，台灣微軟針對準社會新鮮人所舉辦的「未來生涯體驗計畫」中，就可以看到許多年輕一代不一樣的想法。

「以前講求的是的『眼球式管理（Eyeball Management）』，但現在業務遍及45國、員工超過兩萬人的公司不在少數，不可能讓你隨時眼見為憑」。李吉仁指出，新世代並不難懂，他們據理力爭、尊重專業，卻不易服從因位階而來的權威式管理，因此企業無法再用傳統的方式創造新戰將。

他以華碩為例，華碩常讓許多有潛力的新人接受三個月左右的訓練，然後就外派到國外開疆闢土了，「我認為這是對的嘗試。雖然對一個新人來說，要到外地作事、而且成功非常困難，但是一旦他成功，譬如簽下一個高難度的訂單，那種感覺對他來說一定像『獅子第一次舔到血』般難忘與興奮，就能培養出他對工作與企業的熱情。」

時代已經開了通往新世界的大門，就等有企圖心的工作者，進占最好的位置。

(《數位時代雙週》2004/06/15　第84期)
fr.: http://epaper.pchome.com.tw/archive/last.htm?s_date=last&s_code=0042&s_cat=

10 June 2004

運動行銷吸星大法

5月天，台灣颳起運動行銷風潮。
　週末下午，台北世貿二館裡，六千多位妙齡女子在震耳欲聾的音樂中，肢體跟著台上的有氧運動教練，盡情搖擺。這是NIKE專為女性舉辦的好動派對，「NIKE就是要讓女性也喜歡運動，」必爾斯藍基經理黃湘燕指出，近幾年NIKE全力搶攻女性運動市場。

　將場景移到西班牙賽車場，一級方程式（F1）法拉利車手舒馬克（Michael Schumacher）創下F1紀錄，勇奪五個分站冠軍。

　這一股紅色旋風（法拉利車隊顏色），也席捲到歐洲筆記型電腦市場。

　贊助法拉利車隊的宏碁，也跟著舒馬克的戰績水漲船高，在歐洲市場打敗惠普（HP），拿下筆記型電腦銷售第一名，平均每四、五台筆記型電腦，就有一台是宏碁產品。

　長久耕耘運動行銷的宏碁，終於破除台商贊助運動賽事賠錢的魔咒。

　宏碁贊助法拉利300萬美元，授權發行限量五萬台、每台售價新台幣7萬元的火紅色法拉利紀念筆記型電腦，短時間內銷售一空，宏碁光是靠法拉利筆記型電腦就大賺新台幣35億元。「法拉利紀念筆記型電腦的毛利，遠比一般機型高了許多，」喜歡打高爾夫球、開快車的宏碁國際營運總部事業群總經理賴泰岳笑著說。

企業較勁決戰運動場
　國內業者之間的較勁，正從商場延燒到運動場。

　大陸泡麵龍頭康師傅，為了挑戰台灣泡麵第一名的統一，最近找上了兄弟象隊，拍攝兄弟象黃金三劍客為主題的電視廣告，冀望搭上兄弟象的超人氣，搶攻台灣第一的寶座。

　建大輪胎贊助興農牛隊，沒多久，正新輪胎也贊助兄弟象隊，「甚至於兩家輪胎業者，都私底下跟球隊強調，『絕對不能輸給對方！』」一位職棒球團經理透露。

　國內運動行銷的焦點大都投注在中華職棒，誠宇育樂行銷副總經理林將推估，台灣職棒的商機一年超過10億元。

　其中，高人氣指標的兄弟象隊，挾著每場觀眾五千多人、收視率超過1％的優勢（其他球團只有0.42％收視率），更是廠商關注的目標。兄弟隊的鮮黃色球衣與頭盔上貼滿十多塊的廣告貼布，雖然被戲稱為「八袋弟子」，但也是價值近3000萬元廣告贊助的「金縷衣」。

　最近一年來，兄弟象隊業務部資深經理黃瑛坡幾乎每天都被廠商追著跑，「大家都在問，球衣上還有哪些地方可以貼廣告！」在採訪的一個小時內，黃瑛坡就接了三、四通廠商的電話，詢問贊助事宜。

　運動行銷成為台灣企業行銷的「新顯學」。師大體育系教授程紹同觀察，「台商對於所有的行銷策略都經營過，唯獨運動行銷領域很陌生。」

　根據穆林、哈蒂與沙頓三位博士合著的《運動行銷學》一書指出，運動行銷發展可以分成兩個主體，一是直接將運動產品與服務行銷給消費者，如NIKE、阿迪達斯（Adidas）就屬於此類；另一個則是其他消費性產業與服務，透過運動的促銷功能，行銷給消費者。

　「運動行銷是最有效率從『點』打到『面』的行銷方式，」本身也是棒球迷的誠泰Cobras隊領隊林致光強調，今年初砸下1500萬元，重新塑造球隊形象的誠泰，強力放送「東方特快車」總教練郭泰源感性的電視廣告，喚醒老球迷重回球場，球迷較去年大幅成長七倍之多。

　台灣體育學院運動管理系副教授黃煜指出，預估2005年全球企業贊助活動的總金額將突破420億美元，其中，超過七成將流向贊助運動賽事。

　面對龐大的運動行銷商機，台灣業者勤練運動行銷的吸星內功心法，「運動行銷是打進歐美市場很重要的溝通平台，」黃煜說。

fr.: http://www.gvm.com.tw/theme/inpage_cover.asp?ser=9831

走出自己的一片天~星雲電腦成功的故事

「研發如果不能掌握市場趨勢，對公司的經營絕對不是正確的做法。」經過嚴酷的考驗，星雲電腦總經理石梁有了這番深刻的體認。《原載於152期「工業技術與資訊」月刊》

星雲電腦股份有限公司在民國78 年成立，至今不過十餘年，穩健的經營，在過去三年全球不景氣時，獲得了絕對的驗證。近三年來，星雲電腦的業績持續22%~31% 的成長，連續5 年平均成長率達70%，這樣的實力，也使星雲電腦不斷獲得國家級獎項的肯定。

漂亮的成績單

民國91 年，星雲電腦榮列天下雜誌「台灣中小企業潛力100 強」中的第48名，隔年排名已提昇至37 。除了企業體的競爭力，星雲電腦在研發上的努力在同業中也不惶多讓。民國92 年，星雲電腦在遠見雜誌全國智慧資本研發強度排行第218 名；近八年來在研發上的投資均佔營業額10% 左右。

民國86~92 年連續七年，星雲電腦均獲得台灣精品獎的肯定；民國91年，獲得經濟部小巨人獎；民國92年，更獲得經濟部國家磐石獎的殊榮。民國93 年2 月，正式掛牌上櫃。這耀眼的成績不禁使人炫目，而成功的背後才是值得探究的珍寶。

成長的軌跡

星雲電腦成立之初，便以研發為導向，從事筆式繪圖機X-Y TABLE 自有技術的開發，是國內第一個自行開發出平台式繪圖機的廠商。

星雲電腦總經理石梁博士回憶：「民國81 年，因董事長賴金森的邀請，回國擔任星雲電腦總經理，除了因創業的理想，更因為想把在國外學會的技術帶回台灣。」當時，星雲電腦已虧損三年。

石梁表示，因為自己原本是R&D 背景，對公司經營並沒有相關的經驗，因此開始經營星雲也只是朝研發方向發展。唯一的概念是從技術著眼，希望把公司的產品向世界級拉近。這樣的做法使星雲電腦面臨另一個嚴酷的考驗。

石梁博士表示，當時的產品出爐了，才發現市場早已經轉向。這個挫敗對當時放棄了美國的平穩生活，將自己的人生規劃轉戰至台灣重新開始的石梁博士來說，震撼劇烈。石梁說，個人的情緒起伏無法避免，但是，興趣與堅持卻是維繫個人戰鬥力的根本。再者，他也相信，粗線條的神經是一個創業者絕對必備的條件。這次的挫折讓他領悟到：研發如果不能掌握市場趨勢，對公司的經營絕對不是正確的做法。

成功的第一步

挫敗，有的時候會是成長的養分。很快地，星雲電腦發現了筆式繪圖機的方向失誤與思考盲點。從此以後，星雲不再盲目地跟隨市場，不做Me too的產品。不過仍將公司的注意力集中在核心技術的研發上，講求正派經營、誠信為家，這種以客戶為導向的做法，讓他們抱回了第一座台灣精品獎。

在筆式繪圖機的開發之後，星雲電腦利用過去的研發基礎，開始了割字機的開發。石梁博士表示，第一代的割字機並沒有太大的競爭力，第二代則針對客戶的特殊需求與使用習慣來做改進。客戶至上的做法，不但讓星雲在抱得台灣精品獎，更贏得國際市場的好評。

稱霸利基市場

石梁博士指出，他在星雲電腦一直都是邊做邊學，雖然帶著一身技術回國，本身對經營的概念則是逐漸由研發而產品而行銷，再延伸到製造與品質。

一路走來，石梁博士深刻的體驗到：能創新、技術好，才會有高獲利。因此，星雲堅持技術、研發、創新，開發具備全球競爭力的產品，開發暢通的行銷體系，並有絕對精良的品質政策。

現階段，他們不追隨大廠的腳步，不硬碰硬的面對面競爭，卻在利基市場中取得競爭優勢，因此，目前星雲的產品在國內還沒有競爭對手。台灣企業的經營存在著一個辛苦的現象，企業主與工作人員永遠將個人的生活水平無條件也無限制地奉獻給企業的生存與競爭。這個現象是不允許在星雲發生的，石梁期望能讓星雲同仁的工作與生活得到平衡。

揚帆待發

星雲電腦以生產雷射雕刻機與電腦割字機聞名於國際市場，雷射雕刻機產銷位居全球第二，市場佔有率高達18% 。在日本、中國、西班牙、葡萄牙、德國、北歐等，都是市場銷售的第一名。電腦割字機也居全球市場的第二名，在美國銷售則第一名。

目前星雲電腦全球代理商共有117家，分布在62 個國家，在大陸設有工廠，美國與歐洲則有子公司，美國與荷蘭都設有倉儲，形成一個全球運籌系統。

以目前的產品線來看，雷射產品線依據光電科技工業協進會（Photonics Industry & Technology Development Association ； PIDA盪統計資料顯示，2001 年以來，全球雷射加工機產值與規模仍持續成長，將會高達新台幣430億。未來台灣雷射加工機的產值與產量將維持6% 以上的成長。噴墨彩色列印產品線方面，仍維持過去不與HP 正面衝突的策略。2007 年，寬幅型印表機將有一半以上的營收會來自溶劑型與平台印表機。而溶劑型與平台印表機的全球市場規模在2007 年將會高達新台幣300 億，2003~2007 的年成長率會維持在2.3% 。至於熱轉印彩色列印產品線，目前全球不超過10 家，亞洲地區也沒有製造廠，市場每年的成長約有7% 。

石梁博士指出，星雲電腦的產品橫跨光學、機械、電子、軟體及系統，是一個技術門檻高的科技領域，營業額平均分佈在歐、亞、美洲。星雲電腦以雄厚的技術實力及國際競爭力，未來5 年仍將維持每年30% 的高成長，預期未來5~10 年成長至百億的企業體將會是指日可待。（張友益採訪報導）

fr.: http://interap.itri.org.tw/e-paper/appearence/93/homepaper/news930609-1.htm

07 June 2004

48年首度虧損聯合報就缺賠錢經驗！

採訪／張戌誼‧林宏達、整理／卜繁裕

今年年初，國內新聞網站不約而同傳出達成損益平衡的好消息。

在經營聯合新聞網（udn.com，簡稱UDN）的聯合線上宣佈去年損益兩平後，經營中時電子報〈chinatimes.com）的中時網科也宣佈去年第四季已達收支平衡目標，今年可望獲利。在網路上提供新聞服務，已經是賺得到錢的生意了！

但是很少人注意到，成立4年的聯合新聞網，已經超越成立8年的中時電子報，拿下新聞網站的龍頭寶座。

根據市場研究機構創市際今年2～3月的報告，聯合線上已成為全台灣最多人點閱的新聞網站。創市際今年3月的報告中，依ARO（Access Rating Online，是以網站到達率×上網次數到達率×單次造訪停留時間，計算得出）指標做出的台灣網站排名，聯合新聞網位居第五，前4個領先者都是入口網站。至於最接近的新聞網站，是排名第八的東森新聞報，中時電子報則是排名第14。

聯合新聞網為什麼能夠後來居上？

「今天聯合線上賺錢，都是他們（指聯合線上員工）的功勞，」聯合報社長兼聯合線上執行長王文杉，在接受《e天下》獨家專訪時，一開始就表明「功不在我」。他還特別邀請了聯合線上總經理兼營運長劉永平、事業發展部經理楊蓓蘭一起列席，笑說：「請他們談，才不會浪費你們《e天下》的版面和你們讀者的時間！」

然而，王文杉事實上就是為聯合報系網路事業定奪戰略的主帥。他也下了一連串正確的決策：免費提供入口網站即時新聞，以快速讓UDN成為網路新聞代名詞；建立聯合知識庫；有效地整合聯合報系的資源……。

身為聯合報系王家第三代，這位今年剛滿34歲的「小王子」，不斷謙稱自己對網路真的不懂。他在專訪中坦言，當初決定接下為報系開拓網路市場的任務前，「我們內部沒有一個人懂網站，尤其是決策階層。包含我自己！」

靠積極自學和到處「偷師」，王文杉快速抓到經營網路的訣竅。聯合新聞網上線之後，他學著做一個又一個沒有前例、甚至沒有可靠資料以供參考的決定。

話雖如此，王文杉在專訪中依舊能夠理出每個關鍵決策背後的思考邏輯，並且暢談網路對當前媒體市場的衝擊。

為何他相信聯合新聞網未來的對手將會是軟體公司，而非中時電子報？為何他認為網路廣告還不成氣候？又為何預言傳統媒體將出現大整併？

聯合報系已經成立52年，除了創辦前4年賠錢，去年是聯合報系出現48年以來首次的虧損。身為聯合報創辦人王惕吾之孫，他為何敢說：「聯合報系就是缺個賠錢的經驗！」

Q：2000年初，網路正開始泡沫化。當時為何還決定投入網路事業？回頭看這4年以來，聯合報推動網路事業最大的成就與阻礙各是什麼？

且聽王文杉和劉永平、楊蓓蘭，在專訪中細細分析，他們如何讓聯合新聞網4年內開始賺錢，以及對媒體未來大趨勢的獨到見解。（林宏達）

這個.com化超越了經營網站。因為不管它是要經營內容網站或商業網站，其實只是途徑之一。我們是先成立網站，然後宣布聯合報系要e化。

A：1990年代，大家都說.com是未來新興產業。但也有人說，.com不是新興產業，因為未來所有的東西都是.com。我對後面這種說法比較同意。因此，聯合報不是另外發展網際網路產業，而是把自己「.com化」。

現在回憶好像很有系統，但當時其實不是這麼有系統在進行。成立網站是很單純的一件事情，沒什麼高深學問，特別是當時中時電子報比我們已經先起跑了3年左右。

我們開始籌備之時，他們已經正式開站1年。之前就常聽我們的記者說，為什麼人家有網站，我們卻沒有？但是，當時我們內部並沒有任何人懂網站，決策階層更是，包含我自己。

後來，決策階層認為我似乎是最適合接手進行這件事情的人選。於是我就開始去學，從學上網開始，先上別人的網站，觀摩各式各樣的網頁。

想快速學習網路的經營，就要偷師。怎麼偷？哈哈，就是打著聯合報的大招牌，跟所有的人說我們可以合作（大笑）。

當時的重點全部環繞在如何做一個新聞網站。我學的是一些經營原則，像是網友與報紙讀者的差別在哪、他們使用哪些新的工具、新獲利模式等等。我們開始規劃、設計、找技術顧問，系統管理慢慢搭起來，UDN就簡單草創。

複雜的是，開始以後就要有策略、願景，必須思考如何讓它能夠有營收。我們剛創立網站時，沒有人跟我談這些，多數人都只是談page view。然而，我覺得獲利是做生意最基礎的要件；竟然有人跟我說獲利不重要，從頭到尾我就是打心底不相信，覺得這是不可能的。

事後，我跟人家說，投資銀行家害了好些人。網路並沒有泡沫化，是網路的股價泡沫化、資本市場泡沫化。至於是否該上市？當然應該。但是時間點應該由專家分析，不是由我們直接來講。所幸，當時也不用太煩惱上市的問題，因為我們剛成立（2000年3月）泡沫就破了（2000年3月，NASDAQ指數從歷史高點崩跌）。

所有的事就此回歸正常。這有個好處，我忽然懂得它在搞什麼東西了。舉例來說，網站成立時招募新人，新人還要求得見老闆；見面後，發現他們問我的問題，比我問他們的還多：股票分紅如何計算？有配手提電腦嗎？我問他，你在網路事業很久了嗎？他說：「我有3年經驗，是網路資深從業人員！」（大笑）

我當時心裡想，這就叫做資深啊！在聯合報的文化裡面，資歷10年之內可不敢大聲講話的呢！我心裡非常掙扎，發現大部份人都是這種態度，到底該攀附潮流做這樣的招聘，還是要回歸原本的基礎價值去判斷一個人？後來，我跟公司網路事業總經理商量的結果，決定回歸正軌。員工要跳槽如果是因為想領股票，我們就讓他走。

Q：一路走來，最難做的決策有哪些？

A：在當時，其實都是一些gut feelings（膽識）。例如，公司開始營運的第一週，召開會議所做的一個重要決議，到現在我仍不知是對是錯。

會議中，我要求第一年的營收只是「零」。我們發展網路的時間比人家晚了3年，所以我只要求能在最短時間讓UDN變成網路新聞的代名詞。

事後回想，這個決策利弊參半。好處是，我們把所有資源都放品牌上；壞處是，公司裡每個人都沒有營收的壓力，之後再來改變就很辛苦了。

我一開始為什麼覺得營收不是真的必要？因為整個網路市場，加在一起營收能有多少錢？當時各種數字很多，但都是假的。你爭了半天，爭到了什麼？根本沒有市場！

我們從廣告部調同仁過來做廣告，他們很習慣談所謂的市場佔有率；第一次提案就被我推翻，我不談市場佔有率，我說這根本還沒有市場。

聯合、中時兩個新聞網，加上其他入口網站，一年估計最多不過3億。爭這樣的市佔率有什麼意義？所以我說爭這個沒有意義，乾脆不要爭。這樣做對不對？我不知道。

有另一個決議，也不知道是對，還是不對。那時候廣告主下預算都是根據page view。但是當時網路基礎建設不好，網站設計總要讓人多點幾次才能到達想要的頁面，使人等得很不耐煩。因此，我決定做所謂的pull-down menu。好處是能快速點到自己需要的畫面，缺點就是少了好幾個page view。

當時有人就提出反對意見，認為還是必須重視點閱數。我卻堅持不要。第一個原因，是使用者至上的觀念；第二個就是，我不相信網路廣告！網際網路的特色在於互動性。我認為網路最終的營收，應該是來自於內容銷售、產品銷售，比較類似直效行銷的手法。當然，流量夠大的時候，你比較可以賣廣告，但仍不應該只看點閱率。

另一個重要抉擇是，我要排除非常大的困難，強制要求聯合報系內的所有產製單位，將資源都提供給單一的一個網站。因為《民生報》說自己要獨立有一個網站，《經濟日報》、《聯合報》也都說要。其實，當時每一個新聞中心，都認為自己需要一個獨立網站。但那時我想，一個獨立網站要打市場已經很難，分開後每個網站只剩下幾個人看，不是大眾網站，而是分眾，這樣沒有意義。

這件事最後是靠強制手段解決──就是不准。我們決定，聯合報系的網路事業，都要在UDN的帽子底下做；也就是說，網路上只要跟做生意有關的，都歸UDN管理。

直到今天，我仍不後悔做這個決定。傳統媒體對專業上的切割是很有道理的；例如《聯合報》是綜合性報紙，《聯合晚報》是以出刊時間切割的產物，《民生報》則是生活消費、娛樂文化，《經濟日報》是財經專業報紙。但來到網站後，切割是沒有意義的。全聯合報系的娛樂新聞貢獻在網站的娛樂新聞、全聯合報系的財經證券供給網站的財經證券需求。

當然，一直到現在，內部仍然有雜音。

我們目前亟欲擺脫的另一個問題，也是我種下的因。當初想成為網路新聞第一品牌，我決定先不談營收，免費提供新聞給各大入口網站。

當時，中時電子報認為新聞是獨有的，客戶與內容沒必要提供給別人。不過，人家已經先花了3年時間，是台灣網際網路的領導品牌；我如果用同樣的方法做，要怎麼跟它抗衡？

我決定把新聞連結到各個入口網站，入口網站的網友比中時電子報多太多了！於是，所有入口網站看到的新聞都是UDN。我們目的達到了，但惡果就是，入口網站的新聞內容全是免費的。

我們營運長現在很努力去遊說資訊有價，讓他非常辛苦，全因為我當初的一句話，有時覺得是滿可惜的。

Q：不過，聯合知識庫就是要收費的。當初如何規劃做這一塊？

A：那時候負責執行的人跟總經理易行，一起到辦公室找我。最後他們說，整個計劃要花數千萬進行。真的要做嗎？沒有任何經驗和參考數據，做這個決策真的很難。

事後證明，聯合資料庫應該算網路成功模式。當時我認為，全台灣能夠記錄台灣歷史資料的，捨我其誰？中時報系大約是第二吧！因為他們的資料庫，據我所知，有一次失火，燒掉了好幾年的東西（笑）。

聯合知識庫開始的第一個月，就損益兩平了。

Q：就你們聯合報系的經驗看，傳統媒體的讀者是否有被嚴重瓜分到網路或其他媒體？

A：網路的部份我絕對相信有，但是無法量化。第一，90年代末期到2000年，網路的市場太小，感受不到它的影響。這兩年來年輕人不看報紙，但是從網路得到資訊，這對未來是很大的影響。所以未來我們要更用心經營線上的客戶。

對報紙最大的影響，過去10年應是有線電視。電視與報紙讀者有80％的重疊，除少數廣告主是只在特定媒介刊登廣告，其他廣告市場都重疊。例如汽車、房地產幾乎都是橫跨的。

在1995年有線電視開放之前，報紙幾乎就等於媒體。有線電視壯大後，先是影響三台，然後就開始侵蝕報紙。

台灣一年的總廣告預算，約新台幣580多億，其中電視就佔300多億。根據ACNielsen的調查，台灣報紙閱讀人口，從10年前的70％到現在僅有 50％，影響很大。

網際網路如果對傳統媒體產生影響，對電視的影響應該更大。但我認為，影響還沒看到，因為真正的網路媒體根本還沒出現！現在網際網路的媒體素材，大多都是電視或報紙等提供的素材。真正的原生素材還很少見到。

Q：你認為無法邁向純網路媒體的限制為何？

A：內在、外在、技術都是問題。寬頻用戶現在有300萬戶，等於只有3成的上網人口在用。而且即便有寬頻，在線上收看的畫面品質仍有不足。

同時，市場的開拓也非常重要。就像最初我便認為，要先聯合多家同業一起打市場，之後再來打市佔率，最後才是成王敗寇。

我記得成立聯合新聞網的第一天，我就說明了我們的敵人不是中時電子報。

Q：所以跟中時電子報算是戰友嗎？

A：我們跟中時報系打了四、五十年的仗，怎麼說不是敵人？曾經有人說，如果創辦人還在世，他絕對想不到，我們的敵人是微軟！就像電視台沒想過，將來的競爭對手會是中華電信！

因此，競爭是模糊的，真正的對手也不見得是中時報系。

Q：你覺得純網路媒體何時才會出現？聯合報系又對此做了什麼樣的準備？

A：如果真正出現了純網路媒體，極有可能是由傳統媒體的大整併而來！

中時報系跟我們的同質性太高，應該是異質性媒體的整併才有綜效。例如，電視台或廣播，和我們進行聲音、影像、文字的整併。

我認為世界會發生媒體大整併，然後才會出現廣義的純網路媒體。

Q：最後，再回到你推動網路事業的心路歷程。之前報系裡獲利的單位要養不獲利的單位，內部不滿的雜音也很多？

A：有。剛推網站時，很多人關心網站的收益。嚴格來講，我們的成本其實還沒有明確的區隔，因為所有的新聞內容仍是報系提供；如果單就以聯合線上來說，我們還是虧損。

但從整個聯合報系來看，運用既有的資源產生新的獲利，我認為算賺錢，這仍值得投資。現在的問題是，下一步要做什麼。

Q：忍氣吞聲也很久了吧？

A：我記得我將營運長從多倫多請回來的時候，我跟他說，請你回來的主要任務就是創造營收。這件事情是聯合線上一個重要的里程碑；對報系整體而言或許不是很重要，聯合線上賺5,000萬或賠5,000萬，對財務根本沒有太大影響。

同時，我們也有新的狀況。老實說，必須損益兩平的理由，其實是母公司不賺錢嘛，聯合線上不能當拖油瓶！

去年，母公司不賺錢。我們有實質業務的公司有20多家，大概都有1、2家不賺錢。前年是有部份的報紙虧損，但整體集團仍獲利。

去年，則是48年以來第一次集團不賺錢。我們集團創刊前4年是賠錢的，後來就一路獲利。

Q：報系賠錢，你的壓力很大嗎？

A：我跟家裡的長輩們說，聯合報48年來第一次賠錢，這是好事一件！

怎麼說？因為再不賠錢的話沒人有危機意識。過去，配合改革的意願很低；現在就不一樣了。

我在幾年前就跟我老爸說，你知道我們缺什麼？他問缺什麼，我回答：缺賠錢的經驗！

我是很累。50年的大象推不動啊！下面有員工不想改變，上面有董事會不想改變。夾在中間，痛啊！我們推動全台第一個媒體優退方案，過程就夠痛苦了。要說服工會減少勞工，有人提說，創辦人曾說過「絕不裁員」，當場塞住嘴巴。

聯合報是大家庭，怎麼能夠把孩子趕出去呢？所以我們給的條件優於勞基法。96年首次推出，讓員工自願離開，至今我們優退了1,400多人。

現在賠錢，我們就沒有優惠離職了。工作表現不佳、績效差、取代性高、貢獻度低，主管擬定名單之後，劈哩趴拉就送來了，連講都不用講！

因此，賠錢雖然讓我們壓力大，卻也正是個能真正變革的機會！

【2004/06/03 2004年6月 e天下雜誌】
fr.: http://210.244.31.151/CAMPAIGN/1/storypage04.html

把小事做好就是創新

吉列公司（Gillette）的網站上閃示著「創新就是吉列」，向顧客宣告吉列公司追求創新的企圖。

編輯部／文

吉列公司（Gillette）的網站上閃示著「創新就是吉列」，向顧客宣告吉列公司追求創新的企圖。

多數企業和吉列一樣喜歡類似的宣告。對他們而言，創新與肉毒桿菌相似，將它施打在企業內正確的地方，改善必然產生。但是，大多數企業要的是巨大的一針，期望這一針帶來巨大成功，讓企業看到未來。只可惜，成功的創新往往不是如此。

以生產男性刮鬍刀著稱的吉列公司，最新一項創新就是三片刮鬍刀Mach3的接班產品M3Power，是世界第一隻三刀片振動刮鬍刀，讓男性在刮鬍子的同時，也感受按摩的舒適。對於以創新自居的吉列來說，這項產品的創新實在談不上轟轟烈烈，創新的規模大概只配得上「防垢領帶」的創新程度，與錄放影機的創新相比，相差甚遠。

但是，吉列該項產品的創新，卻透露出一個重要的商業趨勢：一鳴驚人的新產品已愈來愈難出現。從美國醫藥界新藥上市的數量與研發經費的比較，就不難窺見端倪。美國醫藥產業過去十年的研發經費提高了兩倍，美國食品藥物管理局核發的新藥卻只剩一半。

其實，創新不見得非得上頭版新聞，創新也可以在其他許多地方發生。史隆管理學院教授布恩費森（Erik Brynjolfsson）最近接受經濟學人（The Economist）的訪問時表示，美國生產力的大躍進，植基於美國企業使用資訊科技的革命。企業運用資訊科技對企業流程重新再造，為企業帶來驚人的利益，可說是一種流程創新。有些企業的流程甚至還獲頒專利，成為企業重要的競爭利器。

華瑪百貨（Wal-Mart）就是流程創新的佼佼者。華瑪是「跨越台車」（cross-docking）系統的先驅。供應商將貨物從卡車運下之後，直接裝入駛往各分店的卡車裡，中間不再置放於貨物集散中心。這也是華瑪永遠可以推動低價策略的原因之一。

企業當然還可採用其他的創新方式，如策略創新。瑞典一家包裝公司帕克（Pak）就是一例。帕克原本提供顧客包裝盒，後來改為提供包裝設計解決方案。也就是說，顧客可以不必使用製造好的包裝盒，而是利用帕克提供的包裝設備，依個別需求設計自己所要的包裝，帕克提供所需的材料，如此一來顧客就無法轉換供應商。

另外，除了滿足顧客現有的需求，企業還可以主動挖掘顧客的新需求，調整自己因應這個新需求。這就是需求創新。法國液態氣體公司面臨工業用瓦斯變成大宗商品，淨利大幅滑落之後，雖然也嘗試研發改善狀況，但是成效不大。無意間，它從買方所架設的小型製造氣體裝備中找到需求，原來它可以販賣多年來累積的技術給顧客，也就是如何處理有害氣體，讓能源運用效能達到最大。這個需求創新讓這家法國公司擺脫了失敗的命運。

不要侷限創新的框架，從企業運作的每個環節，都可以找出創新的地方。

fr.: http://www.emba.com.tw/emba/recentrelease/singlearticle.asp?期數=214&編號=14

謙卑與堅定

方素惠（EMBA雜誌總編輯）

管理的觀念讀了一遍又一遍，很容易會讓人覺得太陽底下沒有新觀念。但很多時候，觀念到底新不新，差別其實是在我們的態度。

如果純粹以閱讀者、評論者的角度，的確會發現，很多觀念似曾相識，相同的例子也不斷出現在不同文章和書籍中。

（托爾斯泰不是說過嗎？幸福的家庭永遠長得一個樣子，不幸的家庭卻各自有不幸福的原因。）

但是如果你觀察那些不斷成長、真正成功的企業，會發現他們常抱著自省、謙卑的心情，在他們看來，任何一點有助於企業改善的觀念，只要它還沒有在自己企業內發生，都是寶貴的新觀念。

他們看到世界級企業的做法，會惶恐地檢討，這個觀念怎麼運用在我們的公司裡。

舉例來說，談到顧客導向，大多數企業很早就知道這個概念，但是問到是否在企業裡落實，如果誠實回答，百分之九十九的企業都相去甚遠。

推動「顧客焦點」的文化，的確不容易。在本期「深度顧客焦點」一文裡，這篇「史隆管理評論」的文章指出，顧客焦點不是指推出一個產品或是流程，來滿足顧客，而是一種編織在組織裡的態度。要啟動這種態度，企業需要推動十項突破（EMBA雜誌214期第二六頁）。

要能夠成功建立這種文化，關鍵在於他們是否有個有效的領導人。本期新書新知所介紹的「偏重行動」（A Bias for Action）一書中，作者以焦點和精力為兩個軸，將經理人分成四類。最好的經理人是高焦點、又高精力的領導人。這種人只佔百分之十，其他三種人則每日奔忙，但是季末或年終時，卻發現距目標仍然非常遙遠。

（因為正在為截稿而奮鬥，此時我特別懷疑自己是不是正是書中描述的第四種人：既沒有焦點，又沒有精力）。

「紫牛」一書作者，行銷怪才高定又出新書了。他提出的論點：「不是依賴偉大的行銷方案，而是將顧客的需求和渴望，內建在產品裡，變成免費贈品。」這真的不是新觀念，但是要做到，並不容易。

同樣地，本期另一本書「日本優秀企業贏的祕密」，討論在十多年低迷景氣磨練下，十家卓越日本企業的共同特質，其中一點是，對於不熟悉的事業，有「不做，不能做，不需要做」的勇氣。這是因為徹底思考過後，知道自己要什麼，而產生的堅持。

聚焦、顧客導向，都不是什麼新觀念，但是要落實，卻需要企業以謙卑的態度來執行。

fr.: http://www.emba.com.tw/

書評：《100億的教訓 - 你所不知道的電子商務》

◎前人經驗沒傳承

過去七年間的戰役實在太快就打完了，所以常常有年輕人問我，你們當年究竟是怎麼回事？也有長輩問我，網路談了這麼久了，現在到底是怎樣？感覺起來過去的一切似乎已經成了歷史謎團，非常有趣。

網際網路是個妖嬈的惡魔，她總是讓第一次接觸她的人看不清楚面貌，並且逐步犯下致命的錯誤。最有趣的是，幾乎第一次打算開始在網路上經營生意的人，所遇到的問題與困惑都相同，而且面對這些困惑都採取類似的錯誤處理步驟。筆者已然看過太多案例。

這是筆者一直感到痛心的地方。過去網際網路充滿了很多迷思，因此先烈們付出了極為慘痛的代價才將之一一釐清。過去整個社會因為追逐網路淘金夢所以投下巨額資源，所學習到的教訓卻隨泡沫散去沒有良好傳承，這是巨大的浪費。

◎電子商務再度興起

現在，電子商務環境終於成熟，先行者都已經先後獲利。最特別的是，不少傳統產業經營電子商務也成績斐然。當然，還有一些人依然停留在五年前「網路是泡沫」的印象中，但大部分的人看到這樣的情形都開始躍躍欲試。

筆者看到下列現象：

- 純網路公司經營電子商務已經獲利，還沒投入的趕忙搶進
- 大量個人使用者在網上經營小生意，引起國稅局高度關切
- 傳統產業經營電子商務成績驚人，刺激落後企業趕忙跳入
- 網路購物是台灣網路使用者日常生活，市場成熟染指者眾
- 競爭激烈，市場進入必須要有品牌區隔及競爭策略的階段

◎你不會再有七年與 100億可以學習

這本書是網路產業老兵寫給新兵的教戰守策，談到了幾個幾個非常重要的基本觀念，目的在打破你原先對網路的想像，透過前人的經驗徹底矯正你對網路的錯誤認知，例如：

- 網路是有國界的。網路產業的先烈吃盡苦頭才知道這個事實。
- 網際網路無遠弗屆，然而電子商務卻是在地（ Local）商務。
- 網路開店或許節省店面成本，然而客服成本卻可能大幅增加。
- 電子商務就是電子通路加上電子行銷，關鍵全在於通路成本。
- 經銷，加盟，直營等傳統通路型態，通通可以套用在網路上。
- 因通路形態多元，因此不一定要自己有網站才能做電子商務。
- 企業網站功能：新增用戶，維繫用戶，服務用戶與二次銷售。
- 企業主並不一定需要成立專責單位來經營公司電子商務網站。

此外，本書還談及了電子商務中最無法忽視的通路：入口網站以及其從媒體一路發展成通路的過程。還有寬頻網路的普及對電子商務的影響，和發展中的行動上網市場。

fr.: 數位之牆電子報

商業績效管理國內掀熱潮

記者鍾翠玲／台北報導　　04/06/2004

提升競爭力議題當道，商業績效管理（Business Performance Management, BPM）成為國內管理及IT界的熱門話題。

隨著全球景氣復甦與競爭日愈激烈，藉由調整企業體質來達到降低成本、提升生產力的BPM議題，在國內被炒熱，也成了商業智慧（BI）軟體供應商訴求的重點。

平衡計分卡（Balance Score Card）是BPM的一個重要環節。平衡計分卡是以財務、顧客、內部流程及學習成長四大構面為基礎，透過關鍵績效指標（KPI）提供企業經營策略的參考，是1990年來企業管理的準則。由於國內金融、電信業近年開始注意平衡計分卡及BPM議題，平衡計分卡始祖Robert Kaplan今日來台發表演說，吸引許多CEO級人物前往參加。

IDC資深分析師許芸婷指出，BPM或平衡計分卡的概念由來以久，但國內只有少數大型企業，如台積電具有成功導入的實例，其他則多因無法落實而失敗。她表示，BPM現在在國內被熱烈討論，除了大環境的要求，ERP導入普及、e化基礎建設趨於成熟也是原因之一。

因應需求市場加溫，商業智慧（BI）業者也搭上這班車。BI廠商包括B.O.、SAS、Hyperion、Cognos等銷售分析、報表軟體，以提供企業在財務、人事、客戶等方面的管理決策參考。

BPM市場規模並不大，但由於其他IT領域成長有限，使得這塊市場十分擁擠。除了BI廠商，SAP、Oracle等ERP供應商也提供BPM的功能，而微軟也提供平衡計分卡的解決方案。ERP作為企業的核心應用，是BI廠商最大競爭者；SAP、Oracle用戶可以在ERP系統上順勢發展BPM系統。

但BI廠商則有不同看法。B.O.全球金融市場行銷總監指出，BPM貴在整合企業內部各種不同資料來源於單一畫面內呈現（single view of data），如果企業是在特定ERP上建立BPM，則會提高後端系統整合的複雜性。

SAS副總經理馬繼曾也表示，分析是BPM的精髓，而這並不是ERP這種交易型（transactional）系統廠商的專長。但他認為，製造業或對分析要求能力不那麼高的企業或許可以把PBM建在單一ERP系統上。

但從需求市場能量來看，許芸婷認為，國內還處於剛興起階段。她預計，BPM模組中，企業最先被採用財務功能來解決最基本的成本控管問題。

fr.: http://taiwan.cnet.com/news/software/0,2000064574,20089952,00.htm

張忠謀、曹興誠的頭號敵人－新晶圓教父張汝京

今周刊389期(2004/06/07)
撰文：林亞偉

他是52歲創業，敢於挑戰晶圓霸主張忠謀、
勇於超越晶圓梟雄曹興誠的冒險家；
他是有家不敢歸，民進黨政府眼中帶走晶圓技術的黑名單流浪者；
他是誠信擺第一，眼裡容不下絲毫貪瀆的現代酷吏；
他也是虔誠的基督徒，將一切榮耀歸於主，奉獻家財的慈善家。
張汝京，4年內崛起最快的半導體明星，一個從台灣到上海圓夢的夢想家。

進入初夏的台灣，晴時多雲偶陣雨。這陣子，往返兩岸的企業家，最容易被中國的噴嚏淋成落湯雞。五月二十四日，中共國台辦發布新聞稿：「對於在大陸賺錢又回台灣支援台獨的人，我們是不歡迎的。」這紙聲明，震動了在中國大陸深耕的台商企業家。
被中國媒體點名支援扁政府台獨立場的，從奇美集團董事長許文龍，到廣達電腦董事長林百里。他們，如今處於一個尷尬位置；他們，有著所有台商共同的苦惱，如何從政治紛擾裡脫身。
而張汝京，一個無視扁政府八吋晶圓輸出禁令的台灣第一人。他，已經在中國站穩灘頭堡。當台商一片風聲鶴唳中，他已經是中國政府最重視的創業者。
陽光映照在上海浦東的晶圓廠帷幕牆，熠熠生輝。張汝京總是最早上班的經理人，偌大的停車場，他那部上海大眾桑塔那汽車，已停妥好一會兒了。
晶圓代工霸主台灣積體電路，今年第一季創下單季獲利一百八十七億元的歷史新高。在五月中旬，台積電拆卸了八吋晶圓廠設備，運往上海開始著手裝設，預計年底開始量產。台積電的地位，像日正當中般光芒耀人。但在上海，四年前還是一片荒蕪的浦東張江工業區，彷彿橫空出世般冒出三座八吋晶圓廠。張汝京在五十二歲建了廠，成為中芯國際集成電路編號○○○○○一的員工。
四年前，張汝京是竹科裡最後一座晶圓廠——世大積體電路的總經理。四年後的今天，掛在中芯會客室裡的一幅對聯：「中興華夏半導體，芯繫全球高科技」，具體而微道出他的中國夢。張汝京抓住了中國熱潮，他是全球資金流向中國的大趨勢裡，崛起最快的半導體明星。

落腳中國　已成為威脅晶圓雙雄的第三勢力

三月十七日，中芯在紐約證券交易所掛牌；三月十八日，中芯在香港證券交易所掛牌。股票掛牌，距離張汝京二○○○年決心創業，剛好四年。上市案，為中芯籌集十億美元新資金，也為三、四年前就投資的老股東，帶來三倍餘，近達八億美元的報酬。
中芯的壯大有跡可尋，令競爭對手正視。台積電在去年十二月，具狀控告中芯涉嫌竊取營業祕密。正與威盛電子打官司的友訊科技董事長高次軒就說，台積電決定興訟，一定程度是為了影響中芯的IPO （首度公開發行）。
四年時間內，中芯從營收到市值，都趕上台積電的十分之一。中芯，成為威脅晶圓代工兩大龍頭的第三勢力。
在紐約證券交易所掛牌，對所有企業老闆來說是最榮耀的一刻。紐約證交所也會安排企業董事長、執行長赴紐約證交所大廳，見證股票上市的榮耀，名為「敲鐘儀式」。但中芯在紐約的掛牌，張汝京卻不肯去。他的想法是：事情太多做不完，為了敲鐘飛紐約花三、四天，不值得；榮耀應該歸最基層的員工分享。張汝京抗拒了投資銀行家的軟磨硬泡，決定派線上作業員小組長與基層工程師，代表中芯赴紐約。他本人則出席中芯在香港證交所的掛牌儀式。
樸實簡約，是張汝京的風格。跟隨張忠謀投入晶圓代工產業的張汝京，人生同樣也充滿著轉折。
「人生的轉捩點，有時是這麼不可預期，機械科學畢業的我，因為和福特汽車講薪水不成，弄巧成拙，……竟為我和半導體結下一生的緣。」這是晶圓代工教父張忠謀，在他自傳裡的一段圖說。

圓夢上海　帶領三百名工程師跨海開疆闢土

張汝京與半導體的一生緣，也是愈到後頭愈纏愈緊。
出生於南京，不到一歲就舉家遷台的張汝京，成長於高雄。日後，他從台灣帶了一批三百人的半導體工程師，到上海開疆闢土建晶圓廠。他的父親張錫綸，則隨著國共內戰退走台灣，帶了近兩百位冶金學徒來到高雄，是一手建起高雄六○兵工廠（現改名為二○五兵工廠）冶鍊技術的靈魂人物。
讀張汝京的故事，就像讀海峽兩岸，命運交纏的現代縮影。
高雄君毅社區裡，有位七十歲的徐齊家老師傅，還記得當年的老長官張錫綸，偶爾會帶著小名叫「小三兒」的小兒子來到兵工廠。那是民國四十年代，誰也想不到，當年這頑皮好動的老么小三兒，居然回到了中國大陸，回到昔年老兵心中的夢田，掀起科技風雲撼動兩岸半導體業。
張錫綸夫妻都是虔誠的基督教徒。打小張汝京就跟著父母上教堂、做禮拜。張錫綸更是寬容治軍的上校軍官。徐齊家回憶，老長官最喜歡勉勵大家讀書向上，最愛講北大校長羅家倫追求校花的故事，鼓勵屬下長得不俊俏沒關係，重要的是要有志氣，要肯念書上進。交通大學科管所教授洪志洋是張汝京的多年老友，他笑說，張汝京年輕的時候不是帥哥才子，但他追上紐約州立大學水牛城分校的校花Scarlett，是真正有內涵的才子配佳人。
《鋼鐵材料選用手冊》、《實用錫及錫合金電鍍技術》等專業用書是張錫綸所著的專業書籍。而母親劉佩金，與前空軍總司令賴明湯上將的夫人孫德芳、前總統府資政李國鼎夫人宋競雄，為金陵女大念書時的手帕交。隨著國民政府來台，這三位手帕交與其他金陵女大校友，在台北創辦了金陵女中。念台大機械系時，張汝京與母親同住金陵宿舍，就在金陵校園的薰陶下，種下他日後建廠又辦學的種子。
張汝京在台大機械系的同班同學、《新環境月刊》基金會董事長林陽泰說，大學時期，張汝京常常不發一語，但每次發言都很有想法。在那個習慣抄別人筆記的年代，他，從沒抄過別人的筆記。「張汝京的道德操守無庸置疑，我只能說他有潔癖。」前中華開發工銀董事長胡定吾，這樣形容張汝京。而他不抄別人的筆記，他領導的中芯，會不會去抄台積電的專利呢？這得留待美國法院的判決。

進入德儀　參與海外建廠計畫奠定建廠實力

一九七七年，張汝京進入德州儀器。在德儀的二十年時光，打下他日後領導統御的底子。那時，如今的半導體霸主英特爾才九歲大，德儀則已成立三十六年，正值黃金歲月。初進德儀的二十九歲張汝京，還是小工程師；那時，張忠謀四十六歲，已是德儀資深副總裁，負責管理德儀consumer product（消費產品）事業部，手下達四千人之多。張汝京正是其一。
多年後，老張與小張才在台灣新竹，因為台積電買了世大積體電路而碰面。碰面時，張汝京如數家珍地把當年的consumer product的主管一一點名，張忠謀則是笑著說，他都記得。張忠謀更記得當年在德州Lubbock，德儀消費產品的大本營裡，有一位叫Richard Chang的同鄉。張汝京遙想當年：「自己那時官太小，見不到Morris（張忠謀），四千人裡，華人只有六、七位，而Morris知道我是有可能的。」
在德儀，張汝京持續先前在化工廠當工程師的經驗，從研發設計工程師做起。與他同期的德儀長官，皆是半導體第一把手。管張汝京專案的老闆名叫Jack Kilby（傑克基爾比），他正是積體電路的發明人，張汝京在他手下的團隊待了四年。
「在德儀，我學到太多了，有太多的人願意教我，實在受益匪淺。Jack Kilby不僅會做事，脾氣也實在好。我在德儀學了怎麼做事，但怎麼做一個溫和的人，我沒學到。」德儀的輝煌年代，張汝京躬逢其盛。
在德儀，曾有一位廠長邵子凡將瀕臨倒閉的晶圓廠起死回生，他管過十個晶圓廠，張汝京視為永遠的恩師，更是德儀真正的晶圓廠建廠高手。八○年代末，宏碁與德儀合資成立德碁半導體，德儀派出的建廠團隊領導人就是邵子凡，他帶領十二位工程師一塊返台。德儀為了栽培這批建廠骨幹，從德州達拉斯到日本筑波廠訓練達一年之久，才派回台灣。
邵子凡的提攜，加上為德碁蓋廠的實地練兵，豐富了張汝京的建廠經驗。隨後，張汝京跟隨德儀建廠團隊一路南征北討，從台灣的德碁，蓋到新加坡、義大利、泰國。直到來到世大積體電路。

接下世大　從建廠高手蛻變成晶圓廠經營者

世大一役，是張汝京人生的大考驗也是大轉折。
一九九七年，張汝京在當時的中華開發總經理、兼世大副董事長胡定吾的遊說下，同意離開待了二十年的德儀退休。隔年二月十八日，張汝京接任世大積體電路總經理。接下世大，張汝京才認識了投資世大積體電路的眾多股東、金主，才真正從建廠高手，蛻變成一位晶圓廠的經營者。日後，張汝京轉戰上海，昔年的股東金主，也成為張汝京資金上的最大助力。
世大籌設之初，正處於半導體景氣最低迷的時刻，還曾被同業譏為「世上最大的笑話」。誰也想不到就在三年後的二○○○年一月，台積電以五十億美元的高價，以一股台積電股票換兩股世大股票購併。當時，台積電股價高掛兩百元，正是晶圓代工景氣的史上高峰。
世大期間，張汝京「酷吏」的形象，開始在竹科流傳。由於世大成立之初，以約九億元的價格接手華邦一批晶圓廠管理團隊，華邦派成為世大最初的經營核心。但隨著張汝京入主，在胡定吾力挺下，張汝京的鐵腕治理，讓華邦派逐漸淡出世大。
「如果張汝京上天國，我寧願不進天國的大門。」這是一位前世大主管，對張汝京的評價。他廉潔自奉，眼裡容不下絲毫的貪瀆。在世大時期，他最著名的一次立威，就是晶圓廠的氣閥系統（Hook up system）採購事件。
原來，張汝京一看底下簽上來的採購預算覺得不對勁，就請幹部仔細盤查。但幹部回報沒有問題，讓張汝京勃然大怒，改派另一區的工程師連夜徹查。一查之下，果然承包商浮報超過五百個閥頭，一個閥頭就是十萬元。換句話說，廠內有人與承包商互相勾結謀取超過五千萬元的利益。張汝京毅然開除有問題的幹部，在世大掀起軒然大波，更在敵對派系的推波助瀾下，他的「酷吏」形象不徑而走。
篤信主的張汝京，在世大磨難頻頻。
一九九九年，世大的兩條八吋晶圓生產線完成試產，準備迎接當年來到的景氣好光景，卻發生九二一大地震，緊接著在當年九二二發生大火。地震加上火災，更有股東打電話直接用三字經問候張汝京。地震，打壞了世大計畫在九月分損益兩平的規畫，大火則燒壞了整個配電機房，讓張汝京身、心、靈俱疲。
震災後，世大廠房停水、停電，張汝京以廠為家全力善後。當晚，祕書拿了兩個碗粿給他裹腹；晚上，張汝京吃了一個；隔天一早，張汝京吃了另一個。無奈的是，停電後冰箱壞了，張汝京不知情的吃下壞掉的碗粿，整個人臉色蒼白上吐下瀉整天，還得拿著手電筒在漆黑缺電的廠房搶救。「那時真慘。」張汝京憶起往事，不堪回首。
經過善後，張汝京以健康因素為由，在十一月提出辭呈。此時善後的世大廠房煥然一新，並沒有因為地震與大火傷筋挫骨。十月，世大損益兩平；十一月，世大開始單月獲利。那時候，一片晶圓漲到三千、四千美元的報價；世大當時的晶圓出貨量約為一萬片，做一萬片，就達到四千萬美元的晶圓廠單月損益平衡點。但董事會迎接張汝京的，並非要他帶領世大做隻浴火鳳凰，而打算趁景氣高峰將世大風光嫁出。並為了迅速融合台積電、世大文化，有些人希望張汝京早點離開。

離開台灣　在對岸找到了大展拳腳的新舞台

張汝京說，購併後，很多人說他負氣出走來到上海。但他說：「來到中國，是我在世大時期就規畫好的藍圖。世大計畫建十個廠，一到二廠建在竹科，是模範廠；三到十廠就在大陸。因為，將來的市場在中國。」
對張汝京而言，世大併入台積電後，在家大業大的台積電裡論資排輩，他只能算是廠長級人物再加一級。頓失舞台的他，決心赴上海圓夢。台積電的一場購併案，激發了張汝京的創業夢，為自己製造了在中國最大的競爭對手，恐怕是張忠謀始料未及的。
二○○○年一月七日，台積電宣布購併世大沒幾天，在新竹的凱撒飯店，有世大近五十位幹部為張汝京送行，張汝京談到將來有可能前進中國蓋晶圓廠的構想。當時，有意願考慮跟隨的主管超過一半。
千禧年農曆新年過後，張汝京離開台灣，先到香港尋覓建廠土地，再到上海，最終決定落腳上海浦東。決定落腳中國，籌畫中芯的最初幾個月，是張汝京最開心的一段日子。因為，上帝雖然把他在世大的門關了，卻為他開了另一扇窗。這扇窗，讓張汝京可以看得更遠，飛得更高。
中芯籌辦之初，張汝京也如火如荼投身希望小學工程。當時不少台灣友人，都以為張汝京到中國大陸獻身教育事業去了。原來，一九九五年是張汝京第一次接受中國大陸邀請，代替長官邵子凡到北京演講半導體技術。接待單位安排入住的是富麗堂皇的五星級旅館，向來節儉的張汝京一看，寧可換住便宜一點的旅館。接待張汝京的信息產業部官員也從善如流，按張汝京的意思，換一個只要五分之一價錢的旅館。
信息部的官員叫唐新萍，是貴州狀元、學歷是清華大學微電子研究所畢業。她跟張汝京說，窮人家的孩子只少了機會，只要有好老師、好教材，貧脊的土地也能開出鮮艷的花朵。
就在這位官員牽線下，一九九六年，張汝京與友人到了貴州鄭安縣碧峰鄉，捐了生平第一個希望小學工程。從此，張汝京就愛上了辦學，這一蓋，就蓋了二十所希望小學。從貴州、雲南、四川、甘肅，都有張汝京這群人奉獻的心血。
「在台灣，我在股票上賺了錢，就把股票賣了些捐出來；其實很多人這樣做的。我們的group算小的，還有更大的呢！」談起希望小學，張汝京的臉上彷彿就發了光。公餘的張汝京最快樂的就是繞到離晶圓廠只有幾條街遠的中芯國際學校，看著裡頭來自十六國的小朋友玩耍嬉戲，也包括他小學五年級的兒子。

立足浦東　成為中國最有實力的新晶圓教父

在上海，張汝京用了四年時間蓋了三座八吋晶圓廠，二千五百戶的中芯花園宿舍，五百人就學的中芯國際學校。在天津、北京，中芯的八吋廠、第一座十二吋廠，今夏就可以進行試產。在晶圓代工景氣依然熱絡的二○○四年，中芯可望安然渡過。接下來，就要看張汝京如何領導中芯，在不景氣裡存活勝出。
在張忠謀自傳的前傳裡，在國共內戰的亂世裡，有一段是這樣寫的：我們租了一條船遊黃埔江，滿天繁星下，遠遠的上海如醉如夢，同遊中的一人大喊：「黃埔江，我們還能在這裡住多久？」
如今，張忠謀也回到上海了。只是，台積電的上海松江廠，已經晚了張汝京四年，天津、北京兩大要地，中芯也站穩了腳步。在上海黃埔江畔，張汝京是如今最有實力的晶圓代工新教父。（本文轉載自389期今周刊）

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04 June 2004

人品比人才重要

作者：林宜諄攝影：陳應欽 2004.6 ／第216期

這是一家跨國大銀行交給應徵者的難題，十多位年輕人開始絞盡腦汁，想像自己所面臨的處境，然後以四到五人分組的方式，討論可能採取的作法和背後的考量。主考官就坐在一旁，仔細聆聽整個討論的過程。

現在你是公司的主管，旗下一位同事生了重病，必須請長假休養，但他的假期已經用完，此時，他的太太跑來找你，表示還扛著沈重的房貸，如果失去老公這份收入，將繳不出貸款，房子會被查封，因此希望老公可以繼續上班，但是現在部門人手、預算吃緊，業績壓力又大，此時你該怎麼辦？」

這是一家跨國大銀行交給應徵者的難題，十多位年輕人開始絞盡腦汁，想像自己所面臨的處境，然後以四到五人分組的方式，討論可能採取的作法和背後的考量。主考官就坐在一旁，仔細聆聽整個討論的過程。

其中一位應徵者提出他的解決方案：「不如少上一檔廣告，省下的經費足以支付那位同仁的薪水。」後來，他被判出局。

一千多位名校畢業的MBA高材生，經過企業層層面試和筆試的篩選與淘汰，刷到剩下十多人，這些原本突破重圍的優秀應徵者，經過最後一關「人品大考驗」而得以倖存者，不到三分之一。

「答案沒有對或錯，測驗的只是人心，我們想知道你的人品和想法跟企業文化是否契合（match），」扛起徵才大任的花旗銀行台灣區人力資源處副總裁閻台生說。

花旗銀行在全球推出業界知名的「MA儲備經理人才計畫」（Management Associate program），在亞洲培育出多位政界與金融界精英。四十年來，花旗在台灣每年固定徵選台大、政大和海外MBA，從中挑出未來將重點栽培的高階經理人選，包括花旗集團台灣區總裁陳子政、中信銀總經理陳聖德、建華金執行長盧正昕、高盛亞太副董事長宋學仁、台灣大哥大總經理張孝威等，當年都是花旗MA出身，而「品德」正是他們得以擊敗競爭對手、脫穎而出的最重要關鍵。

人才無人品闖禍甚於庸才

「人才是可以後天訓練的，但人才若缺乏人品，闖的禍反而比庸才更大，因此公司選才，才華再高，沒有人品寧可不要，」閻台生下了註腳。

前美國德州儀器總裁兼執行長佛瑞德．布希（Fred Bucy），在「我們如何甄選高階主管」（How we measure managers？）一文中指出，德儀在甄選高階主管時有十項必要條件，例如冒險意願（willingness to take risks）、獲利能力（ability to make a profit）、創新能力（ability to innovate）等等。不過，「誠信（integrity）」絕對名列榜首。

佛瑞德．布希指出，經理人員即使很聰明、有創意又很會替公司賺錢，但如果他不誠實，則他不僅一文不值，對公司反而是相當危險的人物。他對誠實所下的定義是，當經理人發生難以預料的事情而無法達成承諾時，他必須儘可能通知對方，解釋未能達成的原因，並竭盡所能去減少對方的損失。

企業最大的資產是人才，一旦用人不當，人才也會成為企業最大的負債。因此，人才的品德比專業能力更重要，因為人品攸關企業的永續競爭力。

1995年，一位年僅二十八歲的霸菱銀行新加坡分行期貨交易員李森（Nick Lesson），短短不到三年內，以偷天換日的手法，進行不當交易，讓長達兩百三十二年歷史的英國霸菱銀行（Barings Bank）倒閉，最後以1英鎊的象徵性價格，被荷蘭ING集團收購。

2003年5月11日，《紐約時報》刊登一則令人震驚的道歉啟事，替該報二十七歲記者布萊爾（Jayson Blair）抄襲及杜撰新聞一事，向所有讀者及相關人士致歉。雖然《紐約時報》勇於認錯、扛起責任的態度值得欽佩，但這個事件已足以讓它的百年金字招牌受損，因為連全球公認最好的報紙都有作假的新聞，媒體如何能再取得讀者的信賴？

2003年10月，華人圈最大的律師事務所理律驚爆員工劉偉杰盜賣客戶託管股票案，盜賣股票金額高達新台幣30億元，讓理律一度瀕臨破產，雖然最後取得客戶諒解並達成協議，以十六季分期攤還、外加十八年法律服務和公益慈善抵債的方式收場，但在金錢損失外，多年辛苦打造的品牌與商譽受創更大。

無論企業管理制度多麼嚴謹，一旦雇用品德有瑕疵的人，就像組織中的深水炸彈，隨時可能引爆。

曾被美國《財星》雜誌（Fortune）評選為五百大企業中，高居第七名的能源巨人安隆（Enron），於2001年底宣布破產，成為美國有史以來最大宗的破產案。一家年營收達1000多億美元的企業，能在短時間內崩解，肇因於執行長與財務長勾結全球第五大的安達信會計師事務所，在財報上灌水作假、隱藏債務，藉以哄抬股價牟利。

後來世界通訊（WorldCom）、泰科（Tyco）、全錄（Xerox）及默克藥廠（Merck）等知名企業也相繼爆發會計弊案，因此掀起全球對公司治理和企業倫理高度重視的熱潮。

4月下旬，美國電訊大廠朗訊（Lucent Technologies）以迅雷不及掩耳的速度，開除包括中國區總裁在內的四位高階經理人，因為他們涉嫌違反「反海外腐敗法（Foreign Corrupt Practices Act）」，以行賄方式打通中國市場的人脈。此次朗訊決心壯士斷腕，無非是擔心陷入「安隆第二」的危機。

人品攸關企業永續競爭力

西諺云，「好的倫理為經營之道（Good ethics is good business）」。企業競爭，不只是策略、技術和創新的競爭，最後決勝負的關鍵，往往掌握在品德手上。

跨國企業IBM轉型為服務導向的高科技公司後，發現尤其在提供無形服務的業務競爭時，影響客戶最後採購決策的因素，往往是口碑和信賴度，而IBM人長期累積的品牌形象成為臨門一腳。

IBM訂定的九項用人標準中，有五項跟品德相關：具備「勇於負責、工作熱忱、自我驅策、值得信賴和團隊協力」的能力。IBM人力資源部門內部有不成文規定：絕不任用「帶兵集體跳槽」的主管，因為「有道德瑕疵」；也絕不任用帶著前一家公司資源前來投靠的人才，因為「今天你偷了老東家的東西過來，難保明天不會偷IBM的東西出去。」

「企業品德是一種無法量化的競爭力，」台灣IBM人力資源部副總經理柯火烈加重語氣，企業如果不重視誠信，不但影響企業形象，也絕對影響企業的競爭力。

麥克雷恩（Michael Rion）在《負責任的經理人》（The Responsible Manager）一書中指出，重視品德的企業，除了可以免於訴訟的危機，高道德標準的要求，還有助於提高業績表現，因為顧客認同企業形象而變得更加忠誠，員工也因此提高生產力。

美國奧克拉荷馬市成立超過半個世紀的的精瑞公司（Kim Ray Inc.），是一家生產原油開發機具的製造商，即使台灣、大陸目前都具備生產這種機具的技術，近二十年生產成本不斷上揚，但精瑞公司仍堅持不漲價，以提高生產效率維持足夠的利潤，因此產品市占率還能高達全球市場五成以上。

精瑞公司的成功祕訣，在於董事長何霆翱（Tom Hill）從1992年起所推動的企業品格訓練計畫。

剛開始，為了找出生產效率無法提升的原因，他把整個工廠運作的情形錄影下來，發現不少員工消失在鏡頭下，原來有人花了不少時間四處尋找工具，有人偷偷跑去喝咖啡休息。後來，他決定透過品格教育訓練，向員工強調井然有序、主動、盡責等多種好品格特質的重要，員工在潛移默化下士氣大振，原本安裝機器的時間從六到八小時，縮短到只要二十七分鐘，競爭力大為提升。

不僅於此，精瑞公司也強調企業應盡的社會責任。

在石油產業景氣低迷時，精瑞介紹員工到其他公司暫時安頓，或是鼓勵他們到市政府當義工，再由員工薪資提撥成立的基金支付薪水差額，以取代資遣員工，結果員工對企業忠誠度提高，也贏得「品格企業」的美譽。

「如果把企業比喻為一棵大樹，則品格有如樹根，若樹根開始腐爛，不管樹多大多茂盛，已可預見這棵樹終將枯萎，」剛度過七十大壽的永光化學董事長陳定川七年前率先自美引進品格教育，奠定「愛心管理」基礎，「即使徵才薪資條件無法跟台積電等大公司相比，優秀人才也願意進來」。

企業領導人要以身作則

近來倡導「企業倫理新意義」的中華民國管理科學學會理事長許士軍指出，過去企業為追求提高效率、降低成本，訂定許多規範，但進入知識社會時代，企業經營需要的是「創新」，必須讓員工自主，不能再層層節制每個員工的行為，就在「捏太緊怕死掉，放太鬆怕飛掉」之間，管理科學的精神和制度除了要更加尊重個人，倫理更是不可或缺。

「現代企業的典章制度必須建立在信任上，而信任就是一種倫理關係，」許士軍說。

企業倫理的推動與落實，最好的方法是讓企業倫理的觀念融入企業的核心價值，塑造出強有力的企業文化，進而影響員工的行為和意識型態，而企業領導人扮演關鍵性的角色。

有一次，福特六和汽車的台灣代理經銷商因銷售福特汽車大賺一筆，特地買了一根高爾夫球木桿當禮物送給總經理沈英銓表達謝意，總經理收到後二話不說，立刻按照公司規定的程序，附上一封書信表明心領，然後連同禮物退還給對方。

由於總經理以身作則，福特人自然而然遵守公司規定，絕不收受超過25美元的禮物餽贈，連小錢也不會占公司便宜。「即使出公差回來報帳，有人請客的那一頓，也不會虛報誤餐費，」福特六和人力資源處副總葉慶煌說。

台灣本田（Honda）總經理藤崎照夫強調，企業領導人的品德相當重要，因為他是企業的領導核心，也是一種公器，如果不能以身作則，就會「上樑不正，下樑歪」。

他舉例，一家與Honda往來密切的企業，因為公司規範清楚嚴明，剛開始成長相當快速，後來因為企業領導人一度走偏，結果危及到企業的生存。

相對於歐美企業動輒搬出厚厚一疊員工倫理守則要員工簽署，日本企業對員工的態度較傾向「人性本善」，相信員工會主動對自己負責，因此不需要透過行為規範來管理。

「要那麼多規範有用嗎？像美國安隆設立很多規範，但弊案照樣發生，規範再多，不能遵守，還不是一樣？」藤崎照夫面對記者一再詢問為何沒有書面規定，面露一臉不耐，因為他認為「這是種社會規範的常識，根本不需一再重複或是把每個細節都加以規範」，因此不值得討論。

藤崎照夫認為，員工的人品很難透過品格教育來改變，只有讓員工的自我感到驕傲，對企業產生認同，這樣就會主動提供高品質的產品和服務。

商學院開始正本清源

除了企業界開始認真檢討企業倫理和公司治理的重要性外，身為企業經理人培育搖籃的商學院，近年來也紛紛覺醒。

最近管理學界興起一門「全面倫理管理（Total Ethical Management，簡稱TEM）」的課程，其熱門程度已經超越過去備受重視的「全面品質管理（Total Quality Management，簡稱TQM）」課程。

美國紐約亞斯平（Aspen Institute Business and Society Program，簡稱Aspen ISIB）研究機構每兩年固定針對全球一百多個商學院進行調查，根據最新公布的調查顯示，愈來愈多商學院學生開始認真思考企業在社會中扮演的角色，美國商學院也開始增加企業倫理、非營利組織及企業社會責任等課程。

著名的美國賓州大學華頓商學院最近發現，很多剛進來的MBA新生很期待修習企業倫理相關課程，在過去，這些課程相當冷門。

密西根大學商學院今年推出領導特質發展計畫，邀請業界高階經理人來談談自身面對倫理兩難的心路歷程，同時透過工作營和團隊遊戲的方式，希望藉此形塑學生成為有良心的企業領導人。

「我們必須讓未來CEO的經營目標改為回饋社會、誠實經營但仍然獲利，在此之前，誠信（integrity）是必要條件，」一位美國MBA學生說。

這股風潮，也開始在台灣校園裡醞釀。

根據管科會統計，國內商學院所開設的企業倫理課程，已經由2000年的一百二十五門，增加到九十一學年度一百六十七門，成長率達三成。不過，三年間只有十七所大學和二十五所技職院校開設企業倫理課程，其中連續三年開辦者不到三分之一。

十年來，每週五上午十點到中午十二點，固定是中原大學商學院畢業班的學生們上企業倫理的時間。中原大學商學院是國內最早，也是唯一將企業倫理納入必修課程的學校，從大學部到研究所的學生在離開校門前最後一個學期，都必須經過倫理教育的洗禮。

推動企業倫理教育多年的元智大學工業工程與管理系副教授胡黃德，透過在課堂上與學生討論成功和失敗的倫理個案，以及角色扮演的遊戲方式，讓學生逐漸架構心中那把判斷的尺。「不過，要不要做、想不想做、敢不敢做，只有在真正面臨決策時才看得出來，」胡黃德說。

有趣的是，根據中央大學EMBA畢業生洪煥仁，針對國內十一所主要大學MBA和EMBA進行的調查結果顯示，台灣學生普遍認為企業招募時強調企業倫理，以及企業主能否身體力行，比上課時強調企業倫理更為有效，然而歐美學生卻認為把企業倫理列為學校必修課程，比企業招募時才強調企業倫理還重要，兩者看法大相逕庭。

中華民國管理科學學會理事長許士軍指出，哈佛大學企管教育早在十幾年前就開始強調企業倫理的重要，因為該校MBA學生曾被批評「有一流的頭腦，卻只有三流的倫理」，影響學校名譽和學生出路，因此有人捐出3000萬美元給學校強化企業倫理教育，反觀台灣業界和學界近幾年雖開始重視，但還有待加強。

企業是倫理價值的最後淨土

《第三波》作者托佛勒（Alvin Toffler）在書中描述，當人類從第二波以資本為主的工業社會，進入第三波以人為主的資訊社會後，自我實現和自我利益便被放在優先順位。

日前教育界公布一份針對國內中學生所做的問卷調查，結果發現竟有三分之二的受訪學生表示認同「為達目的，不擇手段」的價值觀，讓前教育部長、現任中央研究院副院長曾志朗憂心忡忡。

曾志朗強調，學校教育有必要趕快建立倫理課程，同時社會也要用企業的力量塑造一個重視倫理的環境。

身為經濟學家卻積極倡導「群我倫理」觀念的前台大校長、現任元智大學管研所教授孫震，也很憂心愈來愈多台灣年輕人太強調「自我」的心態。

他語重心長地指出，這幾年台灣漸漸失去社會最大公約數——倫理，「身為社會中流砥柱的企業，可能是台灣剩下的最後一塊淨土。」

孫震相信，透過企業文化的建立，可以幫助社會維繫倫理的核心價值，同時透過經濟上的節制力量，例如透過升遷和薪資制度給予約束，不符合企業文化者就予以淘汰等方式，挽救台灣社會不再一味地放縱自我。

誠如曾志朗所言，「如果人與人之間缺乏信賴（trust）和信任（credibility），則無法建立一個重視相互連結的e化社會。」未來企業必須拿出公司治理與資訊透明，取得股東和顧客的信賴，也要靠企業倫理建構出公司以及員工間的信任，而這將是企業追求永續經營的唯一道路。

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